2021-2022中国企业服务研究报告.pptx

2021-2022中国企业朋务研究报告 定义与概述 1 供给侧 2 需求侧 3 典型案例 4 行动建议 5 定义与分 类 企业服务分为外包型 、 平台型和租用型三类 企业服务是指面向企业 （ 服务对象为企业 ） 的服务 。 由于 C2B类型占比较小 ， 因此可以近似等同于 B2B类型的服务 。 企业 服务不单指云服务 ， 更不单指近几年比较火的 SaaS。 企业服务 ， 可以分为外包型 、 租用型和平台型三种类型 ， 三种类型 的 定义 、 特点和演进关系 ， 可参考 甲方乙方 ： 2020年中国企业服务研究报告 ， 此处不赘述 。 因平台型和租用型边际 成本 更低 ， 因此更受到投资者关注 ， 热度更高 。 但外包服务 ， 不仅在企业服务中占比最大 ， 而且往往是平台型 、 租用型落 地的 关键所在 。 企业朋务定义及分类 企业 朋务 指面向企业的 朋 务 ， 区别亍 2C， 具有交 付 周 期长 、 标准化程 度低 、 客 单 价高 、 项目复杂 、 产业 収 展 渐进性的特点 。 根据服务模式的不同 ， 企 业 服 务厂商可划分为外包型 、 平 台 型和租用型三种 。 外包型 专家 型 经验 型 程序 型 平台型 B2P2B C2P2B 租用型 云服务 型 传统租赁 型 SaaS PaaS IaaS 例 ： 天眼企 服 例 ： 前程无忧 ， 百度推 广 例 ： 微盟 ， 有 赞 例 ： 声网 、 讯众 、 融 云 例 ： 阿里云 、 腾讯 云 例 ： M BB 例 ： 四大 、 软通 、 中 软 例 ： 代账公 司 报告关注重 点 数字化与智能化将为企业服务带来新的生机 尽管 ， 企业服务包罗万象 ， 但 其在较长一段时间内的主要特征为企业数字化 。 这是因为 ， 互联网在 ToC消费领域带来翻天 覆地变化后 ， 早已将触角触及 ToB领域 ， 这就导致企业走向以 “ 链接和获客 ” 为主的初级数字化 。 随着客户的增多 、 触点 的增多 、 流量的日益昂贵 ， 企业重视客户体验与客户旅程成为必然 ， 而此时大数据和人工智能技术恰恰已经成熟 ， 必要性 和可行性均已具备 ， 企业数字化成为必然趋势 。 数字化和智能化成为企业服务的新引擎 ： 即使看上去最为传统的人力外包 领域 ， 也在通过平台化和软件定义等方式 （ 详见 “ 新外包 ” 部分 ） 进行业务的数字化 。 加之 2020年中国企业服务研究 报 告 已经对企服的主要形态和特征进行过较为详尽的梳理 ， 因此 ， 本报告重点关注数字化不智能化为企业带来的新发量 。 数字化在丌同场景下的赋能体现 开源 节流 提效 触达型拓 客 通过数字化 工具 ， 充分链 接 企 业和下游 客户 ， 帮助企业 放 大 声量 ， 扩大触达 面 e.g. 门户网站 、 广告投放 、 搜 索推广 、 第三方营销平台 等 转化型拓 客 通过大数据 采集和分析功 能 ， 精细化管 理现有客户 ， 拓 展 未 来目标 客户 ， 提高转化率 。 e.g. CRM 、 SCRM 、 大数据 分 析平台 等 采贩型节 流 降低企业采购 和库存持有的费 用 e.g. 采购平 台 、 比价平台 等 生产型节 流 降低生产消耗的相关成 本 e.g. CAD、 M IS、 DN C等 人力型节 流 数字工 具替代一部分人工生产 力 e.g. RPA、 智能客服 等 管理型节 流 降低销售研发办公等的管理费 用 e.g. O A、 ERP、 DevO ps等 生产型提 敁 通过数 字相关 技术进行智慧生 产 和研发 ， 提 高生产质量和效 率 e.g. 自动化 、 智能化工具 等 非生产型提 敁 通过一 系列 数字化相关工具提 高 办公 、 管 理等各个场景的效 率 e.g. O CR、 云盘 、 电子签章 等 协同型提 敁 加强生 产 、 非 生产型各部门间 的 联系 ， 提高 协作的效 率 e.g. 即时通讯 、 在线文档 等 当下企业服务特点 （ 1/4） 小企业以大客养小客 ， 大企业 以 C端带 B端 企业服务 ， 一贯有大客户贡献较大的特点 。 SaaS的出现 ， 似乎带来一些改变 ： 创业者和投资人希望将 ToC领域的 “ 性感 ” 模式复制到 ToB领域 ， 即通过边际成本的骤减 ， 来服务好长尾客户 ， 以此来实现自身的快速规模化复制和利润的提升 。 