新产品能力驱动航空公司产品服务创新.pdf

驱动 航 空 公司产品 服务创 新 2020 年7 月 ， 管 理咨询 新产品能力 （New Product Capability2020年以来全球范围内的新冠疫情给航空业带来了史无前例的冲击 。 随着航空公司的停摆 、 破产 、 重组 ， 行业将面临着一场重新洗牌 ， 只有效率更高的航空公司才能在疫情的冲击下存续与发展 。 同 时 ， 疫情也将从需求端上改变未来航空业的发展 。 无论是由GDS （PSS ） 主导的航空传统商务生态 ， 亦或是股份改制 、 低成本航空的出现 、 电商渠道的 开发 、 服务体验的改善都记录了中国航空业创新发展足迹 。 然而 ， 传统的管理理念和局部的技术提升 已无法应对这场危机 ， 航空业的数字化创新转型之路任重而道远 。 行业观察一 ：GDS （PSS ） 已成昨日黄花 GDS （PSS ） 系统的出现曾经极大地推动了航空业信息化 ， 现在却成为行业创新一个主要掣肘 ， GDS （PSS ） 厂商试图在新旧技术之间建立桥梁 ， 却治标不治本 ， 任何小规模的渐进式创新都只是为了 减少新旧技术之间差距造成的影响 ， 而不是从根本上消除这种差距 。 同时 ， 这种技术上不断扩大的差 距不仅影响到航空公司 ， 还影响到了行业价值链中的所有利益相关方 。 行业观察二 ： 低成本全服务渐行渐近 低成本航空的出现与兴起引进了新的分销模式 、 航线结构和定价方式 ， 但航空业的本质并没有太多改 变 ， 如今LCC （ 低成本航空 ） 和全服务航空的商业模式已经出现融合趋势 。 行业观察三 ： 全球航空业创新浅尝辄止 在注重优化部分消费者体验 、 拓展渠道的同时 ， 航空业并未出现颠覆性创新 。 事实上 ， 并非技术驱动的 航空公司很难在面临激烈竞争的同时大量投入来进行基础性创新 ， 而必须继续依赖行业的技术供应商 。 行业观察四 ： 中国航空业转型任重道远 近年来中国航空公司的快速扩张得益于中国的人口红利和经济发展 ， 但同时 ， 传统的产品服务理念 、 分 割的业务流程和部门设置 ， 以及相对老旧的PSS等核心系统 ， 限制了航空业的创新能力 。 这意味着一方 面中国航空公司数字化创新转型之路任重道远 ， 另一方面 ， 也将迎来中国航空公司创新试错成本较低的 好时机 。 行业观察五 ： 新技术带来无限可能 新技术趋势将给整个航空业带来怎样的变革 ？ 对中国的航空业公司来说 ， 核心系统升级 、 云计算 、 分 析洞察技术 、 数字化体验的应用已经成熟 ， 应该考虑应用新技术来重新定义客户体验和服务模式 ， 并 成为产品服务创新和模式创新的起点和基础 。 结语 ： 新产品能力 （New Product Capability）：中国航空公司的产品和服务创新应该从旅客的全 行程重新挖掘价值点 ， 通过建设新平台 ， 打造新机制 ， 锻造新能力 ， 从而提供可持续盈利的新产品 ， 并逐步推动航空新生态的演进 。 前 言与 摘 要 快 速 成长 的中国 航 空 业2 新产品能力 （New Product Capability ） 驱动航空公司产品服务创新 行业观察一 ：GDS （PSS ） 已成 昨日黄花 GDS （PSS ） 系统的出现曾经极大地推动了航空业信息化 ， 现在却成为 行业创新一个主要掣肘 。GDS （PSS ） 厂商试图在新旧技术之间建立桥 梁 ， 却治标不治本 ， 任何小规模的渐进式创新都只是为了减少新旧技术 之间差距造成的影响 ， 而不是从根本上消除这种差距 。 同时 ， 这种技术 上不断扩大的差距不仅影响到航空公司 ， 还影响到了行业价值链中的所 有利益相关方 。 上世纪60年代GDS系统产生并在逐步演进的过程 中形成了航空业商务 、 服务和运行的既有生态 ， 航 空公司的运价管理 、 收益管理 、 常客管理 、 联盟合 作和电子商务构建在此基础上 ， 并与之紧密衔接 。 这个体系的建立曾经极大地改善了行业的管理水平 和信息化程度 ， 对推动行业发展功不可没 。 但到了 2000年之后 ，GDS的功能已趋于稳定 ， 没有出现更 多更大的变化 ， 而基础技术 、 市场竞争 、 乘客需求 等却发生了翻天覆地的变化 。 随着时间的推移 ，GDS 陈旧的基础技术与当前技术水平之间的差距正在不 断扩大 ， 这意味着GDS变革的沉没成本正在增加 。 如果在30年 、20年甚至10年前就适时决定采用新的 技术 ， 那么GDS在今天就不会如此举步不前 。 