2018年全球领导力展望全球报告.pdf

25 项研究见解，助力人才战略2018年全 球 领导力展 望 Global Leadership Forecast 2018全球报告ddichina/glf20181 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved.2018年全球领导力展望针对领导力要务的洞见加上实务建议2018年全球领导力展望是一份由DDI智睿咨询，世界大型企业联合会（ The Conference Board）， 以及EY安永三方合作完成的调研报告。这份报告是DDI自 1999年开始该项调研以来的第八份报告，也是有史以来规模最大的的领导力调研项目之一。这份报告针对关键业务话题总结了数十项既实用，又经数据验证的建议。涵盖了从数字化转型，到性别、代际差异，以及当我们试图在数字时代建立有效且可持续的领导力战略时，组织愿景和文化的重要性等等。这次调研整合了来自全球2,488家参与企业的25,812名领导者和2,547名 HR专业人士的数据。报告中的观点不仅丰富，而且极具多元性，能够准确反应当下全球企业所面临的商业环境。这次调研的参与者中，包含了1,000多名企业C 层级高管，以及10,000多名高潜员工，分别来自于54个国家和26个主要行业。完整的领导者人员统计细目请见下图。世代国家/区域性别高潜质领导者产业领导管理层级25,812 位 领导者2,547 位 HR领导者2,488 家 企业组织汽车&运输 12%基层领导者 41%中层领导者 31%高层领导者 23%C层级高管 5%69% 男性31% 女性领导者统计能源&资源 5%金融&保险 10%医疗 6%制造 18%其他 28%医药 3%专业服务 6%零售 5%科技 7%是 48%否 52%4% 澳大利亚/新西兰8% 欧洲16% 美国/加拿大/波多黎各14% 拉丁美洲17% 中国7% 印度7% 日本25% 东南亚20% 千禧世代62% X世代18% 婴儿潮世代2% 非洲/中东ddichina/glf20182 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved.2018年全球领导力展望基于研究的领导力加速路线图2018年全球领导力展望报告围绕领导力的背景环境、现状和未来，提出了25项研究成果（请参阅下一页目录）。研究成果分为以下六大板块：领导力核心挑战领导力与领导人才始终是CEO关注的核心议题，然而企业当前面临的领导力缺口依旧明显。数字化和数据数字化及数据无处不在的商业环境如何更加速了企业对领导力的需求？成长与潜力针对如何加速人才发展，提升板凳深度的一些久经验证的方法。领导者多样化帮助理解并进一步推动领导者在性别、代际上的多元性，让企业获得更多的好处。文化驱动力能够推进企业快速及颠覆性变革的强大力量，一旦缺失企业变革则寸步难行。HR的机会HR如何提升和扩大对业务结果的影响，以兑现其战略性价值。我们以一致的格式来呈现25项调研发现的报告：文章涵盖了商业议题的背景、视觉化关键数据，并对此数据进行分析，解析其对领导力的意义与影响。最后提供此次搜集自各企业实践、可立即采取行动的建议：首先， “从何处着手” ，是指各企业可以立即采取的实用举措。企业可以通过这些举措建立、提升或改进其领导力的实践与体系。部分企业采取了这类举措，但忽略或误解了企业领导力战略真正赖以成功的基石。有些理念可能被视作常识，可惜的是却并未升级为最佳实践。 其次， “如何超越+ 脱颖而出” 。这份调研涵盖了数以百计的组织，他们正尝试着用新方法面向领导力挑战和业务目标快速前进，例如：数字化转型、性别多元化、高潜人才管理、人才数据分析、宣传使命愿景等。这部分揭示了企业如何能利用已经验证的且具有影响的方法，释放企业内各层级、各领域的领导潜力，从而获得持续性的竞争优势。这 25项调研发现格式统一、每一篇自成一体，方便读者可以单独使用其中任何一篇文章。最后我们以两段概述作为2018年全球领导力展望的总结： 第一，整合六大领导力宏观趋势的观点我们发现在各项调研结果中，反复出现的核心议题，恰恰构成了领导力发展行动的指南。 第二，领导力实践计分表显示了34种领导力实践在企业中的就位频率，以及其中每一项与三大关键结果指标之间的联系。这里所指的三大关键结果指标包括：领导力项目质量（从学员及其领导者作为发展项目的客户视角评估）、领导力继任梯队实力（未来三年内，是否有填补关键领导岗位的成熟后备人才），和财务表现（由毛利率、税息折旧及摊销前利润、营收增长和股东权益回报率，共同汇总组成的综合指标）。123456ddichina/glf20183 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved.2018年全球领导力展望2018年全球领导力展望报告目录领导力核心挑战CEO最关心的仍为领导者发展：没有优秀领导者，遑论企业战略 . 