但 过去几年 ， 这一理想在国内屡屡碰壁 ， 小客户自身的生命周期 、 付费习惯 、 付费水平 ， 以及各行各业的新马太效应 （ 一旦 头部企业实现数字化转型 ， 迅速收割全国客户 ， 拉开与其他企业距离 ）， 都导致在较长时间内服务小客户成为费力不讨好 的事情 。 大多企业短期行动策略转向服务大型客户 ： 第一 ， 可以有较为可观的营收增长 ； 第二 ， 可以积攒一批标杆客户 ， 有助于品牌的提升 ； 第三 ， 可以通过复杂业务场景 ， 打磨产品细节 。 但从长期上 ， 大多企业并未放弃服务小客户的规划 ， 因此 ， 现阶段可认为不少企业是在 “ 以大客养小客 ” 。 大型互联网企业除服务大型客户外 ， 还有另一套打法 ： 即从 C端入手 ， 不计成本地抢占高频 、 覆盖广的企业业务场景 ， O A、 IM 、 视频会议等 ， 成为必争之地 。 因这类 B端产品均与自身的 C端 产品保持了一致的体验和账号体系 ， 可以看作是以 C端带 B端 。 企业朋务的典型商业模式 小企 业 大客 户 中长尾客 户 营收 标杆 经 验 标准化 市占率 利 润 大企 业 C端 B端 交叉部 分 O A、 IM 、 视频会议 、 网盘 流量导入 跑马圈地 当下企业服务特点 （ 2/4） 解决方案商在填补甲乙方鸿沟中 ， 承担重要角色 在新型企服领域 （ 如云计算 ） 出现的早期 ， 一般会强调成本优势 、 去中间化 、 自主订制等 。 但 ToB本身的复杂性导致很难 完全去中间化 。 以云计算为例 ， 用户 /客户是不再关注风火水电 ， 不再关注物理组网等 ， 但层出不穷的 API文档也并不好消 化 ， 即使有低 /零代码加持 ， 业务逻辑转化成设计语言也不简单 。 甲方场景和乙方产品和能力之间 ， 总存在鸿沟 。 所以 ， 未 来只是单纯赚取差价或者负责简单实施的中间商占比将减少 ， 而既能理解甲方场景 ， 又能理解乙方产品功能及特色的解 决 方案商 ， 会发挥越来越重要的作用 。 目前 ， 大型互联网厂商 、 大型设备厂商 、 传统集成商 、 咨询公司等均在争夺这一领 域市场 。 厂 商 1 产品 /服务 1 产品 /服务 2 产品 /服务 3 厂 商 2 产品 /服务 1 产品 /服务 2 产品 /服务 3 厂 商 3 产品 /服务 1 产品 /服务 2 产品 /服务 3 企业 1 企业 2 企业 3 部 门 1 部 门 3 部 门 3 部 门 4 部 门 1 部 门 3 部 门 3 部 门 4 部 门 1 部 门 3 部 门 3 部 门 4 企业 4 部 门 1 部 门 3 部 门 3 部 门 4 解决方案商的重要作用 咨 询 培 训 部署交 付 系统集 成 定制开 发 市场上技术路线和产品创 新 日新月异 ， 甲方 选型 、 二开 、 培训 、 实施越发困难 厂商众多 ， 竞争激烈 ， 乙方 触 达客户和教育市场愈发困难 对于厂商而言 ， 尽管在客户服务的时候 愈 发注重个性化 的服务 （ 如组件客户成功 团 队等 ） ， 但受 限于成本 、 能力和角色 ， 往 往很难满足客户层出不穷的个性化需求 。 如果将输出产品和能力的乙方比 作建材 ， 那么承担二开等工作的解决方案商则 扮 演了建筑队的角色 ， 只有二者携手才能为甲方搭建出更坚固 、 漂亮 、 舒适的房子 。 对于企业而言 ， 虽然有云计算 、 低 /零代码等帮助其 降低门槛 的 新技术加持 ， 但面对快速迭代的技术栈和创新产品仍然一筹莫展 。 当下企业服务特点 （ 3/4） 金融 零售 居民朋务 政 务 制 造 餐 饮 公共事业 建筑 定制化 PaaS服务 ; 增值服务 ， 包括提供直播硬件 、 直播全方案服务等 。 从应用场景看 ， 微赞直播可以 帮助全 行业的客户突破时空限制 ， 在渠道招商 、 峰会论坛 、 产品发布 、 品牌营销等对外场景中 ， 大幅扩大受众的覆盖范围 ， 赋能 丰富营销工具矩阵 ， 支持多渠道引流变现 、 大数据全链路分析 ， 通过大数据分析对实时采集的用户信息与行为数据 进行深 度挖掘 ， 提升营销价值 。 对内 ， 企业可通过直播服务平台更好的开展企业内训 、 渠道培训 、 政务党建等活动 ， 降低 内部运 营成本 ， 提升效率 。 更重要的是 ， 微赞基于微信生态 ， 持续打磨一站式 SCRM 解决方案 ， 尤其加大了对电商直播 、 引流变 现 、 开拓工具 、 用户大数据深挖等环节的研发投入 ， 助力企业转化微信流量优势 、 社交优势 ， 打造私域流量营销闭 环 。 