2019数字化时代青年人才趋势分析报告.pptx

,“青年兴则国家兴青年强则国家强”,2019数字化时代青年人才趋势分析报告,把握青年人才的职业特点与核心价值主张，发现企业青年人才管理的优势和不足， 实现组织与青年人才的共同成长,上述背景下中智咨询发起青年人才管理趋势调查帮助企业人力资源管理者把握青年人才的职业特点、核心诉求和价值主张，以发现企业自身在青年人才管理方面的优势和不足，实现组织与青年人才的共同成长。,国家/政策层面国家中长期人才发展规 划 纲 要 （ 20102020 年）中长期青年发展 规划（ 20162025 年） 青年人才队伍建设,企业层面数字化转型逐渐成为企业 的战略要务，企业需要能 够不断推动技术创新提高 市场竞争力的复合型人才企业发展人才需求,职场主力军,青年人才层面B： 平 均 29.2 岁A： 平 均 32.2 岁T： 平 均 28.9 岁Huawei： 平 均 30.1 岁,2,数字化时代下“青年人才管理发展趋势”，如何“引青年人才而聚之，聚青年人才 而用之”？,有基础,有实绩,有潜力,01. 青年人才25-40周岁，有基础、有实绩、有理想、有潜 力的青年人才作为调研对象，了解当前青年 人才对组织的期待和诉求， 回收有效问卷1817份。,02. 企业人力资源管理者同时对552名企业人力资源经理进行了调研，了解企业青年人才管理现状。,有理想,中智咨询发起青年人才与企业“双向”调研,企业端调研对象特征,行 业 分 布,44%,32%,24%,企 业 性 质,国有企业,民营企业,外资企业,50%,37%,13%,企业所在城市,一线城市,新一线城市,二线城市,企业人员规模,5,青年人才端调研对象特征,青年人才工作年限,人 才 类 型,出 生 年 代,职 业 类 别,80%,20%,技 术 等 级,中高级专家初级,64%,36%,管 理 级 别,中高层管理者,储备/基层管理者,6,青年人才管理,02,背景介绍,01,关于我们,03,目录content,组织环境青年人才特点,人才发展绩效管理激励保留员工体验,2019青年人才管理发展趋势,六大趋势 十个行动建议,把握青年人才成长规律创新探索青年人才成长模式青年人才选拔培养要注重 分类评价与价值观引导,趋势：由考核走向发展,从考核工作成果转向 关注员工的能力提升持续反馈，激励青年人才高效工作,因人设岗发挥青年人才能力多角色多任务工作模式 助力青年人才价值提升差异化赋能授权，有效激发员工活力,9.以用户思维和设计思维重新 打造员工体验，提升敬业度,10. 直面挑战，人才管理数字化转型 支持组织发展与青年人才成长,人 才 发 展趋势：通过模式创新促进青年人才快速成长,绩 效 管 理,激 励 保 留趋势：工作本身即激励,员 工 体 验趋势：HR角色转换与人力资源数字化转型,组织 内外 环境,企业,管理,青年 人才 特点,趋势：组织能力升级，组织与人才的关系在重构,智能化与数字化时代，科技创新驱动组织升级非雇佣时代，组织与人才关系趋于多元化个体价值崛起，企业与人才之间转向合作关系,趋势：青年人才的职业发展呈现更高需求水平,青年人才成长内生动力强烈青年人才工作价值导向转为自我实现青年人才渴望拥有一定的工作自主权/自由度,趋势一：组织能力升级，组织与人才的关系在重构,组 织 环 境组织内外环境变化,智能化与数字化时代，科技创新驱动组织升级,从2016年起，政府工作报告连续推出：互联网+、数字经济、智能+,互联网+,2016,制定实施创新驱动发展战略纲 要和意见，出台推动大众创业、 万众创新政策举措，落实“互 联网+”行动计划，增强经济 发展新动力。,2017,推动“互联网+”深入发展、 促进数字经济加快成长，让企 业广泛受益、群众普遍受惠。,数字经济智 能+,2019,打造工业互联网平台， 拓展“智能+”，为制造业转型升级赋能。深化大数据、人工智 能等研发应用，壮大数字经济。,组织升级：组织对人才的需求从单一专业人才向一专多能的复合型人才转变。,组织结构,组织机制,组织边界,金字塔结构,组织者,组织形态,组织文化,员 工管理者,公司 + 员工,个体分工命令监督,网状结构、敏捷性,自驱动、自适应,被组织、被驱动封闭开放,平 台 + 个 人,合伙人 领导者,群体协作自发协同,10,非雇佣时代，组织与人才关系趋于多元化企业用工形式变得灵活多元：企业不仅在可替代性、临时性岗位，而且在专业咨询类和技术开发类岗位倾向于选择使用 更灵活的用工方式。