4领导能力发展迟缓：是时候要消弭鸿沟了！ . 6领导力战略：业务计划里被遗忘的领导力战略 .8使命驱动的领导力：在复杂商业大环境里的领导绝招 .10数字化 &数据数字领导力：无论领导者是否准备好面向未来，新时代领导能力已经出台 . 12加速数字化进程：领导力思维与工作方式已汰旧换新 .14运用数据做决策的领导力：为何具备数据分析型文化及技能的企业获得高效益？ .16为何高科技行业的领导者会失败：对发展的低投资导致的高成本 .18成长 &潜力重新思考领导潜力：为何越宽广越好？ .20现代学习者的需求：科技是关键却非全部，小心陷阱！ .22最大化发展高潜人才：避免供需不匹配 .24绩效管理：若想培养领导者，是否该淘汰打分制？ .26成为领导者：越早开始领导越好！ .28领导者多样化数字原住民崛起：千禧世代准备好当领导了吗？ .30驱动变革的 X世代：千万别低估 X世代的强大影响力 . 32领导者多样化：顶尖企业如何善用女性领导力而变得强大？ .34文化驱动力建立教练型文化：想要成为好领导，要找平级同事及部属帮忙 .36导师的影响：如何强力善用关键领导经验？ .38集体领导力：打破组织内藩篱，创造新价值领导！ . 40发展团队领导力：贡献领导观点，带来强大力量！ .42因应颠覆型变局而调整：企业成功面对复杂变局时的首要驱动因素 .44员工与领导者在敬业度上成正比：想提高领导者敬业度，必须先从发展开始 .46HR的未来机会HR的新角色：他们能够面对当前变局吗？ .48压力锅里的 HR：在企业转型的赛途上远远落后 .50人才数据分析力：掌握人才分析数据，影响企业盈亏 .52领导力的趋势与回报 .54ddichina/glf2018 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved.4CEO最关心的仍为领导者 发展没有优秀领导者，遑论企业战略 全球超过1,000多名企业C 层级高管已经明确了自己在下一年会特别关注的挑战。从28 项挑战中挑出前5 大，他们最关心的不是政治不稳定、气候变化、恐怖主义或全球经济衰退等国际新闻头条议题，反而特别关注的是自己企业内部的领导者。发展下一代领导者以及未能吸引/ 留住顶尖人才，这两个挑战分别以64%和60%的调研高票在挑战榜上独占鳌头。企业高管明确表示，需要顶尖人才和高效领导者来应对当下的各种挑战，并为企业的未来成功站好位子。全球十大挑战如下所示。64%60%48%28%25%21%22%20%18%24%领导者面临的十大挑战发展“下一代”领导者未能吸引/留住顶尖人才全球新竞争对手网络安全新兴市场经济成长放缓劳资关系全球经济衰退收入不平等/差距国家基础落后/不足全球政治不确定性 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved.Rebecca L. RayGlobal Leadership Forecast 2018ddichina/glf2018 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved.5这些结果与世界大型组织联合会发布的 2017年 CEO挑战 *的调研结果一致，后项调研每年都向全球CEO提出同样的问题。在2016和 2017的结果中，这两个挑战也位列全球前五。高层领导者已经清晰地认识到了加强人力资本的重要性；更确切地说，应该是专注在提升领导人才的重要性。参与2018年全球领导力展望调研的全球领导者中，仅有 41%的领导者认为企业的领导力发展项目具有高质量或非常高质量，在领导力评鉴及领导者绩效管理两项给予高质量或非常高质量评价的领导者都仅有35% 。项目质量一般仅能转化为领导力有效性上的中度信心。当这些领导者被问及自己在识别和发展未来人才关键领导力技能的有效性时， 64%认为自己高度或极度有效，也就是说剩下的36%的领导者（那些仅为一般有效或能力更次者）需要提高自己塑造下一代领导者的能力。但有58%的领导者从未接受过他人的指导，那么我们如何能指望他们懂得怎样去指导别人呢？ HR描绘出的悲观画面来自全球的2,500多名HR告诉我们，识别和发展未来人才将是领导者未来三年内最需要的关键领导技能。虽然此一领导技能被公认如此重要，领导者自评其精熟运用程度却落差极大，最后结果可能就是企业仅能拥有一批薄弱的领导队伍。参与调研的HR中只有35% 认为各个领导层级的继任梯队实力（未来三年内能够填补关键领导力职位的适任领导者）是不错的（包含：还可以、强大或非常强大）。另外，结果显示平均只有43%的关键领导岗位能立即补上内部候选人。 37%的 HR经理人认为他们企业的继任管理体系和流程低效或无效。