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2021年7月 破解迷思， 探索高质量银保发展新模式 破解迷思，探索高质量银保发展新模式1 目录 序言 第一章 放眼全球：银保渠道引领增长，国际巨头持续发力 1.1 全球银保渠道整体增势稳健，但区域性差异显著 1.2 三大主流模式，在中长期打造稳健的银保战略合作基础 1.3 五大成功要素，全面释放银保业务价值潜力 第二章 把脉国内银保市场发展趋势与机遇 2.1 国内保险和寿险市场将保持快速增长，银保渠道潜力不可小觑 2.2 客户、银行和险企“三变”，驱动银保业务加速变革 第三章 破解发展迷思，“八大关键战略举措”助力银保高 质量发展 3.1 直面迷思：困扰行业的四大迷思 3.2 破解迷思：全面实施“八大关键战略举措” 3.2 落地建议：“T型推动”落实“八大关键战略举措” 结语 5 2 19 31 43 过去近10年，面对新竞争者挑战、监管环 境趋严、客户行为变化等多重冲击，全球保 险业规模、收入和盈利增长承压。尽管如 此，在诸多主流分销渠道中，银保渠道仍实 现了稳健增长，且明显高于保险市场平均 增速。中国保险市场过去几年保持快速增 长，2019年一跃成为世界第二大保险市场。 我们预计中国保险市场将在后疫情时代继 续保持快速增长势头，2025年寿险市场规 模将超过5万亿元人民币。在此期间，拥有 海量客户基础和主账户关系的商业银行，在 实现财富管理业务加速突破的同时，也将 成为保险业务最重要的分销渠道。 但机遇与挑战并存。多年来，保险行业对银 保业务发展存在诸多迷思与悖论，其中最 主要的四大迷思是：“银保渠道规模贡献 效果显著，但价值贡献有限”、“银行与险 企难以在客户经营上有效协同”、“银行营 销团队专业能力差强人意，难以销售复杂型 高价值保险产品”以及“保险公司难以和银 行建立起基于互信的长期稳定合作关系”。 囿于这些迷思，不少险企无法准确把握银 保渠道定位，导致中长期业务战略摇摆不 定，业务发展进退失据。 麦肯锡认为，国内险企需要破解迷思、消除 顾虑、统一思想，将“探索高质量银保发展 破解迷思，探索高质量银保发展新模式3 模式”提升到全公司战略高度，把握银保市 场战略性发展机遇。在此背景下，麦肯锡开 展了破解迷思，探索高质量银保发展新模 式的课题研究，旨在为银保业务高质量转 型提供思路，为锐意变革的行业先锋提供决 策参考，为银保行业未来510年规模与价 值双增长提供助力。在本次研究中，我们全 景式扫描了国内外银保行业的发展历程，深 入调研了全球领先银保业务的发展经验，汇 集了后疫情时代我们对银保行业发展的思考 和洞察。 本白皮书共分三个章节。在第一章“放眼全 球：银保渠道引领增长，国际巨头持续发力” 中，我们扫描了近10年全球银保行业发展历 程，提炼出全球领先银保业务的三种成功模 式：“银行控股”、“合资公司”和“战略联 盟”。然后，我们又进一步总结出全球成功银 保合作案例中的五大成功要素共同产品 定制、整合客户旅程、数据洞见共享、一体 化团队协同及生态场景共创。 在第二章“把脉国内银保市场发展趋势与机 遇”中，我们首先回顾了近年来国内银保市场 的行业发展及产品结构变化，然后进一步从 客户、银行及险企三大驱动因素入手，分析 未来银保业务的发展潜力及光明前景。客户 端：客户财富快速积累，保障与投资需求上 升，同时更期待获得涵盖全方位保障的综合 解决方案；银行端：零售业务转型成为行业 共识，“加码大财富管理”、“精细化客群经 营”及“全渠道客户体验升级”三大转型趋 势均有利于银保发展；险企端：行业回归初 心，银保业务重回险企战略视野。 第三章为本白皮书亮点，我们花重篇幅，从 “直面迷思”和“破解迷思”两方面出发，深 度探讨银保业务高质量转型要点。在“直面 迷思”部分，我们总结了在数十年行业发展 历程中，困扰从业者的四大迷思，并建议保 险企业借鉴全球领先的“银保一体化”合作 模式，破解迷思，构建“银”“保”双赢的业 务模式。在“破解迷思”部分，我们从国际领 先银保的成功案例中提炼经验，建议中国险 企积极采取“八大关键战略举措”，即从协 同客户经营、规模化精准营销、产品定制及 共创、极致客户旅程、全渠道赋能、重塑核 保流程、整合售后服务流程、一体化治理体 系八个方面，多头并举，全面推动银保业务 高质量转型。 我们衷心希望本研究可以为各方提供银保 业务高质量转型的洞见，抛砖引玉，助力行 业同仁把握机遇、积极探索具有自身特色的 银保发展新路径。 