而相 对落后的架构 、 创新所需的巨大投资以及现有技术 提供商对既得利益的考量 ， 使得今天GDS本身的创 新极为有限 ， 这无疑也限制了行业创新 。 1960s 1970s 1980s 1990s 2000s 2010 2020 订座系统问世 1962 年诞生首个订座系统 1965 年ATPCO开始自动 发布运价 Sabre成长为GDS ， 其他 GDS也不断面世 国际航协推出首个BSP 星空联盟 、 寰宇一家 、 天合联盟分别于1997年 、 1999 年 、2000 年成立 电子客票出现 航空公司联盟 国际航协2012 年发布NDC 新分销模式 简易商务 、 新零售 、One Order逐步推广 NDC 推行 航空公司代码共享 航空公司启动代码共享合作 常旅客计划出现 新型收益管理系统开始研发 OTA 普及 各大OTA逐步壮大 ， 推动分销 渠道线上化 品牌运价开始引进3 新产品能力 （New Product Capability ） 驱动航空公司产品服务创新 首先 ，GDS并没有主动和全面引进互联网技术 ， 具体来说 ： 终端连接的协议仍然是LNIATA= （ 行号 、 交换地 址 、 终端地址 ）， 这比互联网和更传统的TCP/IP地 址都要早 。 信息交换仍然使用1920年代建立的电传协议标 准 ， 电传地址仍然是业界常用的地址 ， 甚至需要 在A 型 （ 同步消息传递 ） 和B 型 （ 异步消息传递 ） 之间区别消息传递 。 GDS的实时操作系统 （ 包括zTPF ） 的使用限制了 云支持 ， 因为GDS仍然需要大规模的中央处理设 施 。 这意味着 ，GDS系统无法利用云计算的规模 经济优势 （ 注1 ）。 而随着航空旅行需求的增加 ， 与其他电商企业 （ 如阿里巴巴和亚马逊 ） 相比 ， 它们需要对数据中心进行更多的投资 。 面对新的技术挑战 ，GDS的应对方法治标不治本 ， 试图在新旧技术之间建立桥梁 ， 通过引入新技术来 保持原有功能不变 。 例如 ， 对信息进行封装来支持 通过互联 网发送信息 。 这也正是现在航空行业创新 的缩影 ， 通过小规模的渐进式创新来减少新旧技术 差距的影响 ， 而不是从根本上消除这种差距 。 显而易见 ， 这种技术上不断扩大的差距不仅影响到 航空公司 ， 还影响到行业价值链中的所有利益相关 者 ， 包括传统的 “ 实体 ” 旅行社 、OTA和其他旅游 行业的供应商 。 与此同时 ， 行业出现的新技术和标 准如电子机票 、NDC等等其实也是昨日黄花 。 退一 步说 ， 即便是引入这些新技术新手段之初 ， 也没有 带来多少航空业的创新 。 OTA ：20多年前就出现的OTA时至今日早就已经不 能代表行业创新了 。 虽然OTA扩展了消费者计划和 安排旅行的能力 ， 但也只是复制了航空业的旧模 式和业务流程 。OTA在为最终旅行者提供了比实体 旅行社更加开放和详实的内容的同时 ， 也增加了 消费者的浏览时间 。 而由于其底层技术仍然受到 GDS原始技术的限制 ，OTA的创新有限且过时了 。 搜索 ： OTA 的搜索范式要 求旅行者输入出发 地 、 目 的地 、 旅 行日期 和 返回日期 ， 然 后 根据固定模 式 返 回结果 ， 这 正是GDS的 传 统 格式要求 ， 和传 统的销 售 模 式一脉相 承 。 换言之 ， 这 完全不是 根 据电商 时 代优化消费者 体 验而设 计的 。 此外 ， 大多数 旅行 都 是 跨产品的 （ 即需要航 班 、 酒店 、 租车 、 铁 路 各类 产品的综合 信息）， 但搜索过程 并不 是为 了 满足 跨 产品 的需要而进行动态集 成的 ， 这 要 求 消 费者搜索 多个网站 或页面 ， 无疑使得制定 旅游计划变 成 了 一 个费时费力的活动 ， 也使 旅 游业包括 航 空 公司错 失 了部 分 潜 在收 入机会 。 预订 ： 虽然消费者在一家网站上 可以找 到购买 机 票 时的最 低 价格 ， 但并不知道 自 己 是否获 得 了 最 好的 价格 ， 也不能确定 这 个 价 格 晚些时 候 是否 会 下降 ， 或者 另一 个网站的 价 格 是否更低 。 此外 ， 消费者 通 常 必须在预 定 后立即购买 ， 这也 意 味着 竞 争 性 购 物的 机会更 少 。 支付 ： 支 付 安全一 直 是黑客 们感兴趣的攻 击 目 标 ， 因为这不仅会 给 企 业 线 上 业务带来巨大影响 ， 而且 会 给 恶意攻 击 者带来直接利益 。 