2019德勤全球人力资本趋势报告.pdf

领导社会企业 ： 以人为本进行企业重塑 2019 德勤全球人力资本趋势报告德勤人力资本专家通过研究 、 分析及行业洞见 ， 帮助企业对人力资源 、 人才 、 领导力 、 组 织及变革等领域进行设计并协助贯彻实施 ， 最终通过优化人员绩效提升企业经营业绩 。 更 多内容访问Deloitte “ 人力资本 ” 部分 。1 目录 引言 | 2 附录A | 10 附录B | 13 劳动力的未来 | 16 非传统劳动力 | 18 从岗位到超级岗位 | 26 21 世纪的领导力 | 32 组织的未来 | 38 从员工体验到人文体验 | 40 组织绩效 | 48 奖酬 | 54 人力资源的未来 | 60 人才引进 | 62 生命不息 ， 学习不止 | 68 人才流动 | 74 人力资源云 | 80 展望未来 | 862 引言 领导社会企业 ： 以人为本进行企业重塑 在 2019 年 ， 日益复杂且严峻的经济 、 社 会和政治环境正在对企业的战略发展提 出挑战 。 在今年的全球人力资本趋势调 研中 ，86% 的受访者认为 ， 面临人工智能 （AI）、 认知技术和自动化技术的加速发展 ， 他们必须 重塑自己的学习能力 。 在经历了近 10 年的经济 增长之后 ， 1 尽管大多数企业均在关注数字化转 型 ， 但 84% 的受访者仍告诉我们 ， 他们需要重 新构思员工体验以提高生产效率 。 同时 ， 面对更 加多样化的劳动力 ， 企业需要以更快的速度适应 。 80% 的受访者认为 ， 他们需要以差异化的方式 培养领导者 。 虽然这些似乎是长期存在的人力资本问题 ， 但如 今他们是在一个全新的 “ 社会企业 ” 的环境中产 生的 。 在去年的 全球人力资本趋势 报告中 ， 我们描述了社会企业的崛起 这些企业的使命 是兼顾企业收入增长与获得盈利的同时 ， 也关注 对环境和利益相关者网络的尊重与支持 。 今年 ， 我 们认为推动社会企业崛起的压力变得更加严重 。 这也正驱使着组织不仅停留在使命宣言和慈善事 业 ， 而是进一步去学习如何领导社会企业 以 人为本进行企业重塑 。 领导社会企业 当首席执行官们被问到什么是 2019 年衡量企业 成功的最重要因素时 ， 他们提到最多的是 “ 对社 会的影响 ， 包括收入不平等 、 职场多样性和环境 保护 ” 2 ， 这说明了该议题的重要性 （ 图 1）。 虽然首席执行官们已经认识到这个问题 ， 但他们 尚未找到解决办法 。 那是因为领导社会企业并不 等同于践行企业社会责任 ， 也不是参与社会影响 力项目或者定义企业的使命愿景 尽管所有这 些也很重要 。 领导社会企业意味着 ， 企业在创造 利润并为股东带来回报的同时 ， 他们必须尝试去 改善员工 、 客户和我们所生活的社区的命运 。 在 当今世界 ， 面对如今的社会挑战 ， 实现这一目标 需要进行大范围的企业重塑 。 持有这种观点的不止有我们 。 德勤在第四次工业 革命全球领导力调研中印证了 ： 首席执行官和企 业领导者对社会影响和社会联系表示重视 ， 以及 这两个要素对于评估企业年度业绩的重要性 。 3 今年的全球人力资本趋势调研对 119 个国家的近 一万名受访者进行了调查 ， 调查一方面通过社会 企业角色的加速增长 （ 图 2 ） 说明这一问题 ， 同 时也论证了社会企业与财务表现之间的正向关联 关系 （ 图 3）。 以人为本进行企业重塑 毫无疑问 ， 第四次工业革命正在颠覆原有的政 治 、 经济和社会结构 。 这种颠覆正在以前所未有 的方式对工作 、 员工和雇主产生影响 。 对于诸如 收入不平等 、 劳动报酬 、 以及企业在社会中的作 用等问题仍存在各种争议 ， 这些社会企业背后的 矛盾会反映在劳工 、 监管 、 社会关怀等各个领域 ， 这些问题已经引起了世界范围内的关注 。 例如 ， 在 2018 年 ， 美国经历了 20 次重大停工 ， 涉及 社会企业是什么 ？ 社会企业是这样的一个组织 ： 兼顾企业收入 增长与获得盈利的同时 ， 也关注对环境和利 益相关者网络的尊重与支持 。 这包括倾听 、 投资并积极的利用这些改变当前世界的趋势 。 与此同时 ， 社会企业也是这样的一个组织 ： 肩负着成为优秀企业公民的责任 （ 包括组织 内部和组织外部 ）， 他们是同行的榜样 ， 并 在组织的各个层级促进高度的合作 。 