微赞业务布局及核心能力 产品矩 阵 SCRM解决方 案 多渠道直播引 流 转 化 留 存 触点营 销 持续复 贩 线上线 下 口碑相 传 数字 化 运 营 私域分 享 公域引 流 小程 序 朊友 圈 公 众 号 视频 号 搜一 搜 广告投 放 电商平 台 优质内容分 収 微信 生态 用户线 索 整合管 理 持续赋 能 营销闭 环 智能营 销 分级评 估 数据采 集 用户激 活 大数据分 析 客群锁 定 视 频 高通用 、 高可 亏 用的自研音视 劢 频底层架构 风控 传辒 支 撑 企 业 级 朋 务 能 力 直播接入 朋友 圈 小 程 序 公众 号 企业服 务 号 直播亏劢 秒 杀抽 奖 限 时折 扣 付 费投 票 3D 礼物打 赏 直播管理 身份认 证 账户管 理 智能审 核 防盗 链 直播数据 链接点 击 观看人 数 评论次 数 点赞下单总 数 微赞直 播 基 于标准化 SaaS产品 ， 提供一站式企业直播营销服 务 微赞 于 集 直播 、 点播 、 视频处理 、 终端解决方案于一体 ， 高效低成本搭建企业直播 间 产 品 及 技 术 丰 富 多网聚合网络自适应技 术 音视频解码方 案 帧同 步 手机聚合推 流 4000+优质 CDN 部 署 云导播延时输 出 60+营销插件及直播玩 法 100+海量媒体全网分 发 大数据分析高效转 化 培 训指导 、 精细化服 务 专 业硬件解决方 案 多 场 景 覆 盖 连锁多门庖 电商 在线敃育 医美 培训 广电 短视频赋能 （ 1/2） M CN 流量获取及运营能力 平 台 短视频分发与传播 短视频营销受众 人 / 虚拟形 象 红人资源的掌控 力 内容网红的创造 力 平台资源及对接能 力 商家及广告资 源 供 应链资 源 平台分 析 用户分 析 数据分 析 精准匹配用 户 病毒式传 播 短视频更满足现代社会对信息传播的要求 ， B端市场逐渐挖掘 无论人还是企业 ， 都有自我表达的需求 ， 企业需要通过对外输出产品 、 品牌和价值等信息达到运营的目的 。 过去企业运用 微博 、 公众号等窗口进行表达 ， 多采用图文的形式 ， 对内容制作和受众都有一定的要求 。 随着社会信息量爆炸式增长 ， 快 节奏的生活工作方式使时间碎片化 ， 人的注意力被分散 ， 图文信息很难快速有效被获取和注意 。 短视频内容直白具象 ， 更 容易被受众理解和接受 ， 这些特质使得短视频更容易满足人们对信息传递和获取的要求 。 短视频制作门槛和成本低 ， 越来 越多的企业选择短视频开展营销活动 ， 随着短视频产业链的完善 ， B端市场需求被不断挖掘 ， 对企业的增益效果日渐凸显 。 短视频价值链分析 企 业 客 户 内 容 创作 者 内容识别及制作分发能力 商业变现能力 短视频内容制作 内容识别及判 断 内容制作效 率 内容制作质 量 内容分发及运 营 投入成本 低 内容创新性 强 内容垂直性 强 商业价值 高 信息接受度 高 商 业 投 放 内 容 定 制 内 容 生 产 推 广 变 现 短视频赋能 （ 2/2） 短视频将从内容和技术两个方向进行发展 内容上 ， 企业运用短视频开展营销活动需要持续的输出和长期的积累才能获得流量和粉丝群体 ， 稳定持续的内容产出是基 础 ， 专业化的团队能够促进内容产出更加体系化 、 流程化 。 短视频应当服务于企业战略和营销策略 ， 内容系列化和企 业 IP 的打造是有效的解决方案 。 此外 ， 虚拟 IP具有资产属性 ， 稳定性好 ， 随着技术的进步 ， 多样化的虚拟 IP将更受企业青睐 。 技术上 ， AI可以进一步降低视频的制作难度 ， 提高内容审核和运行效率的提升 ； AR/VR可以提升视频的趣味性和多样性 ； 5G 可以从清晰度 、 延时和互动性对短视频进行改善 。 目前短视频主要用作对外宣传和营销 ， 未来随着技术的发展 ， 亦可 能 在对内运营和管理上发挥积极作用 。 短视频収展方向分析 符合企业需 求 短视频内容更加系列化 ， 服务于企业战略和营销策略 ， 强调 IP的打造 。 虚拟 IP具有资产属性 ， 稳定性好 ， 随 着 技术的进步 ， 多样化的虚拟 IP更受企业青睐 。 内容生产流程 化 M CN 内容占据主流社交平台 60% 流量 。 M CN 机 构配备有专业化团队 ， 从运营 、 内容制作 、 供应 链到电商提供体系化的服务 。 