2020年全球人才趋势报告(1).pdf

2020年全球 人才趋势报告致胜法则同理心美世的 2020年全球人才趋势报告 揭示了当前我们所面临的现状以及未决的争议令我们备受困扰，即便在我们看来新的十年充满了机遇。这种机遇暂时性地被爆发的疫情所阻断。诸如国内生产总值这样由来已久的衡量指标似乎正在逐渐失去效力，而许多在过去几十年间欣欣向荣的传统机构正踏上转型的征程。动荡时期所发生的变革不仅正在颠覆当下，也将重新定义我们生活、工作、经营和业务往来的方式即便疫情消退也不会回到从前。今年7,300位调研对象明确表态，若要打造更光明的未来为我们及我们的后代我们必须成为变革的引领者。作为变革的引领者，我们需要对企业肩负的责任持有更加全面的理念。其中有一条目前正在经受考验，那就是企业的经营宗旨不再局限于股东回报，而是将个人和社会的幸福安康置于核心位置。本研究显示我们需要小心谨慎地管理数字和工作场所转型。数字转型正在分化企业预测当前风暴的能力。然而，变革还当与能力相匹配。在疫情爆发之前，三分之二的员工就已意识到崩溃的风险，现今仅有五分之二的企业认为他们做到了真正的数字化。此外，并非所有企业都能适应弹性工作，尤其是零售业、健康保健和汽车行业在建设支持长期弹性工作制的文化方面仍旧困难重重。今年， 98%的企业高管计划对企业进行重新设计，以便为迎接即将到来的挑战做好准备 将重新划分 部门和职能 和 减少层级 及采用 矩阵式结构 作为重中之重。这不足为奇，因为 大多数企业（ 85%）都希望技术转型能继续 成为业务变革的首要推动力，与此同时， 不断提升的客户期望值（ 87%） 和 行业整合（ 80%） 也占到很大的比重（见表1 ）。基于当前疫情的肆虐范围和持续时间，从选址到业务组合多样化的各项事宜都会令列表进一步扩充。当我们经历着疫情带来的动荡不安，并在业务连续性和制定全球响应机制方面经受着考验时，我们清楚地看到我们需要兼顾短期和长远的发展。我们必须停下匆忙的脚步，扪心自问：现今的工作和工作场所转型是可持续的吗？我们的工作模式能够吸引新一代的职场员工吗？我们将如何为业务注入活力？我们将如何确保我们的员工价值主张契合不断上升的对健康、财富和职业的期望？以及当前的企业实践是否能够灵活应对当前和未来突发性事件对业务造成的冲击？随着我们步入充满未知的时代，我们会发现有关“共同未来”及其对我们的健康、财富和幸福的影响的探讨不绝于耳。有哪些尚未诞生的科技即将主宰我们的生活？个性化医疗是否会开启一个前所未有的低龄老人时代？我们是否已经准备好迎接长期的远程办公？对于那些身处新冠病毒肺炎危机的人们，我们需要怎么做才能改善他们的健康和财富状况？不断提升的消费者期望值 能源 消费品 生命科学 科技技术转型 消费品 科技 零售 保险行业整合 保险 能源 科技 金融服务表 1 不同行业变革的首要推动力新的十年 新的方向1变革推动创新鼓舞人心的是需求催生创新，不论是工作、生活还是人性关怀，我们都将迎来新的方式。在挑战面前，我们需要重新思考集体和个人的责任对他人、对我们所在的机构、以及对我们所居住的社会和环境（见表3 ）。这种关乎生命的使命的再次崛起正是人们所强烈渴求的。企业高管迅捷地采取了面向未来的工作策略以参与和应对市场竞争，同时为极有可能发生的经济衰退做好准备。如果宏观经济条件继续向不利的方向发展，企业将大胆通过寻求外部 战略合作（ 40%）、使用可变性更强的人才库（ 39%）以及 加强在科技与自动化领域的投资（ 34%）（见表 4）等 手段进行积极应对。这些策略将进一步加速目前已在进行的变革，并改变商品和服务交易、业务经营以及交流互动的方式。在宏观经济层面，企业高管继续受到来自全球互联互通的压力（见表2 ）。但其中有两个社会经济驱动力格外突出：对人才流动 的关注度上升了十倍，而对 移民 的关注度则上升了三倍（以2017年为基准）：而今因社交距离和边境控制的需要又添复杂性。同理心是新格局下的关键要素当面临诸多不确定性时，企业、个人和社会究竟该怎么做才能共赢？通过将左脑的理性思维（对商业现状和连锁反应的理解）和右脑的感性思维（直觉和创造力等技能）相结合来寻找解决方案。只有这样做我们才能将我们的见地和智慧转化成具有包容性的商业繁荣。 蓬勃发展的员工选择为一家在决策过程中兼顾感性和理性的企业工作的可能1蓬勃发展的员工：自述在健康、财富和职业前景方面发展良好的员工。表2 企业高管最关注的社会经济驱动力新兴市场经济体的崛起46%45%网络安全38%50%人才流动38%38%来自区域化/境内转包的竞争37%44%商业法规的变化（如税收/补贴）39%44%2019 2020表3 企业高管最关注的员工团队问题支持员工的身心健康48%-工作期间的自动化水平44%42%零工经济42%42%日益多元化的人才库39%46%员工对工作期间的消费级数字体验的期望47%48%2019 2020性是为其他企业工作的两倍现今能做到这一点的企业还不到一半 1。想要在这方面有所收获就需要把人性化和经济方面的指标都纳入考虑，给予充分的人性关怀，将对长远未来的责任置于短期盈利之上，并为人们创造可以令他们尽情施展才华的空间。这就是同理心，它是在这个变幻莫测的世界里赢取胜利的必要元素。表 4: 为了缓解潜在经济衰退带来的影响，你最有可能采取或加速实施以下哪些策略？