引言3 注：由于四舍五入，数字总和有可能不等于100% 信息来源： 第四次工业革命中的成就：充满变革与不确定的时代的四个领导角色 ，德勤与福布斯共同研究发布 图1 受访者认为社会影响最常被视为评估年度绩效时衡量成功的首要因素 排名第一 排名第二 排名第三 排名第四 排名第五 34 21 18 17 21 21 22 社会影响（例如：多样性、不公平、环境） 客户满意度 员工满意度/保留率 财务表现（例如收入、利润） 法规遵守 34% 16% 16% 16% 18% 21% 18% 21% 20% 18% 17% 21% 21% 21% 20% 17% 22% 22% 19% 20% 20% 14% 21% 23% 22% 48.5 万名工人 。 这是 2007 年以来涉及人数最多 的一次 ， 并且教育行业的罢工是迄今为止最频繁 的 。 4 与此同时 ， 美国名义上工资水平增长持续 超过 40 年 ， 但人们的实际购买力却在通货膨胀 后没有明显的增长 。 5 包括美国在内的许多发达 经济体的收入不平等现象也有所增加90% 工 作者在过去的 18 年里收入只增加了 5% ； 6 在中国 ， 收 入不平等现象也愈发显著 。 7 这种颠覆对工作 、 员工 、 劳动力市场进而对雇主 的影响 ， 是我们深思熟虑后选择 “ 重塑 ” 这个词 的原因 。 这种重塑将直达最核心的部分 组织 的基础 。 这种重塑不是在边边角角上进行修补 ， 因为在工作 、 劳动力和工作场所等方面 ， 都有大 量举措需要完成 。 全球调研显示 ，85% 的员工不 敬业或非常不敬业 。 8 人们的工作时长正在增加 ， 关于他们的经济压力和精神压力的问题严重成度 似乎也达到了顶峰 。 专家将日本年轻男性的高自 杀率归因于 “ 不确定就业 ” 的增加 。 在 “ 不确定 就业 ” 中 ， 年轻人受雇于短期劳动合同 。 9 在美国 ， 也有超过 40% 的劳动力没有稳定长期的工作 ， 10 超过三分之二的千禧一代和 Z 世代 （1990 年代 中叶至 2010 年出生 ） 的工作者都从事副业以勉 强维持生计 。 11 在今年的全球人力资本趋势调查 中 ， 超过 50% 的受访者告诉我们 ， 他们认为员 工在新雇主中找到新工作比在目前所任职公司内 调 岗更 容易 。 现 在的 研究 表 明 ， 人 们辞 职的 首要 原因是 “ 无法学习和成长”。 12 信息来源： 德勤2019全球人力资本趋势调研 图2 近年来，社会企业对组织来说变的愈发重要 社会企业对于您所在的组织的重要性如何变化？ 更不重要 同样重要 更加重要 当前与未来三年相比 当前与过往三年相比 4% 7% 44% 49% 40% 56% 2019 德勤全球人力资本趋势报告4 人口的变化也在驱使企业重新思考到底需要雇佣 哪些人来工作 。 许多发达国家的出生率低于世代 更替水平 13 （ 在美国和英国 ， 生育率为每名妇女 生育 1.9 个孩子）， 14 现在美国劳动力增长最快 的人群是 55 岁以上的人 。 15 由于健康科学的发 展 ， 整个社会群体均享受到了长寿红利 ， 但我们 不确定这些员工在更长的寿命中应该担任哪些工 作 、 职业或角色 。 最后 ， 随着自动化在工作场所变得越来越普遍 ， 我们发现工作需要被赋予新的意义 。 技术不仅入 侵了工作场所 ， 而且正在塑造和监管人们在工作 中的身份或角色 ： 算法确定工人应该执行什么任 务 ， 鼓励工人以某种方式行事 ， 或是通过数据分 析识别员工的身份以及他们关注的领域 。 技术发 展在许多方面都领先于我们的领导者和组织 ， 因 此人性化的元素需要加快发展的步伐 。 为了更好的帮助组织进行重塑 ， 我们为社会企业 提出了一套以人为本的原则 （ 图 4）。 这五项原 则帮助社会企业聚焦 “ 以人为本”， 并在他们做 出将会对人们造成潜在影响的举措或商业决策的 时候 ， 为他们提供衡量标准 。 因为今天的一个悖 论是 ， 虽然我们生活在一个拥有先进技术的世界 中 ， 但始终是人的潜力在推动着我们前进 。 2019 年的10 个人力资本趋势 社会企业的五项设计原则为我们解答了为什么要 重 塑 。 然 而 ， 若 要 真 正 实 现 其 影 响 与 意 义 ， 哪 里 才是我们发力的方向呢 ？ 