破解迷思，探索高质量银保发展新模式4 20122019年全球银保渠道寿险 保费复合增长速率较其他渠道高 16% 年均可达 3.7% 破解迷思，探索高质量银保发展新模式5 银保业务起源于欧洲，并在全球范围蓬勃发展。海外领先银保合作 案例通过银行与保险公司的“双赢”合作关系，成功赢得客户及市场 认可。借鉴领先国际经验对我国银保业务发展将大有裨益，麦肯锡对 全球银保市场进行了深入分析，并重点总结了全球领先银保合作的 成功经验。他山之石，可以攻玉，希望为我国银保业务高质量转型提 供思路。 过去近10年，面临来自新竞争者挑 战、监管环境趋严、客户行为变化等 多重冲击，全球保险业规模、收入和 盈利增长承压。尽管如此，在诸多主 流分销渠道中，银保渠道仍实现了稳 健增长，并明显高于保险市场平均 增速。20122019年，银保渠道不同 种类产品的保费收入增速均超过其 他渠道，寿险产品优势尤为明显。以 20182019年为例，全球银保渠道寿 险保费收入增长率高达4.8%，远高于 总保费收入3.4%的增长率（见图1）。 1.1 全球银保渠道整体增势稳健，但区域性差异显著 破解迷思，探索高质量银保发展新模式6 全球银保渠道整体保费规模呈现积极增长 趋势，但不同地区在发展进程和增长贡献 上存在较大差异性。其中，亚洲和欧洲市场 是全球银保渠道保费增长的主要贡献者，增 长总量中约68%来自这两大市场。虽然非寿 险的增长势头强劲，但寿险仍贡献了银保增 长总额中的79%（见图2）。 欧洲作为银保业务发源地，主流保险机构长 期以来均将银保作为重点战略渠道。 欧洲寿险产品的整体银保渗透率长期维持 在约35%以上。在主要市场中，近半数银保 渠道渗透率超过50%，其中意大利、德国和 法国等西南欧市场主要受益于较为有利的监 管环境和递延税收政策等因素，更是贡献了 欧洲整体超过85%的保费规模（见图3）。 图1 1 518 2016 1,142 1,215 1,379 2012 1,548 406 513 1,282 1,419 2017 1,942 499 2018 523 2019 1,728 1,800 1,877 8380 1,688 57 2,093 77 2,338 2,204 2,471 89 1,745 2,170 2,284 2,422 2,560 资料来源：麦肯锡分析 1 为30 个国家的总和 GWP，十亿欧元 寿险 非寿险 全球银保市场发展情况 1 其他渠道银保渠道 2012-19 2018-19 3.3 3.4 3.2 3.0 3.7 4.8 5.6 5.7 5.6 5.7 6.6 6.5 图1 近年来，全球银保渠道表现优于其他渠道 复合年均增长率，% . 5.6 5.7 3.3 3. 3.2 3.0 3.7 4.8 破解迷思，探索高质量银保发展新模式7 图2 2 图2 亚洲和欧洲是银保增长主力，寿险银保增长趋缓但绝对增长份额 仍超财险 79% 21% 26% 2% 44% 18% 10% 3.7% 20% 15% 拉美亚太 24% 40% 欧洲美国非洲 1% 6.6% 银保 20% 25% 43% 11% 2% 3.9% 全部 寿险 非寿险 绝对增长份额 百分比 银保渠道增速null区域细分 2012-19年年化复合增长率，绝对增长比重 资料来源：麦肯锡全球保险池; 银保服务条线 破解迷思，探索高质量银保发展新模式8 我们还注意到，欧洲银保合作模式多为“银 行控股”或“合资公司”。近年来，欧洲银保 非寿险市场采取签订战略分销协议的比例 略有上升。 相比欧洲成熟市场，亚太地区的银保渠道尚 处于快速发展和变化阶段。2012年2017年 是银保快速发展期，银保渠道在亚太保险市 场的渗透率保持在35%的水平，整体规模的 年化平均增速达到5.2%，主要得益于两点， 一是多家跨国险企通过签署长期独家战略 合作协议，快速打开亚太市场大门；二是亚 太地区富裕和中产阶层不断增长，从源头上 推动着这一市场的高速发展。 