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组织绩效改进 白皮书推动企业斩获成功的方法和技能 的组织 实施绩效改进 的组织将 加大绩效改进力度 RESEARCH 的 组织有专人负责绩效改进 2018 ASTD DBA 人才发展协会 (ATD) 版权所有。 未经出版方事先书面许可，不得以任何形式或通过任何方式复制、传播或发送本出版物中任何部分内容，除非在评论文章中简要引用以及版权法允许的某些非商业用途。 如需申请使用许可，请写信至 ATD Research, 1640 King Street, Alexandria, Virginia, 22314。 订购信息： 可通过访问 ATD 网站 td/research 或致电 800.628.2783 或 703.683.8100 购买 ATD 出版的研究报告。 ATD 产品代码： 791802-WP e-ISBN： 978-1-947308-22-0 出版日期： 2018 年 4 月 ATD 编辑人员 ATD 研究经理： Maria Ho ATD 出版社经理： Melissa Jones 研究分析师： Megan Cole 初级研究分析师： Shauna Robinson 内部设计： Iris Sanchez 封面设计： Scott Rodgerson 制作经理： Marjy Jones 组织绩效改进 3 赞助商序言 Allego 作序 在销售方面，业绩意味着达标。因此，绩效改进可直接转化为公司获得更高收入。那您有高效的流程和工具来弥补销售团队的绩效差距吗？ 移动电话、视频和同行分享技术的普及带来实施绩效改进方案的新手段，能更好地支持销售。例如： 无所不在的移动连接让代表随时学习绩效改进内容，不用花费成本，也无需浪费销售时间前往培训课程。 通过视频而非文件的方式提供材料既可以提高消费效率，也深受销售商的青睐。 课程内含销售商在该领域的真知灼见和最佳实践，从而保持与时俱进，不会在面对竞争动向和其他市场变化时迅速过时。 Allego 是一款学习和辅导工具，专为快速发展的销售世界而设计。通过以下方式帮助客户提高销售业绩： 确定团队和个人代表的销售胜任力差距，以便管理人员在差距影响业绩之前弥补差距 加快知识共享，从而使所有代表都能掌握有关产品、竞争对手和市场的最新最好知识 通过移动化、简短视频等微培训内容，提供便捷高效的销售培训课程 通过视频角色扮演增加经理的辅导互动和销售代表的实践 加强现场培训，确保代表掌握新技能、新知识，并在客户交流中灵活运用。 组织绩效改进 4 过去，我们已经帮助众多客户推出有效的学习课程，为此我们深感自豪；今天，希望您能喜欢本篇有关组织绩效改进状况的报告。 关于 Allego Allego 的销售学习和辅导平台充分利用了移动、视频和同行学习的便利和强大，将培训、实践、辅导和团队协作结合到专为快速发展的销售领域设计的单一应用程序中，以此提升团队绩效。 诸如 SAP、 John Hancock、 BD (Becton Dickinson and Company)、 Red Hat、 MFS、 Sunovion 和 Apptio 等知名品牌依靠 Allego 帮助其销售人员： 缩短胜任岗位的时间。 加强实地学习新内容。 准确传达信息。 自信地处理异议。 有效地阐述价值。 可靠地达到指标。 Allego 帮助高科技、金融服务、生命科学和其他行业的数万名销售专业人士取得更高成绩，由此成为 2017 年 500 强名单中增长速度位列第五的软件公司。 如需了解更多信息，请访问allego。 组织绩效改进 5 纲要 绩效问题的解决没有一劳永逸的方法。出现问题时，许多组织可能会倾向于默认选择培训，但培训可能无法解决问题。虽然培训是提高员工技能或知识的有效途径，但 Joe Willmore (2016) 在 Performance Basics（第 2 版）中指出， “在超过 80%的情况下，绩效问题并不是由于执行者缺乏技能或知识造成的。 ” 由于绩效问题的原因不胜枚举，在实施有效性有待验证的解决方案之前确定问题的根本原因对于企业而言至关重要。这就是绩效改进的用武之地。 绩效改进的定义 在本报告中， 绩效改进是指确定组织中一项绩效问题的根本原因，并实施解决方案以解决绩效问题的过程（解决方案可能是培训，也可能不是） 。 绩效问题可能出现在组织层面、结构 /流程层面或者 岗位 /绩效人 层面。 值得注意的是，绩效改进不是绩效管理，而是经理和员工共同努力确保员工达到与组织目标一致的目标的持续过程。 绩效改进不仅对于识别问题至关重要，而且对于找到原因并确定解决方案同样关键。 Handshaw 首席绩效顾问及 Performance Consulting: Moving Beyond Training作者 ， Dana Robinson 认为： “仅仅知道绩效差距是不够的，还必须知道绩效的原因，而原因与表象不同。 与健康状况一样，表象是问题的外在迹象。缺乏动力或没有时间是表象，而不是根本原因。在深入了解根本原因之前根本无法解决问题。 ” ATD 研究对人才发展专业人士进行了 调研 ，以了解组织如何进行绩效改进。虽然近一半的组织有专人负责绩效改进，但是另一半组织没配专人。研究发现，有专人负责绩效改进的组织明显更可能落实绩效改进流程，该流程对于提高组织整体绩效有效或非常有效 ，且具有统计学差异（ p 0.05） 。 同时，无专人负责绩效改进的组织还是找到了实施绩效改进流程的方法。这些组织可能依靠其他员工来执行流程，与外部绩效顾问合作，或者结合两者进行。 组织绩效改进：推动企业斩获成功的方法和技能（以下简称 “研究 ”）旨在认识绩效改进方法的益处。 研究发现，受访者就职于落实了绩效改进流程的组织明显更可能地表示，预计组织来年的整体业务绩效将会改善。 提到的最主要好处包括提高员工的工作效率，提高质量或减少错误，提高员工满意度。 研究探讨了组织最常见的绩效差距类型，并探索在弥补差距方面最行之有效的解决方案。实施正确的解决方案无疑只是绩效改进流程的一部分。下一步则是将有效的解决方案长久落地。研究对象将管理变革视为绩效改进最困难的阶段。 组织绩效改进 6 研究考虑了带来有效绩效改进方法的实践和技能，为组织改进流程提供指导。其中，概要介绍了以使命为导向的非营利性医疗机构 SightLife 的运营领导团队如何利用合作式绩效改进方法来确定和弥补绩效差距。此外，研究分享了主题专家和行业领军者的洞见及其就组织如何克服共同的绩效改进挑战提供的相关建议。 组织绩效改进 7 白皮书 组织绩效的下降可能是一个谜 这正是绩效改进如此重要的原因。深入挖掘并找到绩效差距的根本原因是一个复杂的过程，但确定有效的解决方案以成功地弥补此等差距并提高绩效则必不可少。 在接受 调研 的 649 名受访者中， 60%的工作单位有绩效改进流程 ，仅这部分受访者才回答了报告中列出的问题 。组织绩效改进：推动企业斩获成功的方法和技能探讨组织如何利用绩效改进来弥补绩效差距。 其中，详细介绍了组织实施绩效改进的方式（内部实施或者与外部顾问合作）、面临的绩效差距类型以及与组织整体成功最相关的解决方案。 在大多数组织中，绩效改进日益发展。研究发现，近四分之三的参与者（ 72）预计，自己的组织在明年将更多地全面实施绩效改进。另外 27%认为自己组织的绩效改进将保持不变，只有1%预测自己组织的绩效改进力度会下降。此外，在未实施绩效改进的组织中任职的受访者中，有一半表示组织计划在未来两年内开始实施绩效改进。 鉴于大多数组织都希望在未来几年开始实施或增加绩效改进，显然，绩效改进对于所有组织都至关重要，需要加深了解。 确定统计意义上的显著性差异 在本报告中，我们经常注意到两组之间的差异是否 具有统计学意义上的显著性，即 p 0.05。 