为了回答这个问题 ， 我 们从实操角度将 2019 人力资本趋势分为三个重 塑区域 ： 第一 ， 应对劳动力的未来 ： 组织应该如 何适应岗位与工作体系 、 开放人才经济和领导力 变革带来的影响 ； 第二 ， 应对组织的未来 ： 如何 利用团队 、 人际网络和新的奖酬方式驱动企业业 绩 ； 第三 ， 应对人力资源的未来 ： 人力资源管理 职能如何迎接能力与技术的重构所带来的挑战 ， 并专注引领人力资源部门以至于整个企业的转型 。 劳动力的未来 非 传统劳动力 ： 已成为主流 。 多年来 ， 许多人认 注： 由于四舍五入，数字总和有可能不等于100% 信息来源： 德勤2019全球人力资本趋势调研 图3 更成熟的社会企业在新的一年预期有更大的业绩增长 如何评价您所在的组织作为社会企业的成熟度？ 未作答 业绩增长比2018 年减少10%以上 业绩增长比2018 年减少1%至10% 业绩增长情况与2018 年类似 业绩增长比2018 年多1%至10% 业绩增长比2018 年高于10% 18 我们是行业领袖 我们正在迎头赶上 我们与同业水平一致 我们落后于同行 我们不觉得这很重要 32% 41% 21% 4% 2%1% 1%1% 1%1% 1%3% 1%4% 29% 39% 24% 5% 24% 42% 26% 5% 26% 37% 26% 8% 26% 29% 33% 7% 引言5 为合同工 、 自由职业和临时工作是 “ 非传统用 工”， 是全职岗位的补充 。 而如今 ， 即使是在人 才市场供不应求的大环境下 ， 这一部分劳动力队 伍也已经发展壮大而成为主流力量 。 这一现象使 企业在制定发展规划时需要战略性审视各种用工 形式的配置 。 此外 ， 获取和部署非传统劳动力的 最佳实践正初现雏形 。 如果经济持续增长 ， 企业 必须更灵活地适应这些新的用工形式 ， 并以战略 性的方式对其进行规划和使用 。 从岗位到超级岗位 。 绝大多数组织表示他们希望 在未来三年内增加或大幅增加人工智能 、 认知技 术 、 机器人流程自动化和机器人技术的使用 。 随 着企业对这些技术的采纳 ， 他们发现几乎每个岗 位都必须进行改变 ， 并且未来的工作岗位将会有 更多的数字化 、 跨界融合 、 数据驱动和信息驱动 因素 。 但是 ， 为了能够充分利用技术 ， 组织还必 须重新设计工作 ， 聚焦于发现工作中人类独有的 优势部分 。 这将创建我们称之为 “ 超级岗位 ” 的 新角色 ： 将多种传统岗位重新组合 ， 从而整合成 为新的角色 ， 以充分利用人与技术的合作 ， 最大 化撬动生产力及生产效率的提升 。 21 世纪的领导力 ： 站在新与旧的十字路口 。 发 展 领 导 者 是 我 们 这 个 时 代 老 生 常 谈 的 话 题 。80% 的受访者告诉我们 ， 领导力是一个重要或非常重 要的问题 ，80% 的受访者表示 “21 世纪领导者 ” 面 临 着独特且全新的要求 。 为了在 21 世纪更高效运 作 ， 领导者必须采取新的方式来完成传统业务 目 标 ： 这需要理解实现目标的全新的外部环境 ， 利 用关键的新型能力 （ 包括引领变革 ， 拥抱模糊和 不确定性 ， 理解数字化 、 认知和人工智能驱动的 技术）。 组织的未来 从员工体验到人文体验 ： 打造工作的意义 。 我们 今年发现的最大挑战之一 ， 是需要改善通常所说 的 “ 员工体验”： 84% 的受访者认为这个问题很 重要 ，28% 的人认为这很紧急 。 如今员工体验这 一概念的不足之处在于没有抓住员工找到自身工 作的意义的需要 。 我们发现 ， 对于雇主来说 ， 现 在正是时机将 “ 员工体验 ” 的概念进行更新和扩 展 ， 来打造工作中的 “ 人文体验 ” 即基于对 员工 诉求 的理解 ， 将其 与工 作相关 联 ， 以实 现对 企业以至于整个社会的影响 。 组织绩效 ： 这是一场团队竞赛 。 从层级到团队的 转变正在稳步进行 。