考虑构建由核心员工、临时和众包工作者组成的不断变化的人才生态系统，充分利用人才而不仅是 拥有人才的机会，借助平台化思维和数字化工具，有效对接业务需求和人才特点，释放人才价值同时提升组织运作效率。,调查结果显示，51%的企业使用外包人员，28%的企业使用自由 职业者/兼职人员，45%的企业使用外部专业顾问。,51%,28%,45%,19%,企业使用青年人才类型,外包(不含劳务派遣）,自由职业者/兼职人员,外部专业顾问,以上均无,*专业咨询主要包括：人力资源咨询、财务咨询以及营销与战略管理咨询等,25%,12,27%,27%,31%,33%,53%,16%0%10%20%30%40%50%60%,营销策划类其 他 设计类自媒体运营类,专业咨询类技术开发类法律类,使用外部人才的工作类别,13,63%的青年人才表示想成为一名自由职业者,12,个体价值崛起，企业与人才之间转向合作关系在一定程度上，合伙人制度不再把人固化在某一职位上，而是个体与组织合作，组织尊重个 体的发展。合作关系不仅体现在领导层的合伙人制度，也体现在员工层的合人伙制度。个人 与组织由雇佣关系向合作关系转变，实现个体与组织经济利益共享。此外，共享经济平台、 互联网平台也为传统的雇佣关系向合作关系转变创造可能性。,共享经济平台,合伙人制度,项目跟投,青年人才特点特点、诉求与价值导向,趋势二：青年人才的职业发展呈现更高需求水平,青年人才成长内生动力强烈,“8090”一代的成就动机最强，对自我成就有较高的预期，追求有价值的工作并高标准要求自己。,自主学习获得提升或未习得的技能,了解所在组织的 人才发展计划,考虑离职,果断离职,对于自己待提升或未习得的技能,如加入学习社区、参加线上课程或线下培训 等，仅13%的青年员工选择向企业寻求帮助,青年人才是否了解组织的人才发展/继任计划,当企业提供的发展计划无法匹配个人职业规划,14,青年人才工作价值导向转为自我实现,从能够激励员工的工作特性来看，不同年龄段员工的偏好有所差异，越年轻的员工，越看重工作的成长性、挑战性和丰富性/多元化，这一现象反映了青年人才价值观逐步由物质追求转变为自我实现。,47%,35%,27%,36%,39%,55%,61%,52%,13%,10%,12%,12%,80后,85后,90后,整体,高价值感,一般低价值感,16,青年人才对们目前工作带来工作的价值感/成就感的评价,越年轻的员工，越看重工作的成长性、挑战性和丰富性/多元化,越年轻具有高价值感的比例越低,不同年龄段员工的偏好有所差异,36%,42%,43%,17,工作自主权/自由度 丰富/变化的工作内容,青年人才发展计划,优秀的团队及合作氛围&企业文化,66% 有竞争力的薪酬,青年人才渴望拥有一定的工作自主权/自由度除了有竞争力的薪酬，青年人才对工作的自主权/自由度、丰富/变化的工作内容、青年人才发展计划、企业文化均有一定 需求。青年人才期望的有竞争力的工作,这和组织结构变化趋势是一致的，反应更敏捷的扁平化组织给予员工的自主性更大，员工在工作中的获得感和成就感更强。,人 才 发 展,VUCA时代商业环境瞬息万变、商业模式打破重建，企业的生存与发展高度依赖员工的价值创 造，人才由企业成本转变为企业资本，成为企业的核心竞争力，传统的缺体系、缺个性、依靠岗位 锻炼自然生长的培养方式已经难以满足青年员工的成长需求。企业应根据青年人才成长发展规律， 结合实际因地制宜建立起高效、合理的青年人才快速成长通道，通过模式创新和自我驱动促进青年 人才更快更好成长，满足业务增长需求。