图3 3 图3 欧洲寿险银保渗透率约35%，主要由意、德、法等西南欧市场 推动 法意德三国贡献欧洲寿 险银保渠道总保费的 85% 35% 39% 35% 2012 1815 35% 2019 512 568 630 657 意大利 23% 俄罗斯 葡萄牙 比利时 西班牙 英国 法国 荷兰 希腊 德国 波兰 捷克 55% 匈牙利 85% 80% 65% 65% 27% 63% 31% 18% 15% 10% 0% 4,690 5,573 93,990 17,563 67,710 922 30,438 4,402 1,130 403 240 1,085 1,121 欧洲寿险的银保渠道渗透率 2019，十亿欧元，百分比 寿险的银保渠道渗透率 2019，百分比 保费 2019，百万欧元 资料来源：麦肯锡全球保险池;团队分析 注：欧洲包括葡萄牙、西班牙、法国、意大利、德国、比利时、英国、荷兰、希腊、俄罗斯和波兰 破解迷思，探索高质量银保发展新模式9 但最近几年，由于客户不断向数字化渠道转 移，保险科技新玩家频频涌现，试图以数字 化和金融科技等创新商业模式抢占市场。与 此同时，以中国市场为代表的监管机构通过 逐步调整政策，引领银保业务回归健康发展 道路，亚太地区银保渗透率一定程度上有所 下滑。多家领先险企已根据最新监管规定迅 速调整，在1819年间亚太地区银保渠道增 长率已维持在4.4%的水平（见图4）。 反观美国市场，由于多年来一直以保险经纪 人为主导，再加上银保渠道在2000年前曾受 到监管限制，银保渗透率长期维持在2.5%的 低位。虽然近年来监管政策放松，但客户配 置保险产品的渠道习惯已经养成，银保业务 破局阻力依然较大。 而在拉美地区，虽然银保规模较小，近10年 来年化增长率高达10%，引领全球，主要得 益于该地区中产阶层崛起、监管政策支持以 及银行逐渐重视保险业务等因素驱动。 图4 4 GWP，百万欧元 图4亚太市场银保渠道12-17年发展势头良好，但18-19年因监管因 素增速放缓 亚太银保寿险市场规模 十亿欧元 16142012 17 18 2019 186 202 227 239 207 216 +5.2% p.a. +4.4% p.a. 34 35 35 34 29 29 银保占总保费比重，百分比XX 资料来源：麦肯锡分析 破解迷思，探索高质量银保发展新模式10 1.2 三大主流模式，在中长期打造稳健的银保战略合作基础 建立中长期稳健的战略合作关系是银保合 作“双赢”的重要前提。在银保发展初期， 银行为了提高保险代销佣金收入，通常以“ 保险超市”模式选择与多家险企合作。随 着银保双方持续提升合作深度和稳定度， 并打造定制化服务，逐步形成了新的银保市 场发展格局“银行控股”、“合资公司” 和“战略联盟”三种模式，颠覆了传统银保 渠道开放式、无差别代理销售的粗放式发 展模式（见图5）。 图5 5 整 合 程 度 有 所 增 强 缺点优点 更换合作伙伴成本低导致合作 模式相对不稳定 日常经营管理问题较多 成本较低 类独家的长期合作关系 无需监管审批 数据交流密集、资 源共享 双方销售团队互相 协作 银行与保险公司在战略目标一 致性上易产生分歧 成本较高，设立合资企业需承 担额外的法律和行政费用 受限于银行规模，在银行弱势 地区保险子公司的资源禀赋存 在短板 银行间的竞争关系导致保险子 公司较难服务其他银行 一体化程度最高 客户数据与渠道互通 共享同一品牌与价值 主张 银行控股 合资公司 战略联盟 银保公司 合作模式 资料来源：麦肯锡分析 图5银保三种合作模式各有千秋 三种模式各有千秋，并没有绝对优劣之 分，“银”“保”双方通常基于战略愿景、自身 禀赋、监管政策、市场环境等因素，选择一 种或多种方式有序推进。 一、银行控股模式 银行集团全资或控股模式下，通常将保险子 公司定位为服务于母行客群的保险产品中 心，全面融入银行综合金融营销服务体系， 原则上，在母行合作的各家保险产品供应商 中，保险子公司拥有集团战略优先级。 相较其他模式，银行控股模式“一体化”程 度更高，“银”“保”统一品牌形象与价值主 张有助于提升市场影响力、赢得客户信赖， 同时在系统数据互通、全渠道联动、经营管 理协同等领域实现深度合作。 破解迷思，探索高质量银保发展新模式11 银行控股模式在英国、法国、荷兰、意大利 等银保发展相对成熟的欧洲市场较为普遍， 但随着银行巨头国际化扩张，保险子公司很 难在所有市场均保持同水准市场竞争力。同 时，银行控股模式通常意味着，保险子公司 难以脱离母行体系，与其他银行开展合作。 二、合资公司模式 银行和保险公司共建一个新的合资公司开 展保险业务，实现渠道端与产品端利益绑 定，双方共担风险、共享利益。 在合资公司模式下，银行与保险公司作为股 东建立了中长期稳定的合作关系，有效整合 双方在客户资源、渠道布局、产品创设、技 术数据等领域的差异化竞争优势。