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保险实务攀 登实力曲线 成为保险业赢家一小部分赢家攫取了保险行业的大部分经济利润。本研究量化分析了行业领先者的领先程度，以及其他保险公司若想迎头赶上需要采取的措举。2019年 8月 yewkeo/盖 帝 图 像（ Getty Images）作者： Alex DAmico、 Mei Dong、 Kurt Strovink和 Zane Williams每年， 世界各地的保险公司均会进行战略规划。他们 都 想 大 胆 地 设 定 新 的 方 向 ，但 往 往 会 陷 入 到 渐进主义和战略惰性中不仅在保险行业，几乎所有其他行业都是如此。事实上，我们同仁的研究表 明 ，从 整 个 经 济 来 看 ，在 多 部 门 公 司 中，从 一 年 到下一年分配给 每个业务单 位的预算几乎是相同的，平均相关系数为. 92。造 成 这 种 情 况 的 原 因 有 很 多，从 风 险 厌 恶 情 绪 到公司政治，再到不切实际地追求根本不存在的完美战略。此外，经验表明：战略就是碰运气。并不是每 个 决 定 都 能 带 来 胜 利 ，但 是 勇 于 出 击 的 公 司 更 有可能取得成功。战略是概率性的，而不是决定性的。我们的同仁们对此进行了多年研究，最终于 2018年出版了 突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的 大 战 略 （ Strategy Beyond the Hockey Stick），指出每个行业的情况都是如此。最近，我们通过深入探讨保险业，扩展并深化了这方面的研究。1我们的研究结果证实，保险公司可以采取具体、有证据支持的行动，将自己推向正确的方向，并逐步提高获得长期成功的概率。一些目标明确且重大的举措，可以显著提高保险公司在10年内成为经济利润最高的前 20%企业的概率，这些举措包括资源重新配置、提高承保利润率及生产率、达成一系列按计划进行的并购交易。2尽管 采 取 这 些 举 措 看 上 去 自 然 而 然 ，但 许 多 公 司未 能 严 格 执 行 。事 实 上 ，如 果 将 这 些 举 措 进 行整 合（ 达 到 或 超 过 本 文 所 述 的 重 要 性 阈 值 ），并辅以亚洲、欧洲和北美领先保险公司的实例，那么这些举措最终会见到成效。关键不在于是否有实现战略差异化的神奇公式，而在于通过仔细研究主要举措在这些领域取得显著成效的可能性，可以切实地预测到将战略转化为业绩的概率。何 为 实 力 曲 线 ，如 何 应 用通过分析全球 209家保险公司 2013年至 2017年的经济利 润 ，我 们 发 现 了 一 条 实 力 曲 线（ Power Curve），这 条曲线证明经济利润在保险公司中的分布并不均匀 （ 见 图 ）。在 此 期 间 ，前 20%的保险公司平均每年创造7.64亿 美 元 的 经 济 利 润 ；中 间 60%的保险公司平均仅创造 2600万美元的经济利润。这些处于行业中间部分的保险公司并没有创造或损失多少价值，但垫底的20%的保险公司损失惊人，平均每家每年亏损 9.76亿美元。这与我们同仁所研究的所有公司的整体情况 类似。3以上调查结果可能会给那些不在经济利润前 20%保险公司之列但发现想要沿着实力曲线往上攀登相当艰 难的保险公司敲响警钟。 2003年至 2007年垫底的 20%的 公 司 ，在 10年内跻身前 20%之列的概率为 17%，而 排 在 中 间 的 公 司 跻 身 于 前 20%之列的概率接近 10%。然而，保险公司仍有可能沿着曲线 向 上 攀 登 ，从 而 大 幅 增 加 所 创 造 的 价 值 。1我们的研究基于克里斯 布 拉 德 利（ Chris Bradley）、贺 睦 廷（ Martin Hirt）和 斯 文 斯 密 特（ Sven Smit）合著的突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略（ Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds）（第一版），新泽西州霍博肯市： 威立， 2018年。