随 着 安全 泄露事 件日益增多 ， 黑色 产业日益壮 大 ， 所有包含互 联 网 线上业 务 的 企业应 该更加 重视支 付 安全 ， 尤其对 于 那些 有 线上业 务 的 旅 行 社企 业 ， 其中大部分并没 有实 施 足够 的安 全 防 护 ， 这使 得 黑 客 可以轻易 攻 击线 上 服务 器和数 据 库 ， 从中 非 法 获 取 成 千上 万 的 旅 客 个人 信 息 和 财 务 数 据 。 尽 管有新的代 币 化支 付 技 术 可 以 提 供更 高 的 安 全性 ， 但依 然存 在技术门 槛和 整 体安 全控制 。 因此 ， 交 易安全 性的不确定性 降 低了在 线 旅 行社可 获 得 的 收 入 。 服务 ： 与传 统的 “ 实体 ” 旅行社相比 ， OTA 提供的服 务能力要小 得多 ， 例如预 定 更 改的能力 。 在OTA 业 务中 ， 日 期更改或 旅行 人数的增减等不 仅 相对 昂贵 和麻烦 ， 而且 通常也 难以 处 理 。 电子客票是航空业渐进式创新的另外一个例子 。 首先 ， 纸质机票是上个世纪20年代航空业诞生 时的遗留物 ， 跟酒店和租车行业比较 ， 机票是否 应该存在就存疑 。 其次 ， 保留了纸质机票大部分 功能的电子客票也是没有多少值得说道的创新 。 例如 ， 国际电子客票允许停靠的城市点为4个 ， 就是因袭了纸质4联客票设计的明证 。 再次 ， 航 空公司的许多常用服务 ， 如座位分配 、 餐食和行 李 ， 都与电子客票没有关联 ， 这在票证更改时也 会产生一系列管理和控制问题 。 NDC其实也乏善可陈 ， 它不仅是旧模式的延续 ， 而且仍然保留着过时的LNIATA和Telex消息传递的 技术框架 。 此外 ， 由于没有NDC的统一 标准 ， 而 许多航空公司已经推行了自己的版本 ， 并且各自 提供了不同的功能集 ， 这要求旅行社必须以不尽 相同的方式连接到每家航空公司 ， 从而增加了旅 行社采用NDC的成本 。 可以说 ，NDC错过了曾经 可以改变航空营销模式的机会4 新产品能力 （New Product Capability ） 驱动航空公司产品服务创新 今 天已经 进 入 了移 动互 联网的时代 ， 而随着5G 技 术 的引入 ， 传 统 互 联网 将变 得 更加陈 旧 。 苹 果iPhone 于2007 年面 市 ， Android 则于2008 年 推出 ， 短短12 年间地 球上的智能手 机数 量已 经 超 过 了人 类 人 口 数 量 ， 接近80 亿 ， 而使 用智 能手 机的人数也超 过50% 。 个人 信 息 与 私 人手 机 上数 据的关 联 度 远 大于 与传 统 互 联网上数 据的关 联 度 。 简 言之 ， 即便 是并 非 最 新 的传 统 互 联网技 术 ， 也 没 有被 仍在 使用LNIATA 连接和 Telex 信息的航 空 业 所 合 理 接受5 新产品能力 （New Product Capability ） 驱动航空公司产品服务创新 行业观察二 ： 低成本全服务渐行 渐近 低成本航空的出现与兴起引进了新的分销模式 、 航线结构和定价方 式 ， 但航空业的本质并没有太多改变 ， 如今LCC （ 低成本航空 ） 和全服 务航空的商业模式已经出现融合趋势 。 简化运营模式 、 产品服务分拆定价和成本差异化 （ 注2 ） 曾经是LCC的成功秘诀 。 从2000年开始 ， 许 多传统航空公司曾经为了应对低成本航空的竞争 ， 纷纷成立各自的低成本航空子公司 ， 但多以倒闭收 尾 （ 注4 ）， 从而认识到很难在全服务和低成本之间 产生良性协同作用 ， 而开始逐步直接在全服务航空 吸收低成本航空的通用业务实践 ， 于是行业出现了 低成本和全服务航空趋同的现象 。 业务模式 ： 虽然最初LCC模式有真正的创新 ， 但 由于没有技术创新的支持 ， 因此很容易被全服务 的航空公司复制 。 例如 ，LCC的飞机采购模式 （ 如单一机型 、 单一基地 、 大额订单等 ） 就因并 非技术或流程创新从而轻易被全服务航空仿效 。 营销服务举措 ： 低成本航空引入的呼叫中心 、 网 上直销 、 行李和选座收费等等曾经创新的手段 ， 目前已经被全服务航空全面复制 ， 成为行业的基 本服务或措施 。 时至今日 ， 全服务航空对附加收 入的重视程度不亚于低成本航空 ， 详见下表 。 