31% 的受访者告诉我 们 ， 他 们现在主要或几乎完全以团队形式运作 ， 另有 信息来源： 德勤2019全球人力资本趋势调研 图4 社会企业的以人为本原则：重塑的基准 让企业和个人在工作中拥有使命感；不仅关注盈利，还专注于为 个人、客户和社会出贡献 设计原理 含义 道德、公平、诚信地使用数据、技术和系统；训练系统和监督决 策，以确保公平性和包容性 道德与公平 从培育工作激情和鼓励个人成长的角度出发设计岗位、工作和组 织使命；为员工提供机会，使其充分施展创造力、发表个人意见、 以及分享新的观点 成长与工作激情 建立和发展团队，关注人际关系，在数字化社交的基础上，也在 现实工作中建立人与人之间的联系 合作与人际关系 公开分享信息，讨论难点与错误，用学习成长的思维进行领导与 管理无论是个人成长还是专业成长 透明度与公开性 目的与意义 2019 德勤全球人力资本趋势报告6 65% 的受访者表示他们大多是层级制 ， 但也有一 些跨职能的团队制工作 。 然而 ， 大多数组织尚未 更新领导力模式 、 岗位体系设计和奖酬机制以适 应新的需求 。 我们的研究表明 ， 许多领导者不知 道如何以团队模式运作 ， 并且还没有接受用团队 模式来使员工相互合作 。 而如果深入到企业机制 层面 ， 许多企业仍然对如何建立促进团队运作模 式的薪酬和激励机制感到困扰 。2019 年 ， 技术 的发展使团队工作模式变得更加容易 ， 组织现在 必须更新其他相关的人才管理实践以保持同步 。 奖酬 ： 缩小差距 。 各组织正在使用繁杂多样的额 外津贴和奖励来激励他们的员工 。 但是 ， 在我们 2019 年的调查中 ， 只有 11% 的受访者表示 他 们 的奖酬体系与组织目标高度一致 ， 并且有 23% 的受访者表示他们不知道员工在奖酬方面的诉求 是什 么 。 企业 应该 如 何设 计奖 酬体 系 ， 使 其与 更 灵活的绩效衡量与绩效管理模型相匹配 ， 同时又 能够解决员工的合理期望和需求 ？ 应专注于与员 工建立良好关系 ， 避免外部薪酬对标的影响 ， 构 建企业自身独有的奖酬体系 ， 可以帮助组织缩小 与员工预期之间的差距 。 人力资源的未来 人才获取 ： 不仅仅是招聘 。 在经济复苏的第 11 年 ， 招聘比以往任何时候都更加艰难 。 随着就业市 场的竞争加剧以及企业对技能需求的快速变化 ， 企业应该考虑如何以不同方式持续 “ 获取人才”： 盘活内部资源 、 在非传统用工中发现人才 、 并战 略性地利用技术扩展招聘渠道并提高招聘效率 。 生命不息 ， 学习不止 。2019 年的首要趋势是企 业需要改变人们的学习方式 ；86% 的受访者认为 这是一个重要或非常重要的问题 。 这不难理解 ： 不断变化的工作需要和技能要求正在对新技能和 新能力提出更大的需求 ； 而在人才紧缺的劳动力 市场中 ， 企业的外招聘变得更加具有挑战性 。 在 这 种背 景下 ， 我 们发 现了 “ 学 习 ” 普 遍正 在向 三 个趋势发展 ： 它与工作更加融合 ； 它变得更加个 性化 ； 它正在慢慢变成终身模式 。 沿着这些方向 进行有效的重塑 ， 需要营造鼓励持续性学习的文 化 ， 利用激励措施驱动员工充分利用学习机会 ， 专注于帮助员工识别和开发新的所需技能 。 人才流动 ： 从内部打赢人才战争 。 随着企业的全 球化发展 ， 对顶尖人才的争夺越发激烈 。 于是 ， 企业内部的人才流动变得至关重要 。 企业不再指 望通过外部招聘大量的员工以满足所有企业所需 要的能力 ， 他们需要在内部进行人才流动和培养 以使企业蓬勃发展 。 为了做好这一点 ， 企业需要 一套全新的内部人才流动管理规范 。 在领先的企 业中 ， 流动性应当被视为一种自然的 、 正常的发 展演进 ， 而不是员工职业生涯中的重大变革 ； 内 部流动的机会应当扩展到各层级的员工 ， 而不仅 仅是管理人员和团队领导 。 此外 ， 技术应当促使 内部跨职能 、 工作 、 项目和地理位置之间的人才 流动流程更加简洁流畅 。 人力资源云 ： 启动平台 ， 而非终极目标 。 云计算 已成为主流 ， 企业已在新的云计算平台上投入数 百万美元 ， 使人力资源系统更具吸引力 、 个性化 和数据驱动性 。 然而 ， 尽管云系统在整合人力资 源混乱且复杂的后台职能方面已经做出了很多努 力 ， 但他们并不都能很好地支持创新 、 提高员工 生产力和降低成本 。 在 2019 年 ， 企业必须重新 考虑其人力资源技术战略 ， 将云作为基础 ， 并探 索创新的平台 、 自动化和人工智能工具 ， 以补充 其核心系统的功能 。 引言7 信息来源： 德勤2019全球人力资本趋势调研 图5 哪里需要重塑？为什么重塑？如何重塑？ 