2经 济利润是指 “扣除资本成本后的总利润 ”。更 多 相 关 信 息 ，请 参 见 克 里 斯 布 拉 德 利 、贺 睦 廷 和 斯 文 斯 密 特 合 著 的 突破现实的困境 ， 2018年， 第 109页。 3关 于 实 力 曲线如何适用于各行业公司的更多信息，请参见克里斯 布 拉 德 利 、贺 睦 廷 和 斯 文 斯 密 特 合 著 的 突破现实的困境 ， 2018年。战略是概率性的，而不是决定性的。2 攀 登实力曲线 成为保险业赢家如何沿着实力曲线向上攀登 我们的研究表明，要想沿着实力曲线向上攀爬，就必须高度关注能带来巨大经济效益的成功因素。这些因素可分为两类：基础因素和重大举措。基础因素 这些因素为保险公司及与之相互作用的外部环境设定了起点，但短期内并不是完全受保险公司把控（欲知更多信息，请参见边栏“禀赋与趋势”）：null 禀赋 是 指保 险公司目前在市场上的起 点 规模、财务灵活性和过去的技术与产品开发投资。null 趋势 是指保险公司在市场上面临的是逆风还是顺风，使其沿着曲线向上攀爬更容易还是更艰难，包括所在区域情况和行业趋势。图McKinsey InsurancePower Curves video chartExhibit 1 of 1实力曲线显示，保险行业的经济利润分布不均匀2013年至2017年平均经济利润百万美元1样本包括2017年保险收入超过10亿美元的所有保险公司资料来源：麦肯锡企业绩效分析10,0005,000010,0005,000V IV III II I(976) 26 764底端中间顶端数量 = 209平均经济利润（ 150） = 底端五分之一公司的临界值179 = 顶端五分之一公司的临界值3攀 登实力曲线 成为保险业赢家禀赋规模。保险公司要想成为价值创造领域的领先者，就必须具备足够的规模。从绝对值上看，规模放大了绩效改进的影响，使企业更有可能沿着实力曲线向上攀登。例如， 2013年至 2017年 ，排 名 前 20%的保险公司平均持有 170亿美元的普通股。财务灵活性。那些愿意投入更多资源以获 取 增 长 机 会 的 保 险 公 司 ，更 有 可 能 沿着曲线向上攀登。就保险公司而言，这种灵活性可以通过债务资本比和监管资 本 水 平（比 如 基 于 风 险 和 偿 付 能 力 指令 II（ Solvency II）的资本比率）来评估。我们发现，债务股本比和偿付资本监管比率排名前 40%的保险公司更有可能提高经济利润。产品开发投资。虽然保险公司很少像其他 行 业 的 公 司 那 样 ，为 系 统 性 研 发 制 定预 算 ，但 成 功 的 保 险 公 司 都 有 创 新 的企业文化，且不断提高产品研发能力。这方面的创新包括垂直整合和水平扩展 例如，将保险业务与医疗保健和退休 社区等邻近 行业 进行整 合。趋势行业趋势。保险公司所处的经济和竞争环 境 会 影 响 其 发 展 前 景 和 盈 利 能 力 。行业趋势包括逆风（如对寿险而言，利率长期低迷或生育率不断下降）和顺风 （如产险公司对网络 安全保护的需求不断 增 加 ）。此 外 ，一 些 行 业 趋 势 产 生 的 影响并不明确例如，在路上驾驶更安全的汽车和在家里、办公室及工厂更多地 使 用 技 术 来 防 范 风 险 ，虽 然 可 能 会 导致 汽 车 和 家 庭 保 险 业 务 放 缓 ，但 同 时 有望提高保险公司的盈利能力。对保险公司 来 说 ，了 解 顺 风 和 逆 风 ， 是 最 重 要 的事 情 之一 。随 着 时 间 的 推 移 ，在 战 略 组合中乘顺风而上、遇逆风避险，是良好战略的关键。地域趋势。除了行业 趋势之 外，保 险公司所在国家的不同经济环境，也会影响其沿着实力曲线向上攀爬的难易程度。