关于企业在领导力发展项目的质量,HR 的评价比企业领导者要低。 HR的回复中所描绘的未来前景十分悲观： 31%的企业年度战略规划和领导者发展计划之间，关系甚为薄弱或根本不存在任何关系 50%的企业领导力发展项目或流程没有良好的整合和战略上的一致性 78%的 HR认为企业的领导力职业规划/ 路径体系仅为一般有效或更差 65%的 HR认为他们的领导者没有高质量且有效的发展计划 48%的企业在制定领导者聘用和晋升决定时，不使用评鉴和情境模拟中获得的人才数据 35%的企业没有高潜领导人才发展项目；在具有高潜领导人才发展项目的企业中有45%没有对这些项目进行有效性评估 73%的企业不追究管理者未能有效发展团队中领导者的失职 52%的 HR无法掌握企业内各部门的领导者的能力现况* Mitchell, C., Ray, R.L., & van Ark, B. (2017, January), The Conference Board CEO Challenge 2017: Leading Through Risk, Disruption and Transformation, New York, The Conference Board, conference-board 从何处着手 获得所有利益相关者的支持， 以公正的评鉴为起点展开各领导层级的领导力发展项目及流程。 以支持领导者取得成功和建立稳固的未来领导者的人才梯队为目标， 根据企业所需制定一个能够整合的人才发展计划 。 建立或更新高层领导者认可的领导力模型， 并确保该领导力模型与企业的战略目标是一致的。 确保领导者具有识别和发展顶尖人才的技能。 复盘和加强其他人才管理体系， 以支持建立一支强有力的领导队伍。如何迈向卓越 + 胜出 系统性地衡量成效、收集数据， 以确保各项领导力发展举措对于推进企业战略目标，具有实质影想。 清晰阐明企业的执行战略能力所能产生的影响， 并制定计划解决企业能力不足的情况。 加强并提高领导者继任梯队的实力和水平。 与业务领导者和企业高管结盟， 共同设计、执行和评估所有与领导力相关行动的有效性。鼓励业务领导者和企业高管成为教练、导师和拥护者。 让领导者为发展领导者负起责任， 领导者对能否成功发展自己的团队，需要做为领导者的重要绩效指标。ddichina/glf2018 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved.6领导能力发展迟缓是时候要消弭鸿沟了！从今天开始，一切都不一样了！据说这句话是两百多年前奥地利作曲家约瑟夫海顿（ Joseph Haydn）在听到贝多芬的第三交响曲英雄之后的感言。同样地，许多首次听到这首曲子的人都觉得震惊，英雄交响曲不仅改变了古典音乐的本质，而且成为了世界上最受欢迎的交响乐之一。这句话也恰如其分地描述了当今领导力面临的客观环境。近20年以来，我们一直在为全球领导力展望研究收集数据，但是从未见过哪一种力量，能彻底颠覆领导力的本质。然而，因为破坏式创新及市场不可预测性带来的竞争压力，强大到让企业与人们无法忽视。 *，这种压力迫使企业必须加大对领导能力的重视，以引领企业走向未来。 当下的领导者能够胜任吗？那么未来呢？这些年来，我们一直持续追踪研究领导力的观念，因为这些数据能显示企业在建立更高领导力水平方面的发展。那么企业在这方面有所进展吗？尽管全球企业每年在领导力发展上的花费数以亿计，但答案仍然令人失望：少有进展！ 领导能力：六年来进步有限对企业的整体领导力水平作出高评价的领导者占比对企业的整体领导力水平作出高评价的HR经理人占比201440%201425% Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved.201138%201742%201125%201730%Richard WellinsGlobal Leadership Forecast 2018ddichina/glf2018 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved.7ddichina/glf2018 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved.7如左图所示， 25,000 名领导者对企业整体领导力水平的评价，自2011年起整体领导力质量评价徘徊在40%左右。然而HR 经理人对企业领导整体领导力质量的信心程度也只有微微攀升到达30% 。整体领导力质量因为行业和领导层级的不同而差异很大。举例来说，企业各层领导者对高管领导力质量的评价要远高于对基层领导力质量的评价（ 47% vs. 33%）。虽然中基层领导者没有足够的时间锻炼其岗位需的各项领导能力，但是在团队领导方面，他们在团队敬业度及生产力的提升上，是非常关键的角色。