到 2019 年前者的收入平均占比已经达到8.2% ， 比后 者的平均占比只低4.2% 。 2015-2019 年全服务航空公司和低成本航空的附加收入对比分析 （ 注4 ） 2015 2016 2017 2018 2019 附加 收 入 总 量 592 674 822 929 1,095 附 加 收 入 整 体 占比 7.80% 9.10% 10.60% 10.70% 12.20% 单位 ： 亿美 元 附加 收 入 总 量 2015 2016 2017 2018 2019 传 统 航司 200 269 321 368 440 主要 美国 航司 181 202 246 269 291 附加收 入 冠 军 139 134 177 202 232 低 成 本 航司 72 69 78 90 132 单位 ： 亿美 元 附 加 收 入增长 率 2015 2016 2017 2018 2019 传 统 航司 14.29% 34.50% 19.33% 14.64% 19.57% 主要 美国 航司 17.53% 11.60% 21.78% 9.35% 8.18% 附加收 入 冠 军 49.46% -3.60% 32.09% 14.12% 14.85% 低 成 本 航司 -6.49% -4.17% 13.04% 15.38% 46.67% 附 加 收 入营 收占比 2015 2016 2017 2018 2019 传 统 航司 4.10% 5.80% 6.70% 6.70% 8.20% 主要 美国 航司 11.30% 12.30% 14.20% 14.20% 15.20% 附加收 入 冠 军 26.10% 25.50% 30.90% 33.90% 36.10% 低 成 本 航司 11.80% 11.80% 11.80% 12.40% 12.406 新产品能力 （New Product Capability ） 驱动航空公司产品服务创新 成本比较 ： 固定 成 本 ： 如今LCC的固 定 成 本几 乎 与全 服务 航 空相同 。 最初的LCC 创 新 是 通 过 更 大 的飞 机 订单 来 获 得 较 低 的单价 ， 但 这一 创 新 已被 全 服 务 航 空 公司 采用 。 一 般而 言 ， 在 低 成 本 航 空 公司 ， 飞行员 的 工资 可能 比全 服 务 航 空 公司 低 一点 ， 但 这 只是 在 飞行员 数 量 供 大于求 的 情 况下 。 而 随着 机 队 规 模 的 持 续 扩大 ， 飞行 员的 短 缺 也 愈 来 愈 严重 ， 低 成 本 和 全 服务 航 空 公司的飞行员工 资将 继 续 持 平 。 而 在中国 ， 由 于 低成 本 航空是 后 于 全 服 务 航 空成立 的 ， 飞行员资源相 对更 加 紧 缺 ， 因 此 工资 水平比全 服务 航 空 更 高 。 LCC 和全服务航空几 乎 所有可变成本都是相同的 。 二者的燃料成 本 、 航 站 楼 成 本都 基 本一 样 ， 而与此 同时 ， 全服务 航 空 公司也已逐步将服务 水平降 低 到 与LCC相近 的 水平 。 根据2019 年 年 报资料 ， 春秋 航 空 航 油占营业 成 本 的30.4% ， 而同 期国航的这 一 成 本占比为31 8% ， 同为低 成 本的美西南这 一比率为 22.8% ， 而全服务的达 美 航 空 为21.1% 。 LCC分 销 成 本 会更 低 的 这一 优 势 也 在 逐 渐 消 失 ： 越 来越 多 的 低 成 本航 空 选择 以较 低 的连接 水 平 进 入全 球 分销系 统 ， 这 无 疑 增 加了成 本 ， 而全 服务 航 空 可以 通 过与GDS 厂 商达 成多年协议 的方 式 来 有效降 低 年 均分 销成 本 。 与此同时 ， 低 成 本航 空 维 持 线 上销 售 的 成 本也 不低 ， 即 使 流 量 没有 有 效 增加 ， 相 关 成 本也在 增 加 （ 如 谷 歌 或百度 广告）， 而GDS实际上 只 对 获 得 的流量 收 费7 新产品能力 （New Product Capability ） 驱动航空公司产品服务创新 行业观察三 ： 全球航空业创新 浅尝辄止 在注重优化部分消费者体验 、 拓展渠道的同时 ， 航空业并未出现颠覆性 创新 。 而并非技术驱动的航空公司很难在面临激烈竞争的同时大量投入 来进行基础性创新 ， 只能继续依赖行业的技术供应商 。 