重要或非常重要 准备好了或完全准备好了 学习 员工体验 86% 84% 80% 76% 74% 70% 69% 66% 65% 41% 28% 33% 39% 33% 37% 41% 40% 41% 46% 43% 领导力 人才流动 人力资源云 人才获取 奖酬机制 超级岗位 团队 非传统用工 2019 德勤全球人力资本趋势报告8 我们意识到 “ 重塑 ” 可能是一个令人惧怕的场景 ， 尤其是当我们的调查显示许多企业尚未准备好应 对这 10 个趋势所描述的变化 （ 图 5）。 这就是为 什么 今年我们不仅关注为什么和是什么 ， 还关 注 怎么做 。 根据您所在公司的变革准备度和变革需 求 ， 可以通过三种变革方式进行重塑 。 您可以进 行 再 激 活 ： 更新并优化 现有的方式方法 。 您 可 以 进行再配置 ： 创造改变战略方向的新连接 。 或者 您可以进行再构建 ： 重新从零到一开始设计 。 无 论哪种方式 ， 重塑都有两个方面保持不变：（ 1 ） 它必须在一定程度上涉及技术 没有技术就没 有重塑之路；（ 2 ） 它必须是足够大胆的变革 ， 以 迎接社会企业带来的挑战 。 我们需要记住 ， 这不 是在边边角角上进行修补 。 在接下来的每一章中 ， 您都能找到这三种重塑模 式中的一种作为变革的出发点 。 对于任何特定的 组织 ， 最适合在哪个领域进行哪种尝试是各行各 业的领导者都需要讨论的话题 （ 图 6）。 但无论 采取何种方式 ， 目标应该是一致的 ： 在利润达到 目标 、 人类领先于技术 、 社会企业为王的世界 ， 重新聚焦 “ 以人为本”。 信息来源：德勤研究 图6 三个重塑区域和三个变革方式 未来的劳动力 人文体验 奖酬机制 团队 非传统劳动力 人才获取 人力资源云 人才流动 学习 超级岗位 领导力 未来的组织 未来的人力资源 再激活 再配置 再构建 引言9 1. The National Bureau of Economic Research, “US business cycle expansions and contractions,” accessed Feb- ruary 20, 2019. 2. Deloitte and Forbes Insights, Success personified in the Fourth Industrial Revolution: Four leadership personas for an era of change and uncertainty, Deloitte Insights, 2019. 3. Ibid. 4. Marisa Fernandez, “Teacher walkouts boosted strikes to highest level since 2007,” Axios, February 24, 2019. 5. Drew Desilver, “For most US workers, real wages have barely budged in decades,” Pew Research Center, August 7, 2018. 6. David Leonhardt, “Were measuring the economy all wrong,” New York Times, September 14, 2018. 7. Sonali Jain-Chandra, “Chart of the week: Inequality in China,” IMFBlog, September 20, 2018. 8. Gallup, State of the global workplace, 2017. 9. Rupert Wingfield-Hayes, “Why does Japan have such a high suicide rate?,” BBC News, July 3, 2015. 10. Elaine Pofeldt, “Shocker: 40% of workers now have contingent jobs, says U.S. government,” Forbes, May 25, 2015. 11. Deloitte, 2018 Deloitte millennial survey: Millennials disappointed in business, unprepared for Industry 4.0, 2018. 