成熟的市场，保险业竞争激烈，增长缓慢 。不 过 平 均 水 平 掩 盖 了 这 些 成 熟 市 场的 特 点 。例 如 ，在 美 国 ，整 个 年 金 市 场 在过去 5年 中 一 直 停 滞 不 前 。然 而 ，这 一 时期 ，固 定 指 数 年 金 销 售 额 增 长 14%，可变年金销售额则减少 5%。在 区 域 层 面上，亚洲和拉丁美洲新兴市场领跑产险、寿险和健康保险业务增长。 5年 间 ，亚洲新兴市场的产险增长率为 13%，寿 险增长率为 14%，健 康 保 险 业 务 增 长 率 为33%；同期拉丁美洲这些业务领域的增长率分别为 21%、 15%和 23%。在某些情况下，公司可以预测行业趋势并加以利用，同时采取一系列有目的性的举 措 ，以 重 新 进 行 业 务 定 位 ，引 领 潮 流 。禀赋与趋势通过与表现最为优异的业内公司进行对标，可以了解到本公司在行业内的地位，从而获得如何取得进步的有价值的观点。虽然这些因素短期内往往不在保险公司的直接控制范围内，但学会 如何应对还是很重要的。边栏4 攀 登实力曲线 成为保险业赢家重大举措在审视了 40多种潜在驱动力量之后，我们研究发现有 5种重大举措最能推动公司的积极 发 展轨迹 （ 欲 知 更 多 信 息 ，请 参 见 边 栏 “ 原 实 力 曲 线 研 究 的 背 景 ” ）：null 在业务间动态配置资源。null 将 相当一 部 分 资 金 再 投资 于内生 增长 机 会中。null 进 行 有 目 标 、有 计 划 的 并 购 。null 提高承保利润率。null 进行颠覆性改革以提升生产力。这些举措以禀赋和趋势为支撑，是提高保险公司成 功 攀 登 实 力 曲 线 概 率 的 可 控 要 素 。能 够 影 响 保险公司在曲线上位置的举措看上去非常大胆，但并 不 鲁 莽 。相 反 ，这 些 举 措 必 须 是 战 略 性 且 有 说服力的。保险公司如何实施五大举措虽然这 5种举 措看起来很直观，而且许多公司已经在 以 某 种 形 式 加 以 实 施 了，但 有 两 个 因 素 起 决 定 性作用。首先，大小和强度很重要，这些举措迫使保险公司摆脱其标准投资流程和计划优先级。即使一家公司在这些方面都有所作为，但做多做少结果往往有所不同。换言之，战略不仅关乎行动的方向性，也关乎行动的重要性。例如，数据显示，一家公司必须在利润率提高或成本降低方面处于行业前 30%的位置，才能最大限度地提高其在实力曲线向上移动的概率。其次，这些举措的影响是累积的。同时采取上述三种或三种以上举措的公司，其在曲线上的位置很可 能 会 被 推 高 。 我 们 的 研 究 结 果 表 明 ，专 注 于 多 种举措的公司可以随着时间推移，从中学习并适应，从而获得更大收益。重大举措 1：在 不 同 业 务 间 动 态 配 置 资 源 一些保险公司向客户提供了太多不能产生实际利润的传统产品。这些传统产品分 散了公司在分销、产品 研 发 和 战 略 管 理 上 的 注 意 力 。相 反 ，公 司 应 将 资本 重 新 配 置 到 净 资 产 收 益 率（ ROE）更 高 的 活 动 中 ，并从 ROE较低的业务条线撤离。鉴于该行业的定价环境竞争激烈，积极主动地采取措施至关重要。资源配置不仅应跨产品线进行，还应跨不同的战略路线进行。根据我们的研究，表现优异的公司都重新分配了过去 10年产生的 60%的 盈 余 。因 此 ，优化业务组合的保险公司有更好的机会提高其沿着实力曲线向上移动的概率。4这一阈值与我们在各行业的研究结果一致，即与低水平的资源再分配者相比，动态资源再分配者每年的收益在股东总回报中的占比约高出 3到 4个百分点。例如，一家总部位于欧洲的全球人寿保险司， 2005年前后还只是一家以欧洲业务为主的公司，经过 10年的发展它成为了一家国际化企业。因为该公司发现了新的机遇 亚洲巨大的保障缺口以及美国婴儿潮一代步入 退 休 期 并将资本重新配置到高回报的新业务领域。由于将工作重心重新放在亚洲和美国业务上，过去 10年中，该保险公司海外收入增长速度是欧洲本土的三倍。