我们要求HR经理人对企业现有、能满足未来三年内业务需求的人才储备情况进行评价，希望能获得较为前瞻性的看法，结果同样差强人意。在2011年全球领导力展望中，有 18%的 HR经理人认为他们企业的继任梯队实力很强或强，而此次调研中这一数值却跌至了14% 。足足有65%的 HR经理人认为他们的继任梯队实力比以前弱了甚至更差。同样，这些评价也因行业不同存在着很大差异。右图列出了一些关键国家或区域和行业，在领导力水平及继任梯队实力的表现。有一点是很明确的：对现有领导力发展项目质量的评价，比对三年内的继任梯队的实力评价要高。鉴于几乎所有行业都遭遇了巨大的危机，保持领先的领导力水平和一定的继任梯队实力是一个巨大的挑战。当下领导力水平的不足和未来继任梯队实力的缺乏都会降低企业利用内部适任领导者填补关键领导力职位的能力。平均来说，也只有 43%的关键岗位，可由企业内部梯队填补，剩下的只能通过其他渠道招聘高成本、高风险的外部候选人。归根结底，我们需要扪心自问，这些数字是否有任何实际影响。事实证明，财务业绩排名前1/3 的企业所拥有的高水平的领导者是排名后1/3 的企业的2 倍。这一高水平领导者数量的差异对任何一家企业来说都能转化为数百万美元的资产。* Hoque, F. (2015, November), 5 Habits of Truly Disruptive Leaders, Fast Company. fastcompany/3052725/5-habits-of-truly-disruptive-leaders从何处着手 找出领导后备实力上哪些层级或是领导岗位，对实现企业目标最为重要。 把有限资源投注在关键岗位/层级的梯队建立及发展，才能对业务产生最积极的影响。 密切关注行业/生态圈的重大变化， 及其对企业业务/战略的影响，依此不断调整对领导力各面向如知识、经验、能力及个性上的要求。 倡导使用能测出未来表现的评估工具， 作为晋升及选才的基础。如何超越+脱颖而出 依据企业的战略， 用更系统的方法来制定长远的领导力发展策略。 各项人才体系的整合是关键。 例如：优秀的领导力发展项目，无法弥补不良的人才招聘所产生的不良后果。 衡量各项领导力发展项目的成效。 你应该依据领导力发展项目的目的，在项目初期，以终为始的订定目标，设计元素，最终衡量成效。 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved.国家东南亚中国欧洲印度墨西哥美国%高质量的领导力424133545150行业汽车银行能源医疗制造业技术%高质量的领导力444554423541%板凳实力（继任实力）22613192914%板凳实力（继任实力）2111225512备注: 高质量的领导项目基于领导者评分“好/非常好”，板凳实力基于HR评分“强大/非常强大”ddichina/glf2018 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved.8领导力战略业务计划里被遗忘的领导力战略 仅有14%的CEO拥有能有效执行其战略的领导人才2018年全球领导力展望的调研数据显示，拥有高效领导人才企业的业绩要远优于其他企业。然而，很少有企业用整合紧密的方式来管理这些高价值人才资产。即使每年在领导者发展上投入的资金超过500亿美金* ，许多公司仍没有足够的继任领导梯队来满足他们未来业务目标的人才需求。此外，尽管钱是花了，但这些在人才发展上的投资却往往是分散且看不到回报。领导能力模型和发展项目比比皆是，却没有几个是和业务目标挂钩的。更糟的是，企业里缺乏足够的证据表明培养领导人才对组织确有成效。企业真正需要的是一个整合且与业务战略链接的领导力战略。这样的领导力战略，能让企业以适当的成本，齐备能够为企业的今天和未来实现绩效的人才。然而，我们发现调研中全球仅有不到1/3 的 HR经理人认为其企业具有高效的领导力战略。那些具备高效领导力战略的企业在人才上的投资回报，比不具备领导力战略的企业要高得多。他们始终如一地在各个领导层级上表现出更强的继任梯队实力和更高的领导能力。 领导力战略的有效与否，对于领导者应对业务挑战时胜任度之影响 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved.19% 27%22% 34%23% 33%14% 25%23% 32%18% 32%16% 24%21% 37%21% 35%低效领导力战略高效领导力战略果断决策提前预判并快速响应保持高效尽数掌握企业动态驾驭复杂性应对竞争激烈的商业环境在高度数字化的商业环境中运营厘清现状并积极采取行动擅用数据业务挑战准备就绪应对各个业务挑战的企业占比Adam Canwell, Richard Wellins, Joe Dettmann, Liz Collins