加强战略合作关系 40%39%34%33%33%31%31%30%30%29%28%更好地利用灵活可变的雇佣模式根据人才的分布 /成本重新选址减少员工数量剥离业绩不佳的业务部门多元化业务组合搬迁运营设施以规避贸易关税更多地使用人工智能和自动化推迟学习与发展 /再培训计划推迟数字转型缩减奖金池但继续执行主要投资项目22020 年全球人才趋势01/ 着眼未来打造可持续的未来将技能再培训作为第一要务倡导员工团队科学了解你的员工62438 50重塑机遇重新设计退休方案预测未来的需求确保分析符合商业道德培养创新型思维营造关怀文化121628学习机会民主化 30激励转型 31424452切勿孤军奋战 54着手设计目标做法 5802/ 迅速开发新技能04/ 为体验注入活力03/ 以科学作为决策依据Siri，我会拥有比我的 父母更美好的未来吗？着眼未来需要我们重新思考我们对员工、股东和社区的责任。它意味着兑现我们的环境和社会承诺和审视我们如何能为不同年龄段的员工提供更好的支持，以便为明天做好充分的准备。它要求我们从始至终地关怀员工的身心健康从他们踏上工作岗位的第一天到他们退休为止。达成这些期望能确保所有人都拥有更美好的未来。携手同心，确保员工当下和未来都能蓬勃发展未来着眼打造可持续的未来企业正在重整旗鼓，在经营宗旨和盈利目标之间寻求平衡在年轻一代的期望、政府法令、投资人要求和商业领导力的冲击下，新的十年在一种全新的格局下拉开了序幕（见表5 ）。去年，美国商业圆桌会议（ American Business Roundtable）重新定义了企业的经营宗旨使之不再囿于“股东至上”，而是将各利益相关方（包括客户、员工、供应商和社区）纳入进来2。企业对此表示认同。 企业高管（ 50%）决定在今后的几年内调整其商业实践，使其与多利益相关方的共赢模式（ Multi-stakeholder Model）相一致。 接下来的问题是如何执行这一范式，使其有助于企业取得成功（见表6 ）。这一新的议程正激励着机构投资者、消费者和员工共同动用资金影响力、社交平台甚至亲力亲为，推动商业实践朝着更合乎道德规范的方向发展。企业高管对道德产品需求的关注度在两年内上升了40% （从 2018年的25%到 2020年的35% ） 。认为企业需要承担责任并对其行动和碳足迹负责的观念正在融入当今的商业结构中。那些坚持打造多利益相关方共赢模式的企业已经取得了成果。三分之一的员工更希望能为对所有利益相关方都采取负责任态度的企业工作2Business Roundtable. “ Business Roundtable Redefines the Purpose of a Corporation to Promote An Economy That Serves All Americans,” August 19, 2019, 相关资料可登陆 businessroundtable/business-roundtable-redefines-the-purpose-of-a-corporation-to-promote-an-economy-that-serves-all-americans 获取。表5 使商业实践与多利益相关方的共赢模式相一致的业务主管认同企业的经营宗旨应当超越 “股东至上”的传统理念85% 的业务主管计划专注于为多利益相关方带来更好的结果50% 35%的业务主管已经使其商业实践与多利益相关方模式相一致35% 6表 6 实行多利益相关方模式客户： 基于道德产品和实践进行选择外部： 内部：业务可持续性ESG绩效目的驱动型企业员工：对组织实践和道德行为十分关心活动家/媒体： 对于不作为公开曝光，尤其针对气候变化首席人力资源官： 对ESG的进展和结果负责监管单位和评级机构： 对ESG进展和行动进行报告企业高管： 更积极地设定ESG和可持续目标投资者： 表明对可持续性投资 和ESG的投资意向董事会： 可持续性和竞争力如今 受到其报告的ESG指标的影响涉及多利益相关方的同理心可持续性业务拥有可持续性目标要拥有同理心并迎合更广泛的利益相关方群体的需求就需要采用一种以目标为导向、由企业文化所驱动、并通过指标来检验的方式（见表7 ）。领先的企业目前专注于三大互相关联的领域：环境可持续性、人才可持续性和企业社会责任（见表7 ）。但成为一家负责任的企业不能仅仅局限于指标和衡量，还需要专注于目的和进展。那些将环境、可持续性和治理（ ESG）指标提上议程的首席执行官一般都来自销售收入增长更高的企业： 将 ESG指标加入CEO议程的公司中有75%的销售收入增长率超过6% ，而另外一些未向其CEO 指派ESG指标的公司中仅有35%达到同样的增长率 。此 外 ， 负有ESG责任的CEO 中有72%表示他们的企业能灵活适应变革 。值得一提的是，尽管ESG相关指标尚未成为企业高管激励计划的常规组成部分（不是对于所有企业都适用），那些将ESG指标与薪酬挂钩的企业的ESG评分比未采取这种方式的企业要高出27% 。33 Marsh & McLennan Advantage Insights, 2020, ESG as a workforce strategy (forthcoming). 即将上线 mmc/insights.html环境可持续性人才可持续性企业社会责任利益相关方参与社会活动社会足迹乐善好施财务解放跨行业再部署气候风险绿色经济碳足迹产品使用供应链工业设施员工团队健康责任奖励员工价值主张工作技能升级人才梯队健康多样性和包容性目标文化指标表7. 目标-文化-指标模式7二分之一的员工（ 50%）希望能为提供责任奖励的企业工作， 49%的员工更倾向于选择那些能为员工身心健康和财务健康提供保护的企业， 37%的员工受到强烈的企业价值观、使命和目的的驱动，而36%的员工则更青睐致力于社会公正和环境保护的企业。8