全球保险 巨头在进入新市场过程中，往往采取合资公 司模式，该模式有助于赢得监管当局认可、 建立本地专业能力，并快速对接合资股东银 行的渠道网络和客户资源。 合资公司模式的最大挑战是银行与保险公 司在中长期战略方向上存在分歧，例如银行 作为渠道方侧重规模增长和当期中收，保险 公司作为产品方希望在中长期打造可持续发 展的新业务价值创造路径。 三、战略联盟模式 “银”“保”双方通过签订长期合作协议开 展全面合作，保险公司通过战略费用投入换 取合作银行渠道的独家（或最高优先级）保 险销售权；银行在获得高确定性佣金收入的 同时，可以与保险公司在定制化保险产品货 架、专业营销团队建设、数字化与全渠道融 合、风险合规管控等领域实现突破。 过去10余年，战略联盟模式逐步成为银保市 场的主旋律，尤其在亚太地区更为常见，例 如： null 2013年12月，亚太某领先保险公司与某 领先国际银行签署了15年独家合作协议， 价值超过40亿美元，囊括该银行在整个 亚洲（11个国家）的业务； null 2014年7月，欧洲某领先保险公司与某领 先国际银行将独家合作协议再延长15年， 价值12.5亿美元； null 2019年1月，欧洲某领先保险公司与亚洲 某领先银行达成15年独家合作协议，价 值11.5亿美元，涉及新加坡、印尼、马来西 亚等5个国家的业务。 破解迷思，探索高质量银保发展新模式12 1.3 五大成功要素，全面释放银保业务价值潜力 无论采取哪种模式，建立中长期稳定的银 保合作关系仅仅是万里长征第一步。根据 全球领先银保合作的成功经验，我们认为 “银”“保”双方需要把握五大成功要素， 全面升级“银保一体化”价值主张，实现 “银行、保险和客户”三方共赢（见图6）。 图6 6 共同产品定制 高度聚焦战略合作银 行战略客群的真实需 求，打造定制化的保 险产品和解决方案 整合客户旅程 以银行客户为中心，全 面重塑银保业务全渠道 客户旅程，“银”“保” 共同打造极致客户体验 数据洞见共享 深化“银”“保”双向数据 分析洞见共享，围绕银保业 务价值链推进大数据用例的 规模化应用 生态场景共创 聚焦与保险业务高度相 关的养老、健康、教育 生态场景，共建银保业 务“二次增长曲线” 一体化团队协同 共同构建专业化的银保 团队，在各管理层级形成 “一体化”的管理协同机制 4 1 3 5 2 以客户为中心 打造银保业务 一体化价值主张 图6 国外成功银保案例的关键成功要素 成功要素一：“共同产品定制” 高度聚焦战略合作银行战略客群 的真实需求，打造定制化保险产品 和解决方案 深入理解银行客群特征和真实需求，打造 定制化银保产品和解决方案，是领先险企在 开展银保业务中的成功要素。在长期合作基 础上，保险公司聚焦银行战略客群和战术客 群，以中长期发展视角在产品创设和产品营 销领域重点投入，在协助银行满足客户保障 需求的同时，也为自身创造价值。 在这方面，银行系保险公司具有天然优势。 以某国际领先银行集团控股的寿险子公司 为例，其定位于服务母行战略客群，定制高 价值保险产品。针对母行私行与高净值客 群，该寿险子公司结合客户生命周期中的主 要保障需求，围绕家庭保障、退休计划、财 富传承等价值主张推出一系列高度定制的 终身寿险、年金险、两全险产品，并匹配特 色增值服务和权益体系（见图7）。 破解迷思，探索高质量银保发展新模式13 图7 7 图7 某银行控股保险公司聚焦母行战略客群，结合客户重要生命周期 阶段，定位保险价值主张 第1步 私行 高净值 富裕客户 大众客户 聚焦战略客户 （按照AUM分层） 结合客户重要生命周期阶段 定位保险的价值主张 年龄 生命周期 财富净值 家庭责任 年少自由 为人父母 照料家人 黄金岁月 结伴同行 22 6525 30 80450 50 子女教育 退休计划 家庭保障财富增值 财富传承 第2步 第3步 资料来源：专家访谈; 麦肯锡分析 破解迷思，探索高质量银保发展新模式14 非银行系保险公司也在签署排他性的银保 战略合作协议，与银行达成合作，推动银保 业务发展。以某国际领先的保险公司为例， 其与某美国银行巨头建立了为期15年的战略 银保合作关系。期间，该家保险公司为满足 银行高净值客群财富保障、品质养老、尊贵 医疗和子女教育等需求，不断推陈出新，打 造出一套定制化的保险产品货架，包括高净 值客户专享费率、附加保费豁免条款及专属 海外高端医疗等差异化特色。