,趋势三：通过模式创新促进青年人才快速成长,12%,23%,23%,26%,27%,28%,29%,35%,49%,0%10%20%30%40%50%60%,抗压能力和心理素质需要加强,8%,20,14%14%14%,17%17%,19%,21%,27%,31%,35%,52%,0%,10%20%30%40%50%60%,参与重大项目或挑战性任务轮岗交流/挂职锻炼 组织集中性、系统性的培训项目 定期组织经验交流或实践活动教练辅导/导师带教 行动学习/开展专项课题研究提供自主灵活的在线学习平台/系统 支持自主选择的外部课程 高校脱产进修（全日制）海外派遣/交流 派遣到外部接收系统训练异地派遣/交流,青年人才成长对企业的需求与企业提供的资源支持存在一定差距 青年员工最希望获得成长的方式前4项是参与重大项目或挑战性 任务，轮岗交流/挂职锻炼，组织集中性系统性的培训项目（如 干部培训班），定期组织经验交流或实践活动。相对于专业培训， 这些形式的组织实施难度更大、各方面投入成本更高。青年人才最希望获得帮助个人成长和能力培养的方式,青年人才队伍建设跟不上企业发展步伐在满足公司未来3-5年的发展要求上，青年人才现状存在的较大差距有：优秀青年人才数量不充足，个体能力素质差距较大、发展不均衡，人才流失严重、队伍不稳定，责任意识和 敬业精神需要加强。青年人才现状与公司发展存在的差距优秀青年人才数量不充足 个体能力素质差距较大，发展不均衡 人才流失严重，队伍不稳定责任意识和敬业精神需要加强 经验结构或知识结构需要更新整体能力素质相对公司发展要求有差距成长路径太长，成长速度偏慢结构（年龄分布、专业分布等）不合理,行动建议-1- 把握青年人才成长规律（1）,探索青年人才成长规律，按照成长规律改进人才培养机制，可以因地制宜建立起高效、合理的青年人才快速成长通道， 提供青年人才最优成长路径，促进青年人才快速进步，缩短青年人才成长周期。青年员工职业生涯发展三个关键转换期,关键转换期一：从学生转变为职场人关键影响因素包括：团队积极向上的文化氛围、直线管理者或“师傅”对 个人成长和发展的关注、从学生到职场的心态调整、职业发展的预期、思 维方式与工作技能的有效性等。关键转换期二：从员工转变为管理者关键影响因素包括：时间精力的分配和调整、工作中良好互动关系的建立、,领导力的发展和塑造、组织在转换期给予关键的支持、帮助、纠正等。关键转换期三：从管理员工转变为管理管理者关键影响因素包括：在不擅长的工作领域快速学习的能力、对不明朗不确 定局面的应对能力、工作理念的快速转变、领导力的提升和发展等。,【关键转换期1】,职场人,学 生,【关键转换期2】,员 工,管理管理者,管理者,管理员工,【关键转换期3】,21,行动建议-1- 把握青年人才成长规律（2）,青年员工岗位发展三个典型阶段,新 任 期,在 岗 期,提 升 期,适应新的岗位要求员工适应新岗位的速度存在个 体差异，部分适应不良的员工 可能被淘汰或长期难以成功。,从工作中学习，不断提升自己 的各项能力有良好发展的员工可以在工作步入正轨后逐渐做出业绩。,挑战新要求，展现向更高岗位 发展的潜质部分员工会进一步展现出向更 高岗位发展的各项潜质，现有 岗位的工作任务不再让其感到 兴奋，他们需要新的挑战。,截至2018年9月份，阿 里管理干部和技术骨干 中，80后已经占80%，,高管退休计划,裁撤中干,腾讯前所未有的裁撤中干、 为年轻人腾位置的组织变 革大幕也随之拉开“抓住公司干部年轻化,的历史机遇”,多次组织架构调整,速度快,周期短,路径多元,青年人才成长特点,90后管理者超1400人，占管理者总数的5%,【案例】某大型国有银行二级分行行长职业成长规律分析,针对某大型国有商业行的关键人才队伍二级分行行长，通过量化分析和质性分析，发现从入行到成为二级分行行长的职业成长生涯的 规律。量化统计：从入行到成为二级分行行长，平均需经历5个不同性质的岗位，平均时长为16-20年。质性分析：从入行到成为二级分行行长，将经历5个不同的阶段和3个最重要的转折点。5个阶段是作为柜员的入门期、作为条线骨干的专业期、逐步挑战自我的历练期、顺利平稳发展的稳步期、行长期。3个转折点是从技术能手走向管理者的转型期、职业生涯面临低谷和挑战的瓶颈期、临危受命的行长适应期。,未来在培养二级分行行 长时，可以区分5个阶 段，重点关注3个转折点并从组织层面给予有 力支持，就可以集中优 势资源支持员工成长， 缩短成长周期。