从2000 年前后OTA和垂直搜索的出现 ， 到IATA力 推NDC和近年欧美航空公司种种举措来看 ， 航空业 最近10多年的创新都集中在渠道领域 ， 而同时 ， 致 力于数字化体验提升的少数领先航空公司如芬兰航 空 ， 虽然在客户体验领域成果卓著 ， 但并没有给行 业更深的层面带来革新 。 由于近年来欧美航空公司的整体运营情况不甚理 想 ， 也延缓了行业创新 ， 美国的航空公司由于金融 危机等等一系列环境影响 ， 更多的精力和资源放 在了优化运营 、 降低成本而非创新 。 国泰航空和新 加坡航空因为宏观经济格局的变化 ， 即中国大陆经 济的迅速发展并日益成为亚太的中心 、 迪拜新枢纽 的崛起 、 和亚太低成本航空的普及而忙于应付 ； 而 中东三杰阿联酋航空 、 阿提哈德航空和卡塔尔航空 之所以大放异彩 ， 主要还是大量资本注入了航空公 司 ， 显然这些资本的动机更多是将迪拜 、 阿布扎比 和多哈打造成为重要枢纽 ， 而不是以盈利为目的来 进行航空基础设施的创新 。 换言之 ， 他们也没有带 来多少技术创新 。 德勤管理咨询认为 ： 并非技术驱动的航空公司很难 在面临激烈竞争的同时大量投入来进行基础性创 新 ， 而必须继续依赖技术供应商 ： 现有技术供应商 ： 现有的技术供应商既没有投资于 新技术 ， 也无计划将任何颠覆性技术推向市场 ， 他 们在现有技术和模式上已经投入了大量资金 ， 导致 颠覆性创新的沉没成本巨大 ， 典型的例子就是前文 所述的GDS （PSS ） 厂商 。 小型科技公司 ： 虽然小型科技公司早晚会带来颠覆 性影响 ， 但进入门槛是一个巨大的障碍 ： 首先 ， 改 革这个行业需要对行业现有模式有着深入的了解 ， 能够获得这一必要知识积累的参与者其实寥寥 。 而 即便是那些试图引进颠覆性技术的小公司也需要筹 集大量资金 ， 显然传统的行业投资不太可能支持对 这些模式缺乏了解的新玩家 。 互联网公司 ： 像谷歌和阿里巴巴这样的互联网巨头 也开始涉足航空行业 ， 但它们大多采用短期利润增 长的方式 ， 而没有引入真正的变革 。 虽然它们对旅 游销售的影响越来越大 ， 但却没有提供什么创新 ， 例如谷歌收购ITA之后新推出的谷歌旅游业务并没 有多少让人惊艳的创新 。 航空业数字化创新转型必须加大规模而且更加彻 底 ， 而不应该是零碎和局部的 。 目前销售和分销并 不是唯一缺乏创新的领域 ， 航空业务运营其他核心 领域的创新也乏善可陈 ： 航班计划 目前是假设航空旅行需求是可预测 的 ， 并与前几年保持一致 。 而无限制需求的变化 远大于明显需求 ， 因为航班时刻将需求限制在与 航空公司预期一致的时间和数量上 。 换言之 ， 航 空公司很难临时或短期内调整计划运力来适应需 求的变化 。 产品定价 自20世纪80年代中期以来一直没有 真正的创新 。 定价仍然以 “ 运价 ” 为基础 ， 而 “ 运价 ” 在旅行总成本中所占的比例越来越小 。 此外 ， 包括品牌运价在内的捆绑定价方法 ， 只是 简化了价格构成要素和展现形式 ， 并无太多创新 。 “ 运价 ” 所适用的仍然是上个世纪的业务逻辑 ， 它与旅客的行程总费用或个人需求弹性几乎没有 关系 ， 更谈不上引入与时俱进的方式来针对旅客 的新需求 、 新特征进行定价8 新产品能力 （New Product Capability ） 驱动航空公司产品服务创新 收益管理 与航班计划一样假设需求是 基于历史来预测的 ， 貌似一个 “ 自我实现 的预言 ”。 其实有时事实并非如此 ， 同时 预测的数据基础也来自于航空公司自身封 闭的体系 ， 没有任何大数据的痕迹 ， 对旅 客的其他价值如忠诚度和整体价值也考量 有限 。 离港服务 作为传统业务思路的遗产 ， 这 个部分可以追溯到安全措施松懈的时代 。 长 航线的管理 、 航班延误和误机处理等等都还 停留在陈旧模式上 ， 而且在集成航空附加服 务方面也不尽如人意 。 运行控制 尽管简单的自动化将显著降低 成本 ， 但在这一领域几乎没有创新 ， 其通信 协议也和分销领域一样过时 。 油料管理 、 机 组管理 、 飞行计划和维修管理也是如此 。 归根结底 ， 当前支撑航空业的 核心技术都缺乏创新 ，2019 年 世界创新指数 （ 注5 ） 显示航 空业的创新指数低于各行业平 均值也说明了这个问题 。 当然从另外一角度看 ， 这也意味着引入颠覆 性创新的航空公司将有机会颠覆行业 ， 第一 家打破这种模式的航空公司将毫无疑问会获 得竞争优势 。 