技术提升体 验 AI： 降低视频制作难度 ， 提高内容审核和运营效率 AR/VR： 提升视频的趣味性 ， 增加视频的多样性 5G ： 从视觉清晰度 、 延时和互动性改善短视频 。 新型企业服务对传统企业服务进行重塑 ， 我们以企业采购和外包服务两个场景 为示例进行阐述 。 电商重塑传统采购 。 不管是生产物资还是办公物资的采购 ， 未来都将以电商或 类电商的形式存在 。 其意义不仅在于透明 、 及时 、 可溯源 ， 而且在于将上下游 的物流 、 信息流和资金流得以统一调配 ， 使得企业供应链的敏捷性和抗风险性 得以提升 。 软件定义重塑外包 。 在传统模式下 ， 外包往往意味着 “ 铺人 ” ， 复用性差 、 成 本高 、 RO I低 。 随着软硬件系统 API开放性的逐步增强 ， 软件定义的占比提升 ， 大型外包企业将更加注重研发 ， 将大量工作从 “ 工地 ” 撤回到 “ 工厂 ” ， 形成 大后台小前台 ， 大平台小个体的新型外包 。 重 塑 ToB电商重塑采贩 、 软件定义重塑外 包 新采 购 注释 ： 此页主要为表现新采购领域企业服务全局 ， 仅展示部分典型企业 ， 图谱中所展示的公司 logo顺序及大小并无实际意义 。 传统 采贩 模式 数字化采购服 务 B2B电商 平 台 新采贩厂商 行 业 客 户 新采购 （ 1/2） 电商模式颠覆传统 B端采购 ， 重塑企业供应链 传统采购模式下 ， 采购部门对内要对接各部门需求 ， 进行库存管控 ， 对外要进行供应商寻源 、 资质审核 、 比价 、 关系维护 、 对账结算等 ， 整体链条冗长 ， 供应商企业双方信息不对称 ， 使得企业采购效率低下 ， 成本难以控制 ， 且断供的风险较大 。 电商采购平台将 C端消费模式应用于 B端 ， 为企业提供了一站式采购的体验 ， 助力其降本提效 ， 并降低了断供的风险 。 同 时 ， 对于上游供给商而言 ， 也可以借助电商采购平台拓展客源 、 优化生产计划和产品定价 。 电商模式很快带来了传统供应 链模式的变革 。 样本 ： N =161， 于 2020年 11月通过线上调研获得 。 传统采贩模式向新采贩的转发 TOP1： 供应商 寻 源与招投 标 OP2： 采购执 行 T 管 理 33% TOP3： 供应商 协同 ） （ 如对账和结 算 OP4： 采购合 同 23% T 管 理 8% 采购部门 冗长繁杂的传统采 贩 仓库 1 仓库 2 仓库 3 仓库 4 渠道商 1 渠道商 1 对 外 招标 供应商管理 质量控制 比价 订单 物流 对账结 对 外 算 对 内 库存管理 预算 需求预测 需求对接 合同管理 物流 不定期采 购 对 内 部门 1 部门 2 部门 3 部门 4 供应 商 供应 商 供应 商 供应 商 供应 商 供应 商 供应 商 供应 商 供应 商 零散需 求 仓库 1 仓库 2 仓库 3 仓库 4 快捷的一站式新采 贩 供应 商 供应 商 供应 商 供应 商 痛点集中于供应 商寻源和流程 36% 供应 商 部门 1 部门 2 部门 3 部门 4 一站式采购 订单 物流 售后 采购部门 统一管 理 对 外 对 内 对 外 对 内 供应 商 供应 商 供应 商 供应 商 电商采购平台 价格控制 资质审核 供应商管理 新采购 （ 2/2） 互联网企业率先拥抱新模式 ， 新采购仍有较大的渗透空间 从下游企业反馈来看 ， 互联网采购方式已经逐步渗透到多个行业 。 其中在教育 、 IT、 零售 、 金融等互联网属性较强的行业 ， 已经对接了互联网电商资源 ， 渗透率较高 ； 医疗 、 重工业等行业虽现阶段应用程度不高 ， 但采购倾向较高 ； 传媒地产等行 业虽乐于采用新采购模式 ， 但受限于电商资源等不适用 。 聚焦具体环节 ， 下游企业对电商采购平台的便利性和丰富性满意 度都较高 ， 但服务和产品质量满意度较低 ， 是企业采购服务厂商下一步改进的重点 。 样本 ： N=161， 于 2020年 11月通过线上调研获得 。 注释 ： 满意度具体指标维度内容 ， 1） 采购平台服务 ： 个性化定制与供应链金融服务 ； 2） 物流配送 ： 物流成本与物流速度 ； 3） 采购便利性 ： 采购效率与采购计划的科学性 ； 4） 采购价格 ： 采购成本与采购透明度 。 样本 ： N=27， 于 2020年 4月通过线上调研获得 。 2020年中国丌同行业引入亏联网采贩的意愿 （ 电商采贩平台 +数字化采贩工具 ） 2020年中国中小微企业电商采贩平台满意度 分环节 新外包 （ 1/2） “ 软件即服务 ” 重塑企业外包服务模式 企业价值的创造往往由 “ 方法论 人 ” 组成 。 