,进 展,时 间,专业期：条线骨干,历 练 期,稳 步 期,行 长 期,3个月到一年入门期：柜员,23,入行1-3年,入行3-10年,入行10-20年,入行20-22年,了解银行，打基础,职业生涯第一个转折点：成为 业务骨干，并开始担任条线负 责人，成为技术管理者,职业生涯重大转折点：或到海外，或到省行 挂职，或挑战高负荷量的工作，开拓视野， 挑战自我成为职业生涯最重要的转折点,在部门或者分行开始进入较为顺利、 平稳的发展时期，管理能力稳步提 升，并为进入下一个阶段做准备,职业生涯重大转折点，进入另一个低谷期,行动建议-2- 创新探索青年人才成长模式,优秀人才不会自然而然产生，成长为一个优秀人才，一靠自身努力，二靠组织培养。为促进青年人才成长提升，企业可借鉴“PARDD工 程”模式，以动态更新的人才信息数据库为支撑，将业绩、能力、表现、价值观作为评价标准，实行常态化人才盘点，构建人才梯队， 绘制人才地图和人才档案，搭建和完善在职人才、后备人才培养体系、空缺人才补充机制和人才自主发展平台，形成人才成长管理系统， 建立基于规划（P）、评价（A）、盘点（R）、发展（D）、数据（D）的青年人才中长期发展规划。,评 价,业 绩 / 能 力 表现 / 价值观,3,盘 点,人 才 地 图,人 才 档 案,在职人才培养体系,空缺人才补充机制,后备人才培养体系,人才自主发展平台,资源系统,运营系统,支持 系统,传播 系统,人才成长 管理系统,中 长 期 人 才 发 展 规 划,规 划 （ P ） ,24,动态更新的人才信息数据库评 价 （ A ） 盘 点 （ R ） ,发 展 （ D ） ,数 据 （ D ）,【案例】绿城中国因级制宜人才培养绿城中国是中国领先的优质房产品开发及生活综合服务供应商，为了响应可持续发展理念建立了覆盖全员的人才培养体系。因级制宜的人 才培养体系把资格认证作为选拔人才、培养人才、发展人才的“三合一”项目，是员工职业发展的通道，员工能力诊所的平台，员工晋升 激励的依据。针对不同的职业发展路径，对关键人才队伍设置相匹配的培养计划。,商学院计划：公司高级管理人才的系统培养项目，与高端商学院合作，进一步提升高层管理者管理视野和格局，丰富管理知识，提升领导能力。领航计划：公司总经理梯队人才培养和储备的重要项目，系统培养“善经营、懂 管理、精业务、职业化”的总经理后备人才。远航计划：公司经营班子梯队人才培养和储备的重要项目，系统选拔和 培养分子公司、专业公司副总经理和总经理助理等后备人才。启航计划：公司经理人梯队人才培养和储备的重要项目，按照职 业人、专业人、管理人为模型，选拔和培养绿城项目经理、高级项 目经理后备人才。柠檬计划：绿城新员工培训，包括针对校园招聘 新员工的“青柠檬计划”培训和针对社会招聘新 员工的“黄柠檬计划”培训。参考：绿城中国官网,25,行动建议-3- 青年人才选拔培养要注重分类评价与价值观引导,客户第一,参考：阿里巴巴官网,26,团队 合作,拥抱 变化,激情,阿里巴巴集团价值观考核的六脉神剑价值观考核与业务考核各占到 50 % 的比重,诚信敬业推广是全方位的：深入到招聘、培训、人员选拔、绩效考核、文化建设活动等人力资源管理的各个领域。,关于分类推进人才评价机制改革的指导意见分类建立健全涵盖品德、知识、能力、业绩和贡献等要素，科 学合理、各有侧重的人才评价标准。突出品德评价，坚持德才兼备， 把品德作为人才评价的首要内容，加强对人才科学精神、职业道德、 从业操守等评价考核，探索建立基于道德操守和诚信情况的评价退 出机制。价值观是品德的载体，人才是否拥有积极的与企业匹配的价值 观很大程度上影响着员工的责任意识和敬业度。党政领导干部选拔任用工作条例要坚持事业为上，拓宽用人视野，激励担当作为，大力选拔敢 于负责、勇于担当、善于作为、实绩突出的干部。要完善相关配套制度，围绕建立健全干部素质培养、知事识人、 选拔任用、从严管理、正向激励体系，推动形成系统完备、科学规范、有效管用、简便易行的选人用人制度机制。,部分公司或个人容易陷入“绩效管理=绩效考核”的误区，注重绩效考核，却忽视绩效管理的其他环节。 在企业发展初期，为完成短期业绩把绩效考核放在首位，并且以“计分核查型”为主的绩效考核也见效很快。 但随着企业的发展壮大，“计分核查型”的绩效考核弊端渐显，青年人才对以“能力开发型”为主的绩效管 理呼声高涨。实现由绩效考核向绩效管理转变：由“计分核查型”向“能力开发型”转变、由“管理者”向“导师”转变、由“年度考核”向“持续管理”转变、由“主管中心型”向“双向沟通型”转变。