回顾历史 ， 在20世纪80年代中 期 ， 美国的航空公司在放松管制的行业背景 下进行创新 ， 从而逐步改变了行业的很多实 践 。 当然自那以后 ， 航空业几乎没有颠覆性 创新 ， 而随着现有技术和旧基础设施之间的 差距扩大 ， 航空公司进行创新的障碍也会越 来越大 。 80 汽车 消费品 银行 科技 酒店 工业制造 航空 能源 物流运输 70 65 75 73 75 63 63 64 72 67 62 57 65 66 55 509 新产品能力 （New Product Capability ） 驱动航空公司产品服务创新 行业观察四 ： 中国航空业转型 任重道远 近年来中国航空公司的快速扩张得益于中国的人口红利和经济发展 ， 但 同时 ， 传统的产品服务理念 、 分割的业务流程和部门设置 ， 以及相对老 旧的PSS等核心系统 ， 限制了航空业的创新能力 。 这意味着一方面中国 航空公司数字化创新转型之路任重道远 ， 另一方面 ， 也将迎来中国航空 公司创新试错成本较低的好时机 。 首先 ， 国内航空公司在40年的发展中不断推进 变革 、 尝试创新 ， 并初步推进了数字化创新转型 在近40年的发展历程中 ， 中国的航空公司从无到 有 ， 经历了政企分离 、 联合重组 、 公司化 、 股份化 等重要的发展阶段 。 特别是最近十余年 ， 从国航的 超级承运人 ， 到东航的综合服务提供商 ， 再到南航 的南航e行 ， 中国三大航空公司都在不断以市场化 的方式推动变革 。 与此同时 ， 航空公司变革发展的 着眼点 ， 也逐渐从同业整合向服务模式创新 、 数字 化 、 国际化方向升级10 新产品能力 （New Product Capability ） 驱动航空公司产品服务创新 面对智能出行时代 ，2016年提 出 “ 南航e 行 ” 数字化转型战略 ， 希望通过移动端平台提供全流程 电子化服务 。 在 “ 出行前 、 去机 场 、 在机场 、 飞行中 、 目的地 、 抵达后 ” 阶段 ， 覆盖与旅客接触 的全部环节 ， 构筑一站式服务移 动平台 ， 通过数字化创新服务提 供更多便利 。 2012年提出由 “ 传统承运商 ” 向 “ 综合服务集成商 ” 转型的战 略 ， 希望给旅客和企业客户提供 一体化服务 。 通过设立独立的电 商公司来整合资源 ， 从机票产 品 、 附加服务产品到整合非航产 品 ， 逐步进行产品服务的打包 、 整合 。 2007年提出了 “ 超级承运人 ” 概 念 ， 展开其并购其他中国航空公司 的计划 。 希望在民航业开放的大势 当中 ， 通过重组 、 兼并 、 整合等方 式打造 “ 中国民航力量 ”， 提升国 际竞争力 。 为了实现目标 ， 联手国 泰航空在H股进行市场化运作 ， 阻 击新加坡航空入股东航 。 中国民航发展历程及三大航的市场化变革尝试 民航总局实施政企分开 ， 先后组建了6 家国有骨 干航空公司 ， 实行自主 经营 、 自负盈亏 、 平等 竞争 。 但企业决策 、 经营仍受制 于政府 ， 难以自主参与市 场竞争 ， 缺少经营风险意 识和竞争主动性 。 1987年 组建6 家国有骨干航司 1994年 推进外商投资 2002年 联合重组逐步创新 2017年 混改加快改革脚步 国务院批准 民航体制改 革方案 ， 民航总局直 属的9 家航空公司联合重 组 ， 形成3 大航空集团 。 随后十年中 ， 中国航空业 大多顺应 、 吸收全球行业 变化 ， 包括信息系统 、 定 价模式及产品多样性 ， 创 新步伐相对缓慢 。 首次允许外商有条件投资 国内民航运输企业 ， 并逐 渐放宽了外商投资中国民 用航空业的范围 、 方式 、 比例 、 管理权限等方面的 限制 ， 外商投资中国航空 业进入了一个新天地 。 1994年起 ， 东方航空和南 方航空相继上市港交所和 纽交所 。 2018年三大航完成混改 ， 由国资委履行出资人职 责 ， 加快外商投资和商业 转型的自主度 。 定价管理及产品创新增 强 ， 但附加收入 、 品牌运 价等领域仍有许多新技术 和新产品无法全面采用 。 2005年起 ： 三 大 航 以市 场 化 方式 推 动变革 中国 东 方航 空 中国 国 际 航 空 中国 南 方航 空11 新产品能力 （New Product Capability ） 驱动航空公司产品服务创新 此外 ， 随着航空市场的增长 ， 各大航也在数字化服 务创新方面做了很多有益尝试 ， 迈出了转型的成功 一步 。 