如今，该保险公司位于保险业实力曲线的前 20%之列。其他公司通过剥离表现不佳的资产，提高了经济利润。 2007至 2008年 金 融 危 机 之 后 ，我 们 看 到 许 多公司通过封闭的大宗交易（通过出售法人实体或再保险交易），退出了表现不佳的业务领域。上述交易的对手是机构，它们由于资本结构或是经营模式的需要买入了这些不良资产。这些经过背书的交易，在进行了细致的结构化设计后，释放出了资本，帮助卖家沿着曲线向上移动。例如， 2017年 ，一 家 总部 位于美国的人 寿 保 险公司出售了其 个人 固定年 金、指数年金和可变年金等封闭性资产，这些年金约占其资本的 30%，从而使这家保险公司得以继续专注轻资产业务。4克里斯 布 拉 德 利 、贺 睦 廷 和 斯 文 斯 密 特 ， 突 破 现 实 的 困 境 ， 2018年。5攀 登实力曲线 成为保险业赢家重大举措 2：将 相 当 一 部 分 资 金 再 投 资 于 内 生 增长机会中将收益再投资于利润丰厚、业绩良好的业务，是增加经济利润的一条可靠途径，但在过去 10年 中，对许 多 保 险 公 司 来 说 ，要 找 到 这 种 机 会 并 不 容 易 。如果保险公司将获得的新业务保费进行战略再投资，跻身行业前 20%之列，那么他们就碰到了这方面的门槛，即通常情况下，这意味着支出要达到行业中值的 1.7倍。通常被认为是行业创新者的企业，如果销售额用于再投资的比例达到较高水平，就会推出颠覆性的产品和服务，进而能够比同行更快的发展。事实上，这些保险公司成功地找到了持续增长的内部收益率。此外，由于先锋企业面临的竞争减少，因此当他们在拓展新产品范围时，往往能够获得更高利润率和ROE。一家中国保险公司创建了拥有独立管理、治理机制和基础设施的全资科技子公司。通过该子公司，这家保险公司每年将其收入的 1%投资于新的创意，以支持其产险、寿险和健康保险业务部门。 2012至2016年 ，该 公 司 的 经 济 利 润 以 超 过 50%的年复合增长率增长，使其可以大幅度地沿着实力曲线向上移动。重大举措 3：进 行 主 题 式 、有 计 划 的 并 购第三种举措以有计划的并购为核心。对于具有财务灵活性和有并购目标的保险公司而言，有计划的并购举措非常重要。这种并购侧重于进行一系列交易，每笔交易的成本都不超过公司市值的 30%，但 10年时间里却可以为公司增加至少 30%的 市 值 。这 通常 是 在 技 术 和 能 力 建 设 领 域 ，或 在 新 产 品 条 线 和 市场扩展中进行的。一般而言，有计划的进行并购，其表现优于规模庞大的并购和完全不进行并购。通过一系列经过深思熟虑的小型并购来促进创新和增长，有计划的收购可以带来几方面的优势：可以简化整合，避免竞标，并在无需预先投入大量资金的情况下，探索新的机会。这种并购方法还能更有效地收购新的能力，如数字化和分析能力。原实力曲线 研究的背景边栏在 突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略 一书中，麦肯锡研究团队使用经济利润作为衡量成功的“晴雨表 ” ，分 析 了 各 行 各 业 2300多家公司的绩效数据。 这些发现帮助定 义了实力曲线 反映公司间经济利润分配不均的一种形式。此 外 ，研 究 团 队 还 发 现 ，对 不 同 行 业 及其 所 采 用 的 战 略 有 一 个 广 泛 了 解 ，有 助 于确定哪些举措会随着时间的推移对公司的经济利润及其在曲线上的位置产生最大影响。事实上，一个公司的趋势和禀赋（ 公 司 的 初 始 条 件 ，如 规 模 和 财 务 灵活性）对其成功概率有很大影响。然而，研究团队也发现， 5种 重 大 举 措 ，尤 其 是结 合 起 来 实 施 ，会 最 大 限 度 地 提 高 一 家公司沿着实力曲线向上攀登的概率。禀赋 和 趋 势 可 能 会 给 企 业 带 来 优 势 ，但 重大举措可以帮助他们战胜困难。