此外，这家保 险公司还和银行私行部深度合作，建立起 高净值中心为私行客户提供专属服务，例如 针对医疗健康需求，搭建高净值专属医疗网 络健康管理平台，并招募有专业医护资质的 员工组成私人健康顾问团队。通过上述诸 多手段，该保险公司实现与银行的深度绑 定，共同服务客户需求，稳定长期合作。 成功要素二：“整合客户旅程” 以银行客户为中心，全面重塑银保 业务全渠道客户旅程，由“银”“ 保”共同打造极致客户体验 疫情进一步加速客户行为线上化和数字化 的趋势，全球的银行均不约而同地选择在数 字化转型领域发力，全面升级线上/远程渠 道的交互体验，并与物理渠道协同形成全渠 道、立体式的覆盖模式。 相较其他银行产品，保险产品在“客户教育、 产品销售和售后服务”方面流程更长期、更 复杂，导致涉及“银”“保”双方共同完成的 客户旅程极易产生“断点”。针对此项痛点， 领先的保险公司在发展银保业务过程中，已 经开始积极与银行共同设计开发客户旅程， 打通“线上+远程+线下”全渠道，从客户视 角全面重构保险业务客户旅程，实现客户教 育、营销引流、产品购买、核保理赔、增值服 务等关键旅程“一体化”，进而凭借极致的 客户体验制胜银保市场。 以某家“银”“保”合资公司为例，该行通过 数字化渠道为客户展示了银保产品服务一体 化视图，客户可以便捷地跳转至保险专区查 询各类寿险、财产险和健康险产品，保险公 司也将保险产品相关功能模块前置集成在银 行的系统平台中，全面支持合同签订、前置核 保、保单查询、理赔处理等功能。 成功要素三：“数据洞见共享” 深化“银”“保”双向数据分析 和洞见共享，围绕银保业务价值链 推进大数据用例的规模化应用 多年以来，保险公司普遍通过数据洞见升级 承保风控能力，而领先的保险公司也已经着 手沿着银保业务价值链，积极推进大数据 用例的规模化应用，旨在彻底重塑银保业务 发展模式。这些保险公司与合作银行充分 共享客户数据分析洞见，在精准识别客户画 像和保障需求的基础上，从前端（营销与销 售）、中端（核保）和后端（理赔及存续保单 服务）共同开发大数据用例，进而全面提升 银保业务各大核心环节的成效，包括产品创 设、营销宣传、销售管理、运营效率和客户体 验等用例。 破解迷思，探索高质量银保发展新模式15 以营销宣传为例，银行端充分挖掘海量客户 交易、渠道偏好等客户行为数据，从现有客 群中筛选出高潜的保险客户名单，再借力保 险公司完成细分客群营销用例开发，匹配触 达场景、渠道策略、产品组合等，进而有效 提升客户转化率。意大利某领先银行系保险 公司就充分利用母行客户数据，借助机器学 习模型，设计针对细分客群的最优保险营销 策略。一年内，该细分客群保险渗透率就提 升了约100%。 成功要素四：“一体化团队协同” 共同构建专业化银保团队，在 各管理层级建立“一体化”管理协 同机制 在银保深度合作前提下，保险公司打造“银 保一体化”分层覆盖模式，高效赋能银行前 中后台团队。此类保险公司通常会指定高管 统筹与战略合作银行的全面关系，组建专职 产品管理、核保理赔、客户服务、全渠道经 营和信息科技团队，并在充分听取银行渠道 意见的基础上，共建专业化一线营销支持团 队，为银行分支机构提供专业培训、营销支 持等赋能工作，进而与合作银行在各管理层 级建立起“一体化”管理协同机制。 意大利某领先银行集团旗下保险子公司就 高度关注与银行各管理和经营团队的深 度合作，设立专职专岗，致力于落实“银” “保”之间的协作管理机制。在总行/总公 司，双方高管共同设定银保业绩目标，联合 营销和管户团队共同参与保险产品定制设计 工作。在分支机构，保险公司组建一支由渠 道经理及专案经理组成的专业团队；其中， 渠道经理为银行客户经理提供产品培训、营 销话术、情景演练、案例分享等赋能支持， 专案经理协助客户经理为客户提供高品质服 务，如“一对一”体检服务、客户健康状况沟 通、协调快速核保理赔等（见图8）。过去近 10年，保险业务对母行集团的税前盈利贡献 增加了一倍多。 破解迷思，探索高质量银保发展新模式16 成功要素五：“生态场景共创” 聚焦与保险业务高度相关的养 老、健康、教育生态场景，共建银保 业务“二次增长曲线” 与其他客户触点多的行业相比，保险行业缺 乏与客户的互动机会（见图9）。因此，领先 保险公司在与银行合作过程中，积极利用自 身资源禀赋，聚焦高关联性的养老、健康、 教育、出行等生态场景，共同打造与目标客 群高频互动的营销服务场景，推动“银” “保”双方的“二次增长曲线”。