这类创新 ， 不仅为更深入的数字化创新提供 了初步的操作经验 ， 也提升了行业对数字化创新的 认可度 。 例如在座位服务方面 ， 南航等借助出境市场的火 热 ， 推出了国外航司已经运营成熟的付费座位服 务 ， 旅客的接受程度逐渐增加 ，2018年付费选座的 收入超过8,000万元( 注6) 。 随着 “ 南航e 行 ” 数字化 进程的推进 ， 南航还在2018年起尝试取消了第三方 值机和柜台选座 ， 推出100%在线预选座位服务 ， 在 提升值机效率的同时也附带提升直销占比和官方渠 道流量 （ 目前官方渠道值机选座比例达到100% ）。 又如 ， 东航等利用引入空中互联网等新技术的机 会 ， 围绕客户体验创造新的业务增长点 。 东航率先 提出对机队进行全面的互联网技术改造 ， 将合作伙 伴的服务内容集成到平台上 ， 造就了国内航空公司 规模最大的机上WIFI服务体系 。 东航还试图超越国 外航司空中上网按流量或者时长收费的服务方式 ， 依靠互联网技术在空中打造全新的商业模式 ： 先引 进内容提供商来提高用户粘性 ， 再与接入平台的各 方洽谈广告投放分成 、 流量导入等具体业务 ， 创造 了新的收益增长点 。 其次 ， 国内航空公司规模和收益不断增长 ， 为深入 数字化创新转型提供了良好基础 成功的数字化创新转型 ， 离不开大量的数据积累和 对数字化系统的不断投入 。 过去十年间中国航旅业 快速发展 ， 航司的规模和收益也不断增长 ， 为进一 步改革 、 深化数字化转型提供了良好的数据和资源 基础 。 在规模方面 ， 过去10年三大航机队规模都增长了 75%以上 ， 运力以及相应的旅客数量都大幅度提 升 。 三大航目前在全球全服务航司中仅次于美国三 大航空公司 ， 在旅客数据和运营数据方面也有着海 量积累 。 2010-2020 年十大航司机队规模及增长情况 （ 单位 ： 架 ） 1,000 600 800 400 200 0 美航 达美 南航 美联航 天西航 美西南 瑞安 汉莎 国航 东航 957 898 862 777 747 734 486 456 317 364 615 743 699 360 547 250 349 294 250 259 2020年5 月 2010年5 月12 新产品能力 （New Product Capability ） 驱动航空公司产品服务创新 收益方面 ， 三大航营业收入持续 、 稳定增长 ， 都已 具备了较强盈利能力 。 目前三家公司年收入均已超 过千亿元 ， 营收水平与美国三大航司 、 欧洲三大航 空集团处于同一级别 。 尽管航司利润受油价等成本 因素影响存在波动 ， 但其利润率也与欧美航司处在 同一水平 ， 其中国航更是在利润率方面处于同业领 先水平 ， 这些都为下一步的创新转型提供了坚实的 后盾 。 三大航营收增长情况 （ 单位 ： 亿人民币 ） 2019 年三大航与欧美大型航司利润率对比 1,000 1,200 1,400 1,600 600 800 400 200 0 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 1,015 727 971 998 976 881 897 938 986 840 856 1,083 1,048 1,089 1,017 1,115 1,148 1,140 1,149 1,275 1,214 1,368 1,362 1,209 1,436 1,543 981 南航 国航 东航 15% 10% 5% 0% 13% 14% 4% 7% 7% 7% 7% 10% 4% 4% 3% 3% 8% 10% 3% 5% 2% 1% 美航 达美 IAG 南航 美联航 法荷航 汉莎 国航 东航 营业利润率 净利润率13 新产品能力 （New Product Capability ） 驱动航空公司产品服务创新 然而 ， 国内航空公司的数字化创新转型仍然需要加 强通盘考虑 ， 前路依然任重道远 尽管国内航空公司在变革方面有着成功的尝试和良 好的基础 ， 但跟行业的领先者相比仍有差距 ， 在数 字化创新转型中相对缺少主动性 、 前瞻性 、 统筹 性 ， 而常常显得后知后觉 。 以英航为例 ， 作为行业 数字化的先行者 ， 英航早在2000 年便认识到需要 更好服务数字化时代的客户 ， 主动布局渠道和系统 变革 ， 包括官网价格最低的策略 ， 推行品牌运价 ， 并率先与Amadeus 签订长期协议开发 “ 新一代 ” 旅客服务管理平台 ， 成为Alta PSS 系统的启动客 户 。