1克里斯 布 拉 德 利 、贺 睦 廷 和 斯 文 斯密特， 突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略 （第一版），新泽西州霍博肯市：威立， 2018年。6 攀 登实力曲线 成为保险业赢家为应对人口老 龄化和国内竞争，一家总部位于亚洲的多业务线保险公司决定在不投入太多前期资金的情况下，将其产品拓展至国际市场。这家保险公司重点关注在市场前景广阔的地区拥有精选保险产品的目标企业，开展了一系列有计划的收购活动。在美国，该公司进行了多次收购，增加了进入全球市场的机会和关键能力，包括特种险和团险员工福利。本世纪 初，该保险公司国际业务的利润占总利润的 3%。到 2018年 ，这 一 比 例 增 至 45%。 2003年至 2007年 ，这 家 保 险 公 司 还 处 于 实 力 曲 线 底 部20%的位置， 10年后则跻身于行业顶级 20%之列。重大举措 4：提 高 承 保 利 润 率第 4种重大举措是通过更好的承保和更低的赔付率来提高 ROE 承保效率是所有保险公司的一项核心竞争力，尤其是在产险领域，这是区分行业参与者优劣的一大因素，可以助力公司实现更高的经济利润。保险公司可以通过特别的渠道接触到特定的客户群体，或者充分研究客户及风险数据，来实现上述目标。生产率提高带来的收益往往会被用来进行再投资，以提高产品利润率。要最大限度地提高沿着曲线向上移动的概率，公司就需要在承保毛利率方面进入行业前 30%。一 家 总 部 位 于 北 美 的 产 险 公 司 使 用 机 器 学 习 ，拓 展了 承 保 和 业 务 组 合 ，提 高 了 风 险 选 择 和 定 价 精 密性 ，并 使 得 赔 付 率 降 低 了 3%之 多 。该 公 司 内 部 分 析工具预测了北美地区出现巨额财产损失的频率。该公 司 还 增 强 了 其 业 务 组 合 管 理 的 严 谨 性 ，并 停 止 了与北美某些大型商业地产客户的合作 例如，终止了与赔付率较高的经纪人的合作，转而专注于前10%的客户。这家公司才刚刚开始沿着曲线向上攀登，就已经显示出令人印象深刻的势头。重大举措 5：对生产率进行颠覆性的功能改进由于价格透明度不断提高、数字化影响加深且利率处于低位，保险公司感到在持续降低成本方面存 在 巨 大 压 力 。事 实 上 ，新 进 入 者 正 在 缩 小 与 现 有企业之间的差距：麦肯锡保险 360研究结果表明，采用数字化手段进行攻城略地的保险公司，其优势较同行高出 40%。 5普 遍 认 为 ，赔 付 率 的 高 低 对利润的影响最大，除此之外，保险公司还可以通过不断提高效率、降低费用比率和提高每位员工的产能水平，来大幅获取收益。许多业内高管认为，未来 3到 5年，效率和工具更新的浪潮将达到顶峰，许多公司目前已经开始踏上了效率之旅。我们的研究表明，若希望最大限度地提高进入前 20%行列的概率，保险公司就应该力争将成本优化至保险业前 30%的水平。例如，一家全球多线保险公司启动了以数字技术为重 心 的 转 型 工 作 ，旨 在 提 高 生 产 率 。 2015年 ，这 家保险公司宣布，其议程的一个重要部分是数字化 （ 其 议 程 核 心 ），以 期 到 2018年每年至少实现 10亿欧元的生产力提升。为了实现这一目标，该公司开展 了 多 项 工 作 ，包 括 采 用 双 速 IT架构快速响应不断变化的客户偏好，以及以共享服务中心作为关键驱动力的全球统一经营模式。这家保险公司在各个 领域的业绩表现 都相当强劲， 2018年 产 险 、寿险和资产管理等方面的 ROE均超过了 2015年的水平 。此 外 ，在 金 融 危 机 之 后 ，几 乎 一 半 的 同 行 都 在走下坡路，但该公司仍能够保持在实力曲线顶端的位置。战略不仅关乎行动的方性， 也关乎行动的重要性。