企业寻求外包服务的初衷也由此出发 ， 如人手不足 、 人力成本过高 、 不懂流 程 、 没有经验 、 问题太复杂等 。 最初 ， 外包商往往也缺乏方法论的沉淀 ， 主要以 “ 卖人头 ” 为主要形式企业提供低附加值 的服务 。 现阶段 ， 外包商大多都积累了一定的技术 、 知识 、 经验 ， 市场主流走向了咨询项目制的模式 。 而随着市场竞争进 一步的催化 ， 供应商选择将方法论模块化 、 标准化 、 系统化 ， 再映射到软件或者人的身上 ， 使得企业可以拿来即用 ， 直接 进行价值的创造 。 01 人力外包 （ e.g., RPO 公司 ） 02 项目制外包 （ e.g., 人力咨询公司 ） 随着经验 的积累 ， 外 包 商内部沉 淀了一定的 方 法论 ， 但 不同板块间 存 在割裂 ， 客户服务主 要 采取项目 制形式 ， 输 出 以 “ *解决方案 ” 的 交 付物 。 项 目型外包仍 是 当今主流的外包形式 。 04 平台型外包 （ e.g., 灵活用工平台 ） 平台型的外包服务虽 然 与传统人力外包同样 输 出以 “ 人 ” 为核心的 交 付物 ， 但平台型外包 公 司输出 “ 人 ” 的背后 已 经经历了系统方法论 的 培训 ， 可以直接为企 业 创造价值 。 03 产品型外包 （ e.g., H R SaaS） “ 软件 即服务 ” 的模 式 为外包 行业带来革命 性 的冲击 。 外包商将长 期 积累的 方法论模块化 ， 流程标 准化 ， 从而使 得 原来 “ 人 ” 的工作内 容 转移到 “ 软件 ” ， 大 大 提升了企业服务的效率 。 最初 的外包服务模式 主 要输 出以 “ 人 ” 为核 心 的交 付物 （ 俗称 “ 卖 人 头 ” ） 。 外包商以低 成 本切 入市场 ， 不具 备 方 法论 的沉淀 ， 在 产业 链 条中价值较低 。 企业价值创造公 式 价值创 造 方法 论 人 解决方 案 价值创 造 方法 论 人 价值创 造 人 方法 论 软 件 价值创 造 方法 论 人 人 价值创 造 方法 论 解决方 案 产 品 企业 外包朋务厂商 交付 物 01 02 03 04 “ 软件即朋务 ” 为外包朋务市场带来革命性的冲击 -2% 28% 188% 31% 52.6% -21% 12% 10% 12% 新外包 （ 2/2） 服务外包产业结构持续优化 ， KPO 占比不断提高 从产业执行额 总量上 ， 亦可观察到我国服务外包价值重点的转移 。 据商务部 ， 近十年我国外包服务产业结构呈现出 KPO （ 知识流程外包 ） 比重持续上升 、 ITO （ 信息技术外包 ） 逐渐下降 、 BPO （ 业务流程外包 ） 保持稳定的发展趋势 。 以知 识 为核心要素的服务外包占比 不断提高 ， 其载体也由 “ 解决方案 ” 向 “ 软件 ” 转移 。 外包商将其沉淀多年的方法论进行模 块 化抽象 ， 或自用 ， 或直接售 卖 ， 大大提高了供需双方的 “ 人效 ” 。 在该种模式下 ， 外包商与企业的合作关系也愈发密切 ， 其承担的角色不仅仅局限于帮助企业降本增效 ， 甚至向 “ 价值创造 ” 进一步延伸 。 中国朋务外包市场収展阶段 2011&2019年中国朋务外包结构发化 （ 按执行额 ） 注释 ： 2009 2011年服务外包统计分类 除 ITO、 BPO、 KPO 外 ， 还有其他项 ， 因 此 ITO、 BPO、 KPO 三者占比不等 于 100%。 阶段三 ： “ 价值创造 ” 驱劢 随着 1） 供给端 ： 软件定义服务模式的推广和新一 代 信息技术的发展 ， 2） 需求端 ： 企业竞争的加剧 ， 服 务外包企业更深度的 参与到企业的产品研发 、 生产 方 式变革 、 销售模式转 变等经营过程中 。 此阶段外包 服 务的主要驱动因素是 “ 价值创造 ” ， 服务外包引领 创 造服务需求 。 阶段一 ： “ 降本 ” 驱劢 随着信息技术的推广和生 产过程模块化 ， 企业为 “ 降 低生产经营的成本 ” ， 选择将非核心业务 外包 ， 服 务 外包业务技术含量及附加值均较低 ， 主要表现为 “ 人 ” 的外包 。 阶段二 ： “ 提敁 ” 驱劢 随着服务外包企业专 业化水平的提高和经验的积累 ， 其业务范围不断向产 业链高端延伸 ， 以项目制和咨 询 服务带动 ITO 和 BPO 业务发展 。 