12. Josh Bersin, “New research shows heavy learners more confident, successful, and happy at work,” LinkedIn, November 10, 2018. 13. Elizabeth Bauer, “Will the fertility rate recover? Probably not, a new study says,” Forbes, September 26, 2018; Julia Belluz, “The historically low birthrate, explained in three charts,” Vox, May 22, 2018. 14. World Population Review, “Fertility rate by country 2019,” accessed February 23, 2019. 15. US Bureau of Labor Statistics, “Labor force projections to 2024: The labor force is growing, but slowly,” Monthly Labor Review, December 2015. 注释 2019 德勤全球人力资本趋势报告10 附录 A 趋势的重要性和紧迫性 图 7 按地区分列的趋势重要性 附录A ： 趋势的重要性和紧迫性 全球 非洲 亚洲 中欧 及东欧 拉美 及南美 中东 北欧 北美 大洋洲 西欧 学习 86% 90% 86% 84% 90% 88% 89% 88% 91% 81% 人文体验 84% 88% 86% 82% 89% 90% 86% 85% 85% 75% 领导力 80% 85% 86% 81% 79% 84% 81% 83% 81% 72% 人才流动 76% 81% 79% 71% 81% 78% 74% 75% 78% 70% 人力资源 云 74% 82% 75% 71% 78% 85% 68% 75% 77% 68% 人才获取 70% 79% 74% 67% 73% 77% 71% 68% 75% 64% 奖酬机制 69% 78% 75% 67% 79% 76% 54% 63% 65% 59% 超级岗位 66% 79% 72% 63% 70% 75% 55% 62% 61% 60% 团队 65% 72% 65% 56% 74% 69% 63% 57% 71% 62% 非传统 劳动力 41% 43% 45% 35% 52% 52% 28% 32% 44% 35%注 ： 百分比代表受访者认为该趋势主题对于组织在未来12-18 个月中获得成功 “ 重要 ” 或 “ 非常重要 ” 的比例 信息来源 ： 德勤2019 全球人力资本趋势调研 11 图 8 按行业分列的趋势重要性 2019 德勤全球人力资本趋势报告 所有行业 消费行业 能源 、 资源以及 工业行业 金融服务 行业 政府及 公共服务 生命科学 与医疗 行业 专业服务 行业 科技 、 传媒以及 电信行业 学习 86% 86% 85% 89% 84% 82% 87% 89% 人文体验 84% 85% 83% 86% 80% 83% 85% 85% 领导力 80% 80% 81% 81% 72% 79% 79% 82% 人才流动 76% 75% 78% 80% 73% 75% 75% 79% 人力资源云 74% 76% 74% 79% 72% 70% 73% 76% 人才获取 70% 70% 67% 75% 69% 70% 71% 73% 奖酬机制 69% 72% 68% 72% 55% 67% 70% 72% 超级岗位 66% 69% 69% 68% 65% 63% 64% 65% 团队 65% 63% 60% 71% 56% 60% 71% 70% 非传统 劳动力 41% 38% 37% 38% 34% 34% 55% 44%注 ： 百分比代表受访者认为该趋势主题对于组织在未来12-18 个月中获得成功 “ 重要 ” 或 “ 非常重要 ” 的比例 信息来源 ： 德勤2019 全球人力资本趋势调研 12 附录A ： 趋势的重要性和紧迫性 