例如，某全 球保险巨头与某新加坡本土银行签订了为期 15年的区域性分销合作协议：双方在2019年 与知名航空公司和旅游公司共同打造了一站 式的综合旅游平台，用户可以搜索、计划和 预订全球超过2.5万个度假胜地的航班和住 宿，银保客户更可以享受免费旅游意外险， 或通过银行积分兑换抵扣旅游开支。共建 出行生态圈，不但帮助保险公司有效提升意 外险、家财险等小额高频产品销量，更创造 了高频营销服务触点，为高价值、复杂型保 险产品销售提供了切入机会。 图8 8 资料来源：麦肯锡分析 针对高净值客户设 置专职部门进行专 业化经营 银保渠道专业团队 保险公司在总部成立高 价值业务团队，汇报给 银保合作渠道部门，全 面负责银保高价值客户 经营，包括增值服务、 营销活动、银保私行对 接、专业培训等 在银保端，保险公司建 立由渠道经理及专案经 理组成的专业团队，持 续赋能银行销售团队 客户经理 客户 专案经理渠道经理 协助客户经理进行 客户服务，如客户 一对一体检服务、 客户财务状况信息 收集、健康状况沟 通和总部快速核保 协调等服务工作， 提升客户满意度 负责协助银行客户 经理识别潜在客户、 开展产品培训、设 计营销话术、情景 演练、保险设计和 产品配置、最佳案 例分享等全面保险 产品销售支持工作 图8 某国际领先保险公司的银保渠道专业团队与银行通力合作，全 程提供销售支持，赋能行方客户经理 破解迷思，探索高质量银保发展新模式17 图4 4 图9 保险公司客户接触点非常有限 零售健康汽车非人寿人寿银行业 2,300- 2,500 科技公司社交媒体 30-50 60-70 70-90 270- 300 800- 1,000 2,100- 2,300 7,500 与其他客户触点多的行业相比，保险公司十分缺乏与客户的互动机会 以20年为周期统计，平均每年的客户互动数量 传统上，人寿保险是 客户互动次数最少的 保险类别之一 保险 资料来源：麦肯锡分析 2 3 4 15 50 110 120 400 平均互动/年XX 破解迷思，探索高质量银保发展新模式18 预计到2025年，中国保险市场规 模可达约7万亿，其中寿险市场规 模将超过 5 万亿 破解迷思，探索高质量银保发展新模式19 2020年，国内银保业务虽然受到新冠疫情冲击，但影响相对有限。回 顾全年，国内寿险银保业务整体发展平稳，原保费收入回归万亿水 平，较2019年更是大幅增长12.6%。同时，我们还欣喜地发现，国内 银保产品结构正在逐步优化，业务品质不断提升，行业健康发展势 头初显。 麦肯锡深入发掘市场“三变”客户需求与行为变化、银行经营策 略变化和银保发展模式变化，评估中国银保业务发展潜力，进而提 醒银保从业者，银保业务高质量转型已箭在弦上，不得不发。 2011年至2019年，中国保险市场总保费 （GWP）以年化15%的增速保持快速 增长。截至2019年，中国已经成为世界 第二大保险市场，保险业原保费收入 总计达4万多亿元人民币。在人口老龄 化、预期寿命延长、保障理念深化等 多重因素驱动下，我们预计中国保险市 场将在疫情后重整旗鼓，未来5年保 持约10%的年化增长率。预计到2025 年，中国保险市场规模可达约7万亿， 其中寿险市场规模将超过5万亿（见图 10）。 2.1 国内保险和寿险市场将保持快速增长，银保渠 道潜力不可小觑 破解迷思，探索高质量银保发展新模式20 与此同时，在保险回归保障的监管导向下，国 内寿险市场增长质量也在显著提升：2020 年业务同比增长10.9% 1 ，业务结构持续调 整，投资型产品占比显著下降、保障型产品 市场份额一度高达50%，普通寿险及健康 险业务增长较快，增额终身寿险和年金险已 成为市场主流产品（见图11）。但对比欧美等 成熟市场9%12%的保险渗透率，中国市场 目前保险渗透率仅4%，蕴藏着很大增长潜 力。麦肯锡认为，未来5年，中国寿险市场规 模将以10%的年化增速快速扩大。 此外，拥有海量客户基础和主账户关系的商 业银行，将在财富管理业务加速突破的同 时，成为最重要的分销渠道。数据显示，国 际领先银行在超高净值、高净值和富裕客 群的保险渗透率高达30%，而我国大部分银 行的中高净值客群保险渗透率仅约3%5% （不含储蓄替代型产品），差距明显。若未 来我国银保渗透率翻番至约6%10%，将意 味着银保市场高价值产品规模翻倍。 