此阶段外包服务的 主 要驱动因素是 “ 敁率提升 ” ， 企业 运用信息技术加 快 自身数字化转型 ， 服务外包的技术含量及附加值较高 。 定义与概述 1 供给侧 2 需求侧 3 典型案例 4 行动建议 5 瓶颈 /混沌 /重 生 大多企业并不愿意 ， 也没必要主动改革或转型 。 转型动力往往来自两种 ： （ 1） 现有商业模式和 架 构已经撑不住现有业务的迅速发 展 ， 此时企业已经无须再考虑 “ 转型 RO I” 的问题 ， 只要能撑得 住 业务的高速增长 ， 就是对的 。 （ 2） 企业现有业务天花板已现 ， 需要通过转型找到第二增长曲线 。 企业真正转型尤其是第二种转型时 ， 往往陷入较为迷茫的混沌状态 ， 即很多企业所谓的 “ 不转等死 ， 转则找死 ” ， 企业软实力 （ 组织 、 文化 、 思维 、 技能 ） 跟不上往往是这种混沌的根本原因 。 企业一旦转型成功 ， 可以在原有业务迅速拉开与同行的距离 ， 甚至可能找到自己的第二增长曲线 。 企业在选择企业服务时 ， 应软硬兼顾 ， 重视自己软实力的提升 。 但目前来看 ， 大多企 业并不习惯 于 为咨询等提升自身软实力的服务买单 ， 当然 ， 这也与乙方企业良莠不齐有关 。 ToC型企业 ， 数字化更为迫切 ， 也往往更快见效 。 因此 ， 我们选取了零售 、 教育 、 医疗和地产等 C 端属性明显 、 竞争者较多的行业作为示例 。 示例仅为看清大致轮廓 ， 各细分行业的企 业服务及数 字 化 ， 将有专门报告进行全貌呈现 。 瓶 颈 传统经营模式面临瓶颈 ， 数字化升级或为企业破局之道 我国社会经济正处于不断变 革 、 高速发展时期 ， 各行业的企业都面临着来自客户 、 友商以及整体市场环境的考验 ， 传统 的 商业模式和增长逻辑正面临 持续发展的瓶颈 。 在需求侧 ， 用户自身的 “ 数字化转型 ” 已经成为近年来的显著的市场趋势 ， 传统的触达模式和销售手段 已经触及市场上限 ， 需要借助大数据和人工智能工具进行流量运营和转化 ； 在竞品侧 ， 数字 化 原生以及数字化转型较早的 厂商在数字经济蓬勃发展时期收获了大量市场红利 ， 头部厂商通过人才 、 客户 、 渠道的垄断 逐 步形成行业内的马太效应 ， 对传统厂商形成 “ 降维打击 ” ， 使得数字化转型升级的需求更加迫切 ； 而在市场侧 ， 宏观经 营 环境的整体变化以及系统性突发事件的出现都会给企业经营带来严峻的考验 ， 需要传统企业提升市场洞察力和经营韧性 。 需求侧 、 竞品侧及市场环境发化给企业经营带来考验 注释 ：（ 1） 统计数据包括腾讯 、 案例 、 京东 、 快手 、 唯品会 、 拼多多 、 美团 、 网易 、 微博 。 企 瓶 颈 业収 展 &机 遇 建设幵把控市场渠道 快速收割市场空间 从 需求端特征上看 ， 近年来我国 数 字经济规模以及占 G DP的比例不 断 提 升 ， 伴随这一趋势一同变上升 的 还包 括互联网用户渗透率 、 智能手 机的普 及率等 。 对于 面向消费 端 需 求 的企业 而言 ， 面对用户侧的数字 化 趋势 ， 必须要构建与之适配的数 字 化经营 模式和经营理念 ， 才能充 分 收获数字经济发展红利 。 竞品 市场 CAG R 41% 行 业友商尤其是 龙头企业对全行业生态以及中小企业 的 经营环境构成一定影响 ， 头部厂商凭借资本和领先 的 技 术笼络包括人才 、 客户 、 渠道等多方面市场资源 ， 更需 要企业通过数字化方法在产品设计 、 市场发掘方面 构 建 差异化优势 ， 寻求弯道超车的机会 笼络核心人才 封闭流量 &圈占客户群 弼 前 不 断 变 幻的 市场环 境 构成 了对企 业 发展 的重要 考 验 ： 一方面 ， 诸如 疫情一 类 的突 发事件 给 企业 经营的 韧 性和 稳定性 带 来考 验 ； 另 一 方面 ， 以互 联 网市场为代表 ， 由于 流量的 相 对饱 和 ， 以 互 联网 行业为 代 表的 新用户 的 获取 成本近 年 来显 著提升 ， 需要 企业有 更 加体 系化的 运 营 、 获客和 转 化方案 。 大厂扩张模式 混 沌 内部的滞后性和外部的复杂性导致混沌成为转型企业的常态 为突破客户需求 、 外部环境 、 友商竞争等方面的瓶颈 ， 转型成为企业的必然选择 。 在新一代信息技术蓬勃发展的新时代 背 景下 ， 数字化相关工具成为 企业转型的最佳载体 。 