这“四个 重心的转变”推动考核走向发展，有助于激励青年人才在工作中表现更出色，实现组织与青年人才共同发展。,绩 效 管 理,正面影响降低，误导性 干扰的负面影响上升,考核者易受“近因效应” 的影响,存在片面性,公司管理者重视哪些 绩效考核的内容,员工希望绩效考核哪方面 得到公司管理者的关注,趋势四：由考核走向发展,28,现存的矛盾点在于青年人才关注能力提升，而企业更聚焦工作成果的考核。,绩效管理侧重-公司 VS 个人,传统绩效考核周期长，不利于及时激励青年人才,企业和青年员工对“达到绩效目标遇到的困难和挑战”的关注差距在30%以上，这将导致员工自我挑战意愿降低，影响企业创新原动力。,对过程监控与过程数据收集的要求高,考核者若无详细的数据记录，难以精准地评价被考核者，只能凭主观印象打分，影响考核的有效性,员工行为无法及时与绩效结果挂钩，不能及时纠正,绩效管理不再是简单地给员工考核等级，而是通过绩效管 理反映员工业绩现状，发现问题、培养与开发员工能力、 引导改进提升，最终实现业绩提升。,管理者转换为员工的导师，指导其工作思路和方向，提出 改善建议，实现员工能力和绩效提升，有助于激励青年人 才在工作中表现更加出色。,“计分核查型” vs“能力开发型”“管理者” vs“员工的导师”,做好绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效结果运用 的每一环节，尤其需加强绩效考核之外的四环节工作；加强过程监控，及时开展绩效面谈向员工反馈绩效“值得表扬” 与“有待改进”之处；“与其扬汤止沸，不如釜底抽薪”，帮助员工寻找问题、分析问 题、解决问题，开发员工能力，最终实现工作目标；关注员工绩效表现的同时，重视员工能力的提升；激励员工自发地、自主地提升业绩与能力等。,如何实现？,如何实现？,行动建议-4- 从考核工作成果转向关注员工的能力提升,导师与员工共同探讨，制订个性化的培养方案与能力提升计划， 培养员工的系统思考问题能力、专业/技术问题解决能力等；个性化培养员工的系统思考问题能力、专业/技术问题解决能力、战略与行业趋势把控能力、计划管理能力、危机管理能力、 沟通能力、团队管理能力等；导师观察员工的优缺点与性格特点，及时调整培养方案与提升计 划，并为其解决困难提供多方支持；导师有针对性地开发员工潜能，并为其潜能的发挥提供条件；在员工压力大的时候，导师适度引导，并为其减压；在工作与生活中，扮演“亦师亦友”的身份，体贴下属员工。,OKR 目标与关键成果法,1 内容：明确目标达成的“关键结果”，强调更 有效地完成有野心、有挑战性的目标,2. 操作要点：自上而下分解目标，并同上级确认；任务和关键结果 与上级沟通后，由员工自己确定关键结果不一定量化绩效薪酬与OKR得分不直接相关,3. 优缺点：【优点】聚焦目标、有利于信息的传递、能够及时应对外部 环境的变化【缺点】对企业管理人员、企业员工能够综合素质相对较高,4. 应用对象：IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营业务的企业,【案例】京东使用KPI和OKR，应用不同管理场景,京东从组织绩效、人力效能以及组织健康度等方面对组织效能进行综合评估。在对组织绩效的评估方面，京东使用KPI 与OKR 两套绩效 管理工具，应用于不同的管理场景。KPI工具在京东已应用多年，在推进短期绩效实现和贯彻强激励导向方面作用显著。京东全员从上到下都参与周期性的绩效考核，考核结果将应用于奖 金、加薪、晋升、人才发展等多方面。从2016年开始，京东HR在内部试点推进OKR工具。与KPI不同，OKR定位于实现长期规划的过程管理，更关注组织中长期发展和价值的实现，让管理过程 在一定范围内公开透明，鼓励互动和沟通，尤其是横向的沟通。通过OKR工具，并配合虚拟组织等管理机制，京东HR在内部逐步建立起打破传统垂直评 价关系的网状评价系统，通过开放式分享、多方反馈意见和点赞、评价等方式，促进跨部门协同、鼓励创新。,KPI 关键绩效考核,1 内容：根据职责提取量化指标进行考核， 多采用定量评价的方式,2. 