注：百分比代表了受访者认为该话题是2019年其组织面临的三个最紧迫的话题之一的比例 信息来源： 德勤2019全球人力资本趋势调研 图9 趋势紧迫性 请选择2019年对于您的组织来说最紧迫的三个主题 学习 领导力 人文体验 团队 人力资源云 人才流动 超级岗位 人才获取 奖酬机制 非传统劳动力 29% 28% 28% 20% 16% 16% 15% 12% 21% 37%13 附录 B 调查人口统计 信息来源： 德勤2019全球人力资本趋势调研 图10 按地区分列的受访者 25% 拉美及南美 西欧 亚洲 中欧及东欧 北美 非洲 北欧 中东 大洋洲 22% 13% 12% 11% 7% 5% 4% 2% 2019 德勤全球人力资本趋势报告14 信息来源： 德勤2019全球人力资本趋势调研 图11 按行业分列的受访者 消费行业 专业服务行业 金融服务行业 其他 能源、资源以及工业行业 科技、传媒及电信行业 政府及公共服务 生命科学与医疗行业 19% 17% 14% 14% 12% 12% 7% 5% 信息来源： 德勤2019全球人力资本趋势调研 图13 按组织规模 （ 员工人数 ） 分列的受访者 小型 （1到1,000 名员工） 大型 （10,001 名以上员工） 中型 （1,001 到10,000 名员工） 30% 43% 27% 信息来源： 德勤2019全球人力资本趋势调研 图12 按工作职能分列的受访者 人力 非人力或IT IT 6% 63% 31% 附录B ： 调查人口统计15 受访者人数 受访者人数 受访者人数 美国 844 智利 232 土耳其 164 德国 606 乌克兰 232 挪威 148 比利时 455 印度 225 萨尔瓦多 140 日本 375 中华人民共和国 215 秘鲁 139 墨西哥 368 巴西 194 危地马拉 134 南非 345 法国 189 荷兰 134 波兰 300 芬兰 188 澳大利亚 122 哥斯达黎加 261 英国 185 阿根廷 120 厄瓜多尔 246 哥伦比亚 184 印度尼西亚 116 加拿大 240 俄罗斯联邦 175 丹麦 113 其他 2,064 总计 9,453 信息来源 ： 德勤2019 全球人力资本趋势调研 信息来源： 德勤2019全球人力资本趋势调研 图14 按职级分列的受访者 中层 副总 最高管理层 个体工作者 41% 38% 15% 6% 图 15 受访者所在国家 2019 德勤全球人力资本趋势报告劳动力的 未来19 非传统劳动力 已成为主流 最 初 被认为是合同制聘用的 “ 非传统用 工”， 如今包括外包团队 、 合同工 、 自 由职业者 、 零工 （ 按任务付费 ） 和众 包工 （ 外包网络 ）。 非传统用工的人数正在全世 界范围里快速增长 。 例如 ，2020 年美国个体经 营者的数量预计将增加两倍 ， 达到 4200 万人 1 。 自由职业者是欧盟增长最快的劳工群体 ， 其数量 在 2000 至 2014 年间增长了一倍 ； 在英国 、 法 国和荷兰 ， 自由职业者的增长速度超过了整体就 业增长速度 2 。 并且很多人都是兼职的非传统工 作者 ： 德勤对千禧一代的最新研究发现 64% 的 全职工作者希望通过兼职赚取额外的收入 。 3 对于那些希望发展并获取关键技能的组织来说 ， 管理非传统形式的雇佣就变得至关重要 。 许多 国家的出生率都正在下降 ， 4 导致劳动力市场的 规模也在收缩 。 全球 45% 的受访雇主表示他们 在填补空缺职位方面遇到了困难 ， 这个比例是 2006 年以来最高的 。 在超过 250 人规模的公司 中 ， 难以找到合适候选人的公司比例已经上升 至 67% 。 5 与此同时 ， 一些退休人员正在重返劳动力市场 ， 另一些人正在花时间照顾孩子和年迈的父母 ， 还 有一些人正在重返学校 。 这些趋势都扩大了非传 统人才库的规模和深度 。 6 非传统劳动力的范围 曾经被认为是信息技术 （IT ） 工作者 ， 或者其他 技术性或可重复任务的非传统工作者 ， 在如今将 涉及更加广泛的工作领域中 。 今年的全球人力资 本趋势研究中 ，33% 的受访者表示在 IT 领域广 泛地采用了非传统用工 ，25% 的受访者表示用 于运营类工作中 ，15% 的受访者表示用在市场 营销类工作中 ，15% 的受访者表示用在研发类工 作中 （ 图 1）。 