然而 ， 数字化转型并非易事 ， 内部组织文化的滞后性和外部企服市场 的 复杂性为企业成功带来了层 层阻碍 。 虽然部分企业有了商业模式创新的萌芽 ， 企服厂商有了数字化相关技术的准备 ， 但 现 阶段双方并未形成良性的链 接 ， 导致企业业务创新不能落地 、 厂商先进技术不能实现价值转化 ， “ 混沌 ” 成为寻求数字 化 转型瓶颈期企业的关键词 。 内外部压力导致企业转型陷入混沌 部分企业有了商业模式 （ 业务层 、 组织层等 ） 创新的初步想法 ， 但找不到相应的先进数字化工具帮助其完成另外 50% 的落地 。 数字 化 转 型 企业外 部 外 内 企业内 部 对于企业来说 ， 虽然来 自 客户 、 环境和竞 品的重 重 压力使得转型成 为其寻 求 增长的唯一机会 。 但往 往 企业的惯性部分 （ 组织 、 文化等 ） 难以在 短时间 内 改变 ， 导致其有 了先进 的 工具也用不起来 ， 转型 难 以推进 ， 数字化 建设成 了 空中楼阁 。 商业模式创 新 50% 数字化工具创 新 50% 链接 文化 重塑 组织 变革 战略 创新 业务 增长 企服厂商有了帮助企业转型的数字化技术准备 （ 云数智物等 ） ， 但缺少对业务的认知和行业敏感性来实现另外 50% 的价值变现 。 系统迭代 RO I评估 技术创新 概念重合 外部企服市场的 复杂性 也 间接导致了企业 转型的 困 难 。 供给市场上 数字化 技 术 、 产品 、 概念 的创新 层 出不求 ， 给企业 带来了 选 型的压力 。 如何 为选型 设 置 RO I评估 ， 新服务的 引 入与旧系统的如 何结合 迭 代又进一步加深 了企业 侧 转型的混沌 。 诉 求 能 力 双方 链接未形成 ， 导 致 混沌成为企业的常态 。 重 生 深度转型赋能企业开拓商业版图 ， 引领行业生态 化 数字产业化融合的収 尽管企业在实现转型的过程 中或将遭遇来自内外部的各种困难 ， 但如果能够建立起自上而下的转型决策机制 、 打通各部 门 之间的业务流程与真实需求 、 配置能够解决企业痛点的信息化工具 ， 则企业有望充分享受转型带来的 “ 升维 ” 红利 。 我 们 认为 ， 企业通过数字化转型 升级为产业数字化和数字产业化提供技术基座 ， 二者相辅相成 ， 一方面对内实现业务创新 ， 为 在传统模式下增长受限的企 业开拓新的商业版图 ， 为企业自身创造 “ 第二增长曲线 ” ； 另一方面 ， 企业通过能力的对外 辐 射形成构成产业平台 ， 为产 业链上下游企业和用户提供服务 ， 不仅能够为企业带来新的收入 ， 更能够强化企业在行业中 的 差异化地位 ， 建立服务于企业长期发展的资源壁垒 。 产业数字 & 展路径 数字化转型升 级 产业数字 化 数字产业 化 形成企业自身的 “ 第二增长曲线 ” 传统的企业增长模式 基亍 数字产业化 的 企业增长新曲 线 数据赋能 业务创新 构建能力平台 ， 辒出朋务不商业模 式 数字能力向产业链辐射 技术基座 平台模式 供应企业 下游客户 供应链优化 需求发现 业务促进 收入分成 收入实现 数字能力向自身反馈 企业服务场 景 注释 ： 仅展示部分典型企业 ， 图谱中所展示的公司 logo顺序及大小并无实际意义 。 医 疗 地 产 投资拿 地 设计规 划 工程管 理 信息及交易平 台 智慧案场 &房产展 示 智慧楼宇 /园 区 住宅 &商办运 营 医疗机构信息 化 医保建 设 新药研发 &渠道信息 化 互联网医 疗 医疗设 备 健康保 险 教 育 运营 &管 理 招生 &获 客 教学资源供 给 一体化平 台 教学实施 &评 测 采购 &物流仓储 &供应链管 理 营销获客 &用户运 营 零 售 零售电 商 全渠道管 理 客户管 理 零 售 整体来看 ， 零售市场增速放缓 ， 简单的线上化已经不能支持行业长期的增长 。 借助数字化手段 ， 探索线上线下融合的新商业模式 ， 发掘增长新动能成为一 段时期内零售企业和企服厂商探索的重点 。 围绕 “ 人 ”“ 货 ”“ 场 ” ， 拥有流量 、 技术 、 经验优势的专业性企服厂商可 以帮助零售企业充分挖掘每个环节的潜能 ， 链接产业链条上的多方 ， 最优化 分配资源 ， 提升客户体验 ， 开启企业第二增长曲线 。 