操作要点：自上而下分解和分配业绩指标目标尽可能为量化指标绩效薪酬与KPI得分直接相关,3. 优缺点：【优点】便于操作，导向性较强，对员工能起到直接的 激励作用；有效的分解公司的战略目标并实施【缺点】系统性不足，容易重视短期收益指标,4. 应用对象：有一定人力资源管理基础的企业,中智咨询为您总结,30,参考：人力资源智享会HREC ，京东：走在业务前端的组织发展设计,【案例】 Google业绩考核与能力评估并重的绩效评价体系,业绩考核,能力评估,谷歌人,解决问题,执行力,思想领导力,新兴领导力,存在感,目标设定,自我评估,同事评估,校准会议,绩效面谈,Google,Google公司的绩效评价体系由业绩考核与能力评估两部分组成，其不仅关注业绩考核，也高度重视员工能力表现。绩效考核是由五个重要部分构成的连续过程，这五个部分分别是：目标设定、自我评估、同事评估、校准会议、绩效面谈。 五者之间彼此之间存在密切联系，其中任何一环节在执行上出现问题都会对整个业绩考核体系带来负面的影响。能力评估从谷歌人（符合谷歌价值观的员工）、解决问题能力、执行力（保质保量地完成任务）、思想领导力（创新并引领他人）、新兴领导力（项目中的领导力）、存在感（发挥能力体现价值）六个方面对员工进行能力评估，希望员工将潜在的特征表现出来。,31,行动建议-5- 持续反馈，激励青年人才高效工作,“年度考核” vs “持续性管理”传统的绩效考核主要是一年或半年开展一次绩效面谈。持 续反馈让青年人才知道其个人工作表现和工作方向是否准 确是有利于激发青年人才与组织共同发展的绩效管理措施。,传统的绩效沟通方式以上级主管直接向下属员工下达指标 为主，领导的建议在绩效管理的全过程中占据主导位置。 上级领导与下属员工应保持双向沟通，才能更好地激发青 年人才的积极性。,“主管中心型”vs“双向沟通型”,由绩效考核向绩效管理转变，有效落实绩效计划、绩效实施、绩 效考核、绩效面谈、绩效结果运用等全流程管理工作；根据公司实际情况缩短绩效考核周期，进而缩短绩效管理周期；定期与青年人才沟通，持续反馈其工作表现、工作情况；持续引导其提高发现问题、分析问题、解决问题能力，最终实现 青年人才与组织共同发展的“双赢”。,如何实现？,如何实现？,从绩效目标的设定开始，到绩效过程监督、绩效辅导、绩效评 估、绩效反馈、绩效改进等全过程保持双向沟通；通过书面报告、面谈、会议沟通等形式开展双向沟通。,32,【案例】IBM加强绩效过程管理，实现组织与员工及时沟通与持续反馈,的情况。IBM有四条沟通渠道，通过与高层管理人员面谈、员工意 见调查、直话直说和员工申述四条通道实现双向沟通，良好地实 现员工与高层管理人员的双向绩效沟通。,IBM组织内部希望通过加强绩效反馈凝聚员工，提高员工的向心力和敬业度，提升客户体验，实现好的业务结果。同时，也能够让员工对自己的绩效有认知，感受到领导的关怀和公司的支持。【缩短考核周期】IBM的绩效目标设定从以往的年度变成了三至五个月的短期目标， 以适应市场变化的需要。 配合绩效目标的短期 化，组织将原本一年两次（年中、年末）的正式反馈频率进行了调整，实现“短期化反馈”，让经理和员工每个季度都能进行反馈。【持续反馈，加强过程管理】通过IBM内部Checkpoint Tracker系统进行过程追踪，经理和员工可以将反馈内容在系统中进行随时更 新，员工可以即时将其成果和对目标的变更更新在系统中，而经理则可以第一时间通过系统了解员工做了哪些变更，并做出相应地反 馈和指导建议。通过绩效反馈的过程管理实现对绩效结果、客户成功的影响力、创新、对他人的责任感及技能这五个维度的评价，更 加全面、准确地体现出员工对公司做出的不同方面的贡献，以及自身成绩和需要改进的地方。双 向 绩 效 沟 通【双向沟通】IBM特别强调双向沟通，不存在单向指令与无处申述,高 层 管 理 人 员,员 工参考：人力资源智享会HREC，IBM绩效体系的变革：创建绩效反馈的文化旭东，IBM的PBC_通透的绩效管理文化,员 工申 诉,与高层管理人员面谈,直 话直 说,员工意见调查,33,面临复杂多变的商业挑战和日益多元化的职场环境，人才尤其是青年人才越来越难被激励成为 企业的共识。