图10 10 图10 中国已成为世界第二大保险市场，预估2025年市场规模约 7万亿人民币 各国家/地区保费总计, 2019 十亿元 中国财险和寿险市场增长情况 十亿元 5,107 472 1,586 956 2011 2,963 842 2015 1,302 2019 4,526 4,264 1,358 3,167 2020 2,187 2025E 1,428 2,428 7,294 15%每年 6%每年 10%每年 财险 寿险 17,122 4,264 3,197 2,549 1,825 日本 美国 法国 中国大陆 英国 11.4 4.3 9.0 10.3 9.2 XX渗透率 资料来源：瑞士再保险（Swiss Re）; 全球保险数据库（Global insurance pool）; 中国银保监会（CBIRC） 1 数据来源：中国保险行业协会发布2020 年中国保险行业银行代理渠道业务发展报告 破解迷思，探索高质量银保发展新模式21 近年来，客户财富需求与交易行为变化、银行 业务战略方向变化和险企银保业务发展定位 变化，共同推动了中国银保市场快速变革。 麦肯锡认为，国内领先险企需要将“打造高 质量银保发展模式”提升到全公司战略高 度，清晰理解银保市场孕育的战略性发展机 遇。在新环境、新形势下，围绕“三变”，及时 为银保业务高质量发展转型“谋篇布局”， 助力下一个5到10年规模与价值双增长。 一、客户在变：保障与投资需求上 升，数字化渠道接受度提升 麦肯锡研究认为，未来5年中国个人金融资 产整体将保持10%左右的增速，其中富裕、 高净值和超高净值客群增长将更快（约为 13%）（见图12）。 随着个人财富快速积累，尤其是一部分中高 净值客群逐渐步入筹备养老和财富传承阶 图5 5 图11 监管整体导向回归保障，市场随之稳步调整 24 31 35 19 23 22 14 39 27 20 26 33 32 25 8 9 11 12 14 17 29 25 28 30 40 27 26 28 2 1 3,234 19 2 分红型 1 2 3,429 14 3 4 15 1 16 2 3,431 3 2 1 2,408 18 2 1 2025E 传统型 1,682 医疗险 意外险 万能寿险 投资连结险 3,607 6,103 17 规模保费 RMB 十亿, % 20% 1% 20% 5% 10% CAGR 19-25 9% 1% 保障型 储蓄型 投资型 大略分类 资产驱动负债驱动 来源：中国保险年鉴;中国银保监会（CBIRC）;麦肯锡分析 2.2 客户、银行和险企“三变”，驱动银保业务加速变革 破解迷思，探索高质量银保发展新模式22 段，他们的财富规划需求将大幅提升保险产 品配置需求。在个人财富产品配置方面，麦 肯锡预计，保险产品将在未来保持12%的年 化增速，仅次于于基金与股票。银行客户的 保险产品需求也将顺应潮流，从传统储蓄 替代，转为全方位投资保障的综合解决方案 （见图13）。而在品牌形象、服务体验、产品 结构和专业团队等领域具备竞争优势的保 险公司，将有机会与银行通力合作，充分享 受银保业务高质量增长红利。 客户行为方面，针对麦肯锡保险消费者调 研，近80%的客户考虑5年内购入健康险或 寿险产品；其中，近半数客户有意愿将购买 渠道从线下转到线上。在疫情催化下，客户 数字化接受程度持续提升，银保客户“离 柜”趋势愈发显著，借助手机银行、网上银 行和远程银行等数字化渠道提供银保业务 将成为“银”“保”双方共同应对的重要议题 （见图14）。 图6 6 图12 过去5年，富裕、高净值、超高净值家庭占比持续提升，预计 未来仍将不断扩大 中国个人金融资产 1 万亿元 15% 10% 12% 64% 54% 15% 12% 117 12% 13% 62% 15% 60% 17 62% 16 13% 10% 16% 10% 10% 181 16% 13% 61% 18 10% 16% 14% 19 166 16% 10% 19% 20 2025E 60% 2015 153 205 332 135 11% p.a. 超高净值 2 高净值 2 富裕 2 大众 2 2020-25 CAGR 10% 13% 8% 13% 13% 高速增长 板块 资料来源：麦肯锡财富数据库 1.养老金、寿险也包括在个人金融资产中 2. 