具有统计学差异 （ p 0.05） 的显著性是指这种差异是偶然结果的概率小于 5%，而 95地确信结果代表着统计学意义上的显著关系。 如 具有统计学差异 （ p 0.05） ，重复进行研究 则很可能得到相同的结果。 60% 组织落实了绩效改进流程。 组织绩效改进 8 参与者和组织人口统计 2017 年 11 月至 12 月期间， ATD 研究对 649 名参与者展开了 调研 ，以了解其就职组织的绩效改进方法。几乎所有参与者（ 96）都表示就职的组织总部设在北美。大多数参与者（ 73%）就职于员工人数不足 10,000 人的公司。 参与者最多的是 普通员工 （ 41%），其次是经理、主管和团队负责人（ 35%）。 19%的参与者是高管或董事。 关键发现 近一半的组织（ 48%）配有专人负责绩效改进。在几乎同样多的组织（ 47）中，员工按需实施流程，但并非其主要职责。 只有 1%的组织完全依靠外部绩效顾问。 有专人负责绩效改进的组织 明显更可能落实绩效改进流程，该流程 对于提高组织整体绩效有效或非常有效 且具有统计学差异（ p 0.05） 。 研究受访者表示，对于绩效改进专业人士而言，最重要的技能是分析技能（ 51）、沟通和咨询技能（ 45）、以及将解决方案与业务目标挂钩的能力（ 43）。 人才发展 部门 在绩效改进中的作用 调研 要求参与者回答人才发展在绩效改进中扮演的角色。在本研究中使用了下列角色定义： 责任人 ：人才发展 部门 全面负责。 共同责任人或主要参与人： 人才发展 部门 与一个或多个其他职能部门（作为参与人）分担责任。 参与者或非主要参与人： 人才发展 部门 没有责任，但参与规划或执行。 组织绩效改进 9 研究发现，人才发展 部门 在绩效改进中最有可能成为共同责任人或主要参与人（图 1）。超过三分之一的参与者表示，人才发展 部门 是参与者或非主要参与人。 在 13%的组织中，尽管绩效改进仍然正式存在，但人才发展 部门 根本没参与该流程。 只有 5%的参与者表示，人才发展 部门是绩效改进的唯一责任人。 图 1： 人才发展 部门 的参与 人才发展 部门 在贵公司的绩效改进中的作用是什么？ 绩效改进技能 分析是绩效改进的重要组成部分。分析是指收集和分析信息并据此得出结论的能力，对于确定根本原因等必不可少。 ATD 人员绩效改进模型中的前三步包括业务分析（确定组织目标）、绩效和关键绩效分析（确定关键成果、流程和任务）和影响分析（建立并检验假设以确定绩效差距的根本原因）。 因此，很容易理解为什么 较多 参与者认为分析技能（包括业务分析、绩效分析和影响分析）是绩效改进专业人士的重要技能（图 3）。 但分析并不是提高绩效的唯一重要技能。 Dana Robinson 认为，分析与另外两种技能相得益彰：“我认为有三种技能是同等重要的，这就像三脚凳，三只脚缺一不可，不然椅子就会倒。首先，需要咨询技能来提出发人深省的问题，并与他人合作。其次，商业敏锐度是第二项技能，如果对企业的业务知之甚少，则难以令人信服。第三项技能是分析。绩效改进的关键在于获取所需的信息，以便就需要的解决方案、成果和目标做出决策。分析是三脚凳的一个重要组成部分，但单靠分析是不够的。 ” 共同责任人或主要参与人 责任人 参与者或非主要参与人 未参与，但绩效改进正式存在 组织绩效改进 10 事实上， Robinson “三脚凳 ”举例中的另外两项技能也位居研究回答的前几名：近一半的受访者认为沟通和咨询技能（绩效顾问和利益相关者之间的信息交流和反馈） 很重要， 30%的受访者认为了解公司或行业也是一项必要的技能。 受访者认为，其他最重要的技能包括将解决方案与业务目标挂钩（ 43%）的能力，以及能够与业务领导或流程责任人合作（ 40%）。 图 3： 最重要的绩效改进技能 个人成为高效的绩效改进专业人士应掌握哪些最重要的个人技能？ （最多选择三项。 ） 分析 沟通或咨询技巧 能够将解决方案与业务目标联系起来 能够与业务 主管 或流程责任人合作 了解组织或行业 变革管理