青年人才价值导向由物质需求转为自我实现，越年轻的员工，越追求工作的成长性、 挑战性与多元性，传统的外在激励因素如薪酬福利已无法长期有效驱动员工，而成就、赏识、挑战 性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会这些激励因素，则能带来积极态度和行为改变， 达到长期有效的激励效果，实现青年人才能力发展与组织效能提升的双赢局面。,激 励 保 留,趋势五：工作本身即激励,4%,35,15%,15%,18%,24%,25%,27%,31%,35%,44%,47%,0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%,能够促进自己成长能够发挥自身特长/能力一定的挑战性 丰富化/多元性被组织/他人更强烈的需求和认可具有一定的自主权 更高的开放性和更多合作沟通机会个性化的岗位/工作职责 有时间和平台支持做自己感兴趣的项目具有一定的灵活性/弹性 专注自身较少被打扰,调研发现青年人才更看重的能够激励自己的工作特性排名前四的是能够“促进自己成长”“发挥自身特长/能力”、“一定的挑战性”“丰富 化/多元性” ，可见成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会等激励因素能带来积极态度和行为改变。当公司 的激励导向和青年人才价值实现出现偏差时，青年人才普遍无法获取工作的高价值感。青年人才认为自己从事的工作具备以下哪些特征时，可以做的更好？,行动建议-6- 因人设岗发挥青年人才能力,在数字化时代，个体的力量在崛起，组织要充分尊重个体的价值，以充分发挥人才的优势与潜能。调查发现有83%的企业认为有必要开创性 地设置一些岗位，发挥青年人才的能力或满足其成长需求，以实现与组织的共同发展。目前仅19%的企业已开创性地设置岗位以发挥青年人 才的能力；有33%的企业计划实施。其中高科技行业相对先行，有33%的高科技企业已经开创性地设置岗位；互联网行业次之，仅20%的企 业已经实施；制造行业相对保守，仅9%的企业已经实施。,33%,33%,11%,22%,20%,40%,20%,9%,26%,20%22%,43%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,是，且已经实施,否,暂不清楚,不同行业为青年人才开创性地设置岗位的情况,是，计划实施高科技互联网制造业,33%,30%,19%19%,企业开创性设置岗位以实现青年人才与组织的共同发展,是，且已经实施,是，计划实施,暂不清楚否,83%,12%,5%,企业认为设置岗位以实现青年人才与组织共同发展的必要性,有必要说不清楚,没有必要,36,企业可从以下方面入手，开创性地设置岗位以实现青年人才与组织的共同发展： 第一，通过市场调研分析明确行业背景与企业发展方向，精准制定企业发展规划；第二，根据企业发展规划及时调整人力资源规划；第三，开展青年人才盘点与能力评估，对现有人才的总量、结构量、共性、特性等进行盘点； 第四，结合人力资源规划及现有人才盘点现状，精准设置岗位以承接组织职能；第五，征求青年人才的意见与建议，精准化设置岗位。,行动建议-7- 多角色多任务工作模式助力青年人才价值提升提升工作任务激励性的有效举措中，多角色多任务工作模式居于首位。通过多角色多任务的灵活工作与人员配置模式， 不仅为员工打造了丰富多元的职业体验，还支持了员工能力提升、自我实现的价值诉求，同时激发组织活力，带来组织 效率和能力的持续提升与发展。,2%,37,20%,26%,27%,29%,35%,38%,38%,40%,46%,0% 5% 10%15%20%25%30%35%40%45%50%,其他,企业已经或准备实施的以增强青年人才工作本身价值感的举措鼓励员工身兼多职-在组织内承担多角色 由固定岗位模式转变为多角色多任务模式识别员工特质，帮助员工发挥优势或做擅长的工作跨部门跨团队或跨地区的工作任务鼓励设置挑战性目标 鼓励员工参与公司或部门团队决策 建立自主驱动的工作团队加强员工与内外部客户的沟通机会赋予员工工作或服务内外部客户的自主权,高科技/互联网公司及新兴企业的组织及团队工作模式相比 传统企业更为灵活，多角色多任务的工作模式实施更为广 泛。