超高净值人群：个人金融资产2500万美元, 高净值人群：100万- 2500万美元, 富裕人群：25万- 100万 美元, 大众人群：25万美元 破解迷思，探索高质量银保发展新模式23 图7 7 图13 个人财富结构逐步多元化，客户对资产配置和专业投顾的需求 与日俱增 中国个人金融资产结构 2015-2020, 2025E ，万亿元，% 16% 9% 205 14% 18% 46% 9% 7% 9% 2015 49% 12% 47% 7% 5% 9% 7% 16 13% 17 8% 16% 10% 7% 10% 48% 15% 332 15% 7% 9% 8%7% 11% 18 49% 165 13% 19 49% 117 5% 134 7% 5% 21% 11% 7% 20 16% 52% 152 11% 6% 182 2025E 12% p.a. 10% p.a. 现金与存款信托 银行理财基金与股票 保险 其他 15-20 复合增速 % 11% 11% 8% 15% 15% 12% 9% 8% 8% 14% 12% 11% 20-25E 复合增速 % 资料来源:麦肯锡财富数据库，麦肯锡分析 主要观察中国居民非储蓄/现金资产配置占比已经从 2015年的48%提升至2020年的51%。预期此 趋势将持续，并推升非储蓄/现金的资产配置 比例，预计2025年进一步提升至54% 在这样的背景下，客户对资产配置和专业投 顾的需求与日俱增，未来有望进一步提升个 人财富管理增长动能 破解迷思，探索高质量银保发展新模式24 二、银行在变：零售业务转型成为 行业共识，三大转变助力银保发展 过去10年，中国银行业市场格局正在悄然发 生变化，区域性银行市场份额稳步提升。数 据显示，过去5年城商行整体增长迅速，资 产规模年增速13%（全行业10%）。尽管城商 行的零售业务转型起步较晚，但凭借其在网 点下沉、本地关系方面的优势，领先城商行 近年来零售业务增速和占比显著提升，部分 头部城商行已经堪比股份制银行规模。与 此同时，领先股份制银行纷纷引领“零售转 型”和“数字化转型”，深耕一二线核心城 市的中高净值客群，财富管理业务发展速度 图14 14 图14 客户行为改变：未来5年，近八成客户健康险需求及线上依赖度 会增加 6%可能性极高 29%有可能 可能性一般 可能性较低 绝不可能 可能性极低 42% 11% 10% 3% 42% 44% 39% 31% 47% 13% 42% 32% 问题3: “你是否考虑未来5年在线上 购买健康险/寿险?null 共计360名受访者 1 问题4: “哪些要素让你愿意尝试线上购买？” 共计277名受访者 1 线上保险更便宜/性 价比更高 线上平台更易使用 和导航 亲友推荐 我想比较不同保险 公司的相似产品 我的保险公司推出 了自己的线上平台 线上平台提供更多 保险相关教育材料 我希望有额外的保 险覆盖 社交平台推荐 选择一项选择所有适用选项在全部受访者中占比 1.曾购买过健康险/寿险，但过去一年中没有购买过 资料来源：麦肯锡健康险/寿险消费者调查2020 破解迷思，探索高质量银保发展新模式25 和质量均取得明显进步。国有银行尽管整体 增速放缓，但凭借品牌信誉优势和庞大对公 客群基础，仍享有零售客群主办行占比最高 的核心优势。在诸多变化中，中国零售银行业 务的以下三大变化将给银保业务发展奠定 坚实基础： 转变一、大财富管理业务成为未来银行 发展主旋律 过去10年，中国银行业经历宏观经济放缓、 利差持续收窄和资产质量承压等多重挑战， 零售业务转型发展成为业界破题的主要方 向。零售银行已成为中国银行整体收入池 增长的关键动力，根据麦肯锡中国银行业模 型分析，中国零售银行总体营业收入已经从 2015年的1.6万亿人民币提升到2019年的2.6 万亿，年复合增长率达11.9%，高于行业整体 8.9%的增幅。在十四五期间，大财富管理业 务成为驱动银行深化转型、零售业务升级的 主旋律，银保业务中长期将迎来历史性发展 机遇。 转变二、加速从“产品销售”向“客群经 营”转型 理财净值化、优质资产荒等外因加剧各银行 产品同质化，仅靠单一品类拳头产品拓展和 经营客户难以为继。国内领先零售银行纷纷 践行从“产品销售”向“客群经营”转型，基 于战略分层和战术分群打造差异化价值主 张和解决方案，以满足零售客群多元化、一 站式财富管理需求。而保险产品价值主张 可以帮助银行贯穿客户生命周期的各主要阶 段，凭借较长的保单有效期推动银行与客户 建立长期忠诚关系。因此，大力发展银保业 务有助于银行增加客户黏性，提升客户经营 深度和客均价值贡献。 转变三、数字化助力银行打造全渠道覆 盖模式、升级客户体验 中国客户数字化交互接受程度引领全球，疫 情也进一步强化了全渠道无缝体验的重要 性