5托尼亚 弗 雷 索尔 德 特（ Tonia Freysoldt）、西 尔 万 约 翰 逊（ Sylvain Johansson）、克 莉 丝 汀 科尔文 -希曼诺夫斯卡 （ Christine Korwin-Szymanowska）、比 约 恩 蒙 斯 特 曼（ Bjrn Mnstermann）和 乌 尔 丽 克 佛 格 桑（ Ulrike Vogelgesang）合 著 的 不断演变的保险成本结构（ Evolving insurance cost structures）， 2018年 4月， McKinsey。7攀 登实力曲线 成为保险业赢家本文讨论的大部分保险公司都至少采取了 5种重大举措中的两种。随着保险公司采取更多举措，其沿着曲线向上移动的概率呈指数级增长，但不采纳 上 述 任 何 举 措 的 战 略 很 可 能 会 失 败 。实 际 上 ，首席执 行官、首席财务官、其他高管和董事会成员可以经常使用这些重大举措，测试其团队制定的战略 。忽 视 上 述 举 措 的 战 略 通 常 只 有 近 10%的成功概率，而采取上述举措的战略则有 50%（或更高）的成功概率。领导者不应该把战略主要看作是一个框架和宽泛的主题，而应该问问自己怎样采取 5种重要举 措，以 及 已 经 在 进 行 的 工 作 是 否 真 正 重 要 。这 些 举 措的 力 度 关 系 到 很 多 方 面 不 仅 仅 是 方 向 性 ，还 包括重要性。首席执行官在公司中所处地位独一无二，可 以 对 各 项 事 务 的 重 要 性 进 行 衡 量 。事 实 上 ，这是 他 们 职 责 中 最 重 要 的 一 个 方 面 ，也 是 考 察 其 团 队的 一 个 有 效 方 法 。如 果 拟 议 计 划 没 有 达 到 所 要 求 的门槛，使沿着业务曲线向上移动的概率降低，那么很可能是进取心不够。通常情况下，不断变化的社会 因 素 会 对 资 源 分 配 过 程 造 成 阻 碍 。其 他 常 见 的障碍包括对机会缺乏客观认知，以及对变换战略所 需 的 临 界 阈 值 理 解 不 足 。因 此 ，太 多 的 公 司 只 是在某些短期优先事项上打勾，而对真正重要的事项投 入 太少。一些保险公司能够在面对市场环境时高效率地调整经营模式，并为各项战略流程注入新的客观因素，对他们来说更高的经济利润触手可及。事实上，拥有良好禀赋、能够驾驭行业和地域趋势并采取重大举措的保险公司，将处于有利地位，能够沿着实力曲线向上攀登。由 全 球 编 辑 服 务 公 司（ Global Editorial Services）设 计2019年麦肯锡公司版权所有。保留所有权利。Alex DAmico是麦肯锡全球董事合伙人， Kurt Strovink是麦肯锡全球资深董事合伙人， Zane Williams是麦肯锡全球资深专家，他们均常驻纽约分公司。 Mei Dong是麦肯锡的前雇员，曾常驻多伦多分公司。作者感谢 Josue Ulate Chinchilla和 Sapna Sharma对本文的贡献。首席执行官在公司中所处地位独一无二，可以对各项事务的重要性进行衡量。事实上，这是他们职责中最重要的一个方面，也是考察团队的一个有效方法。8 攀 登实力曲线 成为保险业赢家联系人欲 了 解 更 多 信 息 ，请 联 系 ：Brad Mendelson是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻香港分公司；Brad_MendelsonMcKinsey毕强是麦肯锡全球董事合伙人，常驻北京分公司； Arthur_BiMcKinsey深 入了解麦肯锡的保险实务出版物中提到了行业高管们感兴趣的问题。2030年的保险业 人工智能对 未来保险业的影响2019年 4月麦肯锡金融行业白皮书2019年 4月麦肯锡公司版权所有 mckinseychina各就其位，蓄势待发麦肯锡白皮书各就其位，蓄势待发，制胜中国养老金融市场各就其位，蓄势待发 制胜中国养老金融市场9攀 登实力曲线 成为保险业赢家
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