传统组织模式居多的制造企业在“鼓励员工身兼多职-在组 织内承担多角色”、“跨部门跨团队或跨地区的工作任 务”、“加强员工与内外部客户沟通机会”方面和高科技/ 互联网公司有较大差距，是亟待改进的方向。,行动建议-8- 差异化赋能授权，有效激发员工活力,如何赋能授权青年人才？,组织模式再设计,38,绩效评价方式转变,激励模式的差异化,领导风格的转换,人才培养计划,赋能授权一般需要通过组织模式的再设计、绩效评价与激励,方式的转变、领导风格的转换、人才培养计划等多种举措来实 现。,组织模式再设计：需要通过更加扁平化、更加轻型的组织模式设 计来实现授权前移或人才激活，如矩阵式、项目制，甚至阿米 巴、网络式、平台+个人的组织模式。绩效评价方式转变：由仅重视考核结果转变为绩效反馈和结果改 进并重的绩效发展体系。激励模式的差异化：由简单统一的激励体系转变为针对不同类型 员工特点的差异化激励体系，例如项目跟投、利润分享、条线激 励、风险收益等，激发员工的工作热情和潜能。领导风格的转换：从管控型领导风格转向赋能型领导风格，赋能 授权员工，中高层和一线领导者的风格须从事必躬亲、处处干 涉、严格管控转换为发挥员工特长、让员工放手去做，提供资源 支持和日常的指导、协调和帮助。人才培养计划：定制化的人才培养体系，根据员工优势特长或技 能短板制定个性化的人才培养计划，赋能员工成长。,【案例】腾讯游戏业务赋能激活人才,更自由工作时间 自由组建团队,倒三角平台+工作室,绩效管理机制优化,工作方式改变,重塑人才观,组织模式创新,考核过程行为,4C人才画像,【组织模式创新】采用倒三角、平台+工作室的组织模式，由5人以内的创意小组 保持一定存续期不断产生创意，创意成功立项后成为项目组的核心管理团队，由 项目组把握产品用户需求进行敏捷化开发迭代，由行会组织、专家、综合管理组 分别对人才配置与培养发展、专业方面的攻坚克难，工具管理和公共资源等方面 提供支持。【绩效管理机制优化】改变了之前只以创意是否立项等结果来评估绩效的方式， 把员工的过程行为也加入绩效考评结果中。采用更敏捷的反馈，帮助员工调整自 己的行为，例如通过Thanks系统，鼓励团队成员的反馈与沟通。【工作方式改变】通过更自由灵活的工作方式赋能激活人才，如员工拥有20%的 时间做自己喜欢的事情；志同道合的人才自由组建创意精英团队创意小组；快速 的迭代试错即敏捷开发、尝试各种问题等；并通过IDEA+项目组立项、Bigbang 创意集市等创新活动形式进一步激活组织。【重塑人才观】4C人才画像成为组织模型在软性能力要求的核心模型，在人才招 聘当中成为重要评判依据；T型的技能型人才成为人才培养的标尺和地图。,39,4C是指：Critical Thinking and Problem Solving（批判性思辨与解决问题的能力） Communication（沟通能力）Creativity and Innovation（创造与创新力） Collaboration（团队合作力）,腾讯的游戏业务为了推动自下而上的创新，以价值和效率为导向，突出更自主自由和以小成本进行试错的价值理念，由精英 型的团队组建保证团队的自驱性，由多元化的人才背景保证创意的不断碰撞，由快速的人力结构调整释放了组织活力。,人力资源管理面临的环境正发生较大改变，对人力资源管理转型升级提出更高更急迫的要求。一方面， 80、90后新生代员工已成为企业各岗位的主力军，他们的生活与学习环境、择业与工作理念等与80前员工 有较大不同，更加注重尊重和自我实现的需求；另一方面，由于人力资源管理技术水平的提升和各种新工 具的出现，管理的艺术性与技术性发生碰撞。人力资源管理面临着员工需求升级与技术升级双重变革压力， 促使人力资源管理工作者不断创新，HR需由管理与监督角色向支持与服务角色转变并提升人力资源管理的 技术化水平，强化自身的“赋能”能力。,员 工 体 验,趋势六：HR角色转换与人力资源数字化转型,15%,11%,10%,9%,6%,员工满意度/敬业度管理,关联薪酬、人才能力的绩效提升,人才培养、培训,人才评价与选拔,数据分析-预测预警人才搜寻与招聘,已应用了技术平台/系统/工具41%23%30%46%23%22%41%22%26%45%21%17%17%50%23%,