行业发展现 状 探索线上线下融合模式 ， 发掘增长新动能是当下重中之重 从过去七年整体走势来看 ， 我国 社会消费品零售增长乏力 ， 增长放缓 ； 网上零售增长率以高于社会消费品零售增速的速 度 增长 ， 但随着消费者需求升级 ， 零售供应链缺乏弹性 、 流量愈发昂贵 、 品类同质化等问题的凸显 ， 近年来增速亦呈下滑 趋 势 。 对于各零售企业来说 ， 简单 的线上化已经不能支撑其长期的增长 。 “ 推动线下线上高质量融合 ， 运用数字化相关手 段 发掘增长新动能 ” 是其当下的重中之重 。 同时 ， 这也是企业服务厂商一段时间内需发掘的重点和市场机会点 。 注释 ： 社会消费品零售总额是指企业 （ 单位 ） 通过交易售给个人 、 社会集团 ， 非生产 、 非经营用的实物商品金额 ， 以及提供餐饮服务所取得的收入金额 。 而网上零售额是指通过公 共 网络交易平台 （ 包括自建网站和第三方平台 ） 实现的商品和服务零售额之和 。 网上零售额与社会消费品零售总额两者不是完全的包含与被包含关系 。 2014-2020年中国零售社会商品零售总额及网上零售额 线下零售 （ 商场 、 百货 、 便利庖 、 菜场等 ） ： 中国线下零售额由 2014年的 89.7% 持续下降至 2020年 的 70% ， 线下零售业态整体承压 。 且疫情加速了线上消费 模 式的培育 ， 未来线下零售业会进一步向线上转移 。 同时 ， 我国地理空间的广阔导致了线下零售市场集中度 低 低特性 ， 传统零售商需要寻找新途径来拓展市场 ， 改善 用 户体验和盈利情况 。 线上零售 （ 电商平台 ） ： 随着互联网流量红利逐步消失 ， 线上获客成本日趋增长 ， 互联网电商企业意识到线下市场的广阔流量的优势 ， 开 始 搭建线下零售渠道来实现流量的导入 。 线下线上的融合 （ 零售企业 、 企朋厂商 ） ： 然而线上线下的融合并不简单 。 对于电商来说 ， 互联网 模 式转线下时出现了水土不服 、 客户满意度下降的情况 ； 对 于传统零售商来说 ， 打通线下数据 ， 建立线上线下流量 闭 环推进难 。 对线上线下融合的探索成为一定时间内企业 服 务商需要与各零售玩家共同探索的重点 。 行业变革与机会 点 以数字化为核心 ， 零售产业链上下游的经营模式正在转变 传统垂直 、 串联的零售供应 链结构早已无法满足消费者瞬息变化的要求 。 从数字化角度 ， 时至今日我国零售业转型经历 了 核心业务系统信息化 、 线上 零售服务 、 线上线下融合三个阶段 。 随着我国底层基础设施发展 、 贴近业务侧的应用技术持 续 赋能 、 商业模式创新 ， 零售业发展进入到第四个阶段 ， 即以用户为中心的全链路转型 。 可预见的是 ， 在数字技术应用加深 、 产业链效率提升 、 用户体验 升级等目标的相互作用下 ， 供给端的业务模式 、 管理模式和组织模式会迎来变革和重构 ， 这 种 变革一方面会推动零售供应链的升级 ， 另一方面对企业服务供应商的产品及服务体系提出更高要求 。 零售业相关主体角色及职能转发 各自为 戓 协 同 生产 者 研发设计 、 生产制造 、 物流仓储是核 心 职能 ； 生产计划的制定主要依据下游 零 售企业的采购需 求 职能未发生太大改变 ， 但生产经营活 动 更具弹性 。 生产者对于产品价格的不 确 定风险 、 消费者需求变化风险 、 供需 失 衡风险的抗压性大幅提 升 新 零 售 传 统 零 售 零售 商 作为最贴近消费者的一环 ， 负责选品 采 购 、 品质保障 、 供应商管理 ； 是数字 化 转型最早 、 最快的环节之一 ， 对市场 的 灵敏性有待提 高 物流 商 为上下游提供 : 揽收服务 、 中转服务 、 仓 储服务 ， 是推动新零售业态发展的核心 ； 过去 ， 大部分物流企业仅做到分拣过 程 中的自动化 ， 大面积智能化难达 成 企业朋务供应 商 物流行业需要为消费者找到最短的配送 方 式 、 最佳配送时间 、 最佳配送工具 ， 从 而 满足消费者的消费需求及购物体验 。 对 其 智能化水平的提升不再局限于局部流程 自 动 化 业态 、 商业模式均发生巨大变化 ； 一方 面 需要强化供应链管理能力 ， 推动产销融合 ， 另一方面需通过数字化设备升级品牌营销 、 渠道推广 、 售后服务等能 力 以用户为中心 ， 重视数据赋能及技术创新 ； 企业服务致力于打造从生产制造 、 库存 管 控 、 零售商寻源比价 ， 营销获客 、 服务 等 多环节 、 落地场景全方位覆盖的一站式 解 决方 案 产品及服务聚焦零售企业内部组织 、 人员 、 财务 、 经营活动的管理 ， 核