2016 年起推行的移动端数字化战略 ， 英航同 样提前几个月完成了商业计划 ， 随后按照运营和效 率方案改造 、 客户互动方式变革两个阶段统筹推进 。 此外 ， 在销售渠道领域 ， 英航也和汉莎等欧洲其他 航空公司一样 ， 十余年前便开始计划分阶段推进 变革 。 在官网最低价的基础上 ， 英航于2010 年取 消了机票代理商的手续费 ， 几年后对于通过GDS预 订的每张机票征收8 英镑 （ 汉莎为16欧元 ） 附加费 ， 近年更是大力推广将预订API嵌入第三方网页 （ 如 音乐会票务平台 ）， 最终通过长期努力 ， 机票直销 比例获得了显著增长 。 对比之下 ， 国内航空公司在直销比例的提升上一直 徘徊不前 ， 并没有及时采取系统全面的举措来提升 直销比例 ， 布局渠道管理 。 以南航为例 ，2014 年 直销比例仅18% （ 欧洲同期平均水平的一半 ） （ 注7 ），2015 年国航官网和手机APP实现销售比 例仅为 9.25% （ 注8 ）， 也远远低于同时期全服务 型航空公司的平均水平 ， 直到2015 年国资委要求 三大国有航空公司的直销比例在三年内提升至50% （ 注9 ）， 各大航才陆续开始行动 ， 一方面取消代 理费 、 前返后返费用 ， 改为支付定额手续费 ， 另 一方面花大力气提升直销比例 ， 并在2019 年提升 到25.9% （ 注10 ）， 而2010 年英航就有3成的预定 是来自官网 ， 收入占比达到20% ， 达美直销渠道到 2019 年已经占比52% （ 注11 ）。 这说明 ， 国内航空公司在过去的发展中敢于推进变 革 、 尝试创新 ， 走出了数字化创新转型有效尝试的 第一步 。 但其转型之路仍可以在主动规划 、 提前布 局 、 统筹推进等方面整体提升 ， 如何有效地进行数 字化创新依然是航空业任重道远的重要议题 。 而老 旧的核心系统也意味着中国航空公司有机会能以较 低的试错成本完成引领行业的数字化创新转型14 新产品能力 （New Product Capability ） 驱动航空公司产品服务创新 行业观察五 ： 新技术带来无限可能 新技术趋势将给整个航空业带来怎样的变革 ？ 对中国的航空业公司来 说 ， 核心系统升级 、 云计算 、 分析洞察技术 、 数字化体验的应用已经成 熟 ， 应该考虑应用新技术来重新定义客户体验和服务模式 ， 并成为产品 服务创新和模式创新的起点和基础 。 在德勤发布的2020 技术趋势报告 （ 注12 ） 中 ， 实 时更新了去年报告中提到的九大宏观技术力量 ， 包 括数字化体验 、 分析技术 、 云技术 、 核心系统现代 化 、 风险 、 技术业务 、 数字现实 、 认知和区块链 ， 并增加了三项成为宏观力量的技术 （ 环境体验指 数 、 智能和量子技术 ）。 这些构成了未来企业的技 术基础 ， 对航空公司的影响如下 ： 核心系统升级 、 云计算 、 分析洞察技术 、 数字化 体验的应用已经成熟 随着 技 术 发 展 的日新月异 ， 几年 前我们 探讨的一 些技 术应用和 架 构 趋 势已经 成 为企 业 发 展 的 基 石 和 核心驱 动因素 。 老旧的 核心系 统解 耦重 构 和 全 新的ERP架 构已经不 再 是 新 鲜 事 物 。 很 多企 业已 经 完 成了核 心 系 统 的 更 新 换 代 ， 在全 新的 、 更加 灵活 和实时的系 统平 台 上 进行 创 新探索 。 云 计算 不 再 是 飘在 空中 、 遥不 可及 的 概 念 ， 而 是 融 入了日 常生 活 的 各 个 场 景 。 先 进 企 业 已 经 跨 越了从 经 验 决 策到 数据 决 策 的 思 维转 变 ， 基 于 数字化 的运营 和 经营 分析已 经 变 成 了 工 作 习惯 。 数 字 化 的 客户 体 验正 在 逐步 从 消费者 领域向企 业内部管 理 和 运 营的 优化 进行推 广 。 航 空 公 司需要重 新审视并快 速调 整 自 身的 架 构 体 系 ， 以 便 更 好的 和面 向消费者服务的生 态 体 系进 行融合 ， 保 持自身活力 ， 发 掘自身 资 源 优 势 ， 形成 全 新的 服务和 运营 体 验 。 5G 、 移动终端 、 人工智能 、 体验设计等新技术的 应用 ， 将会重新定义客户体验和服务模