例如我们的一位制药客户外包了 所有的研发类工作 ， 其他的企业则外包了产品设 计 、 开发和支持类工作 。 非传统用工类型多样且规模各异 ： 非传统劳动力 ： 包括合同工 、 自由职业者 / 独立工作者 、 零工和众包工 自由职业者 / 独立工作者 ： 核心员工以外 的劳动力 ， 通常按照小时 、 天或者其他时 间单位支付工资 零工 ： 通过完成指定的工作 （ 或者碎片化 的小任务 ） 来获取报酬的劳动者 众包工 ： 参与某个项目的角逐的劳动者 ， 通 常只有在竞争中名列前茅者才能获得报酬 多年来人们将合同工 、 自由职业者和零工视为补充全职工作的 “ 非传统用工”。 如今 ， 这部分劳动力已经成为一种主流 ， 并且他们需要被战略性地管理 。 在 技能短缺日益严重以及许多国家低出生率的情况下 ， 利用和管理 “ 非传统劳 动力 ” 在未来几年中对于业务的发展至关重要 。 2019 德勤全球人力资本趋势报告20 注：由于四舍五入，数字总和有可能不等于100% 信息来源： 德勤2019全球人力资本趋势调研 图1 非传统劳动力的应用范围正在扩展到IT职能以外 请在下列职能中选择您使用非传统劳动力的范围。 我们不在这个职能上采用非传统劳动力 我们很少在这个职能采用非传统劳动力 我们在这个职能上广泛地采用非传统劳动力 供应链/采购 信息技术 运营 市场营销 创新/研发 人力资源 客户服务 财务 销售 11% 26% 32% 12% 13% 56% 56% 53% 51% 34% 15% 27% 36% 11% 49% 42% 29% 36% 15% 33% 25% 38% 33% 17% 62% 62% 27% 如果从全球的非传统劳动力市场来看 ， 我们能够 找到很多不同的人才来源 。 传统的临时用工公司 ， 如 Allegis 等 ， 构成了这一市场的核心 。 但是新 型的人才网络 （ 如 UpWork ，Fiverr ，99Designs 等 ） 也正在迅速成长 。 我们甚至可以看到人才网 络开始专注于特定类型的劳动力 ， 包括从双职工 父母到现役军人 ， 及退伍军人 ， 如 ： 妈妈计划 （The Mom Project）， 第二副业 （The Second Shift）， 看看新工作 （WeGoLook ） 等等 。 研究表明 ， 这 些类型的人才网络正管理着超过 20 亿美元的外 包活动 ， 7 在世界各地雇佣了上亿员工 。 一项重大的收购凸显了非传统劳动力在经济上日 益重要的地位 。2017 年 ， 谷歌收购了 Kaggle ， 世界上最大的数据科学专业人才网络之一 。 8 作 为世界上最大的技术社区之一 ，Kaggle 对于想要 寻找技术方面的自由职业者或合同工的公 司 有 着 巨大的吸引力 。 像 Kaggle 这样的平台和人才市场 ， 以及他们产生有形回报的前景 ， 都证明了采用非 传统劳动力战略能够提供潜力和价值 。 大多数组织都是通过事务性而非 战略性的方式来使用非传统劳 动力 今天的组织能否充分利用非传统劳动力呢 ？ 我们 的调查结果表明很多组织可以做得更好 。41% 的受访者表示他们认为这个问题非常重要 ， 但仅 有 28% 的受访者表示对于解决这个问题他们已 经做好准备或充分做好准备 。 事实上 ， 我们的研 究表明 ， 大多数组织将非传统劳动力配置视为事 务性的解决方案 ， 而不是战略层面重要的人才来 非传统劳动力 ： 已成为主流21 源 。 例如 ， 仅有 8% 的受访者表示他们已经建立 了管理和发展非传统劳动力资源的流程 （ 图 2）； 54% 的受访者表示他们要么管理非传统员工的 方式不太完善 ， 要么只有很少或根本没有管理非 传统员工的流程 。 这些组织将非传统用工视为对 职位空缺 “ 见缝插针 ” 的办法 ， 而不是从战略上 将其作为未来的长期解决方案 。 更重要的是 ， 我们 2019 年的调 研表明使用非传统劳动力可以提 升组织绩效 （ 图 3）。 这是管理非 传统工作和非传统员工具有重要 战略意义的真正原因 ： 在越来越 难找到传统的正式员工的劳动力 市场上 ， 非传统用工使组织能够 将合适的人才适时地配置到最需 要他们的地方 。 例如 ， 德国博世公司 （ Robert Bosch GmbH ） 创建了一个独立子公 司 博世管理支持公司 （Bosch Management