保险业CEO调研结果分析报告.pptx

,保险业CEO调研结果分析报告,2 |,命运眷顾勇敢而执着的人。 保险公司在人才、文化和决策机制的转型之路上准备得如何？公司利益相关者清除增长和加速转型的障碍任务艰巨。 愿意接受何种程度的试验？然而，迫切及根本性变革的需要正在不断增加。与此同时，三分之二的保险业效问题或不愿意将创新置于公司核心，只会加剧盈利期望和现实之间的脱节。尽管每家公司的具体特点和情况有所不 敷衍了事可能会让其他更为积极进取的同，必要的结构性和文化上变革的却是 公司抓住机会、引领行业未来。肯定的。没有任何一家公司有能力解决所有问题，也无法自力更生发展必要的竞争能力。合作至关重要。,6乐观的底气,8把握机遇,10能力建设：买？,借？还是建？,12善用自动化,14合规革命,16践行创新,18构建“仿生型”,组织,X21 结论,3 | 目录,前言,调研显示，保险业受访者依,然认为他们所处的行业是最具颠覆性的领域之一（见图1）。然而，他们对未来的前景却趋向乐观。有半数的保险业CEO们相信全球经济增长会在未来12个月有所改善，这一比例较2017年（仅19%）大幅上升。超过90%的CEO对其公司在未来三年的收入前景有信心（其中43%为“非常有信心”， 49%为“比较有信心”）。,保险业的CEO们认为其所在行业是最具颠覆性的领域之一问：您认为未来五年以下趋势将对贵公司带来怎样的颠覆？,4 | 图 1,保险,银行及,科技,通信,娱乐与媒体,33%39%48%,资本市场资料来源：XX,i,下图为表示“极具颠覆性”的保险业CEO百分比36%37%,重要的直接和间接竞争者（传统行业与新行业）数量增加分销渠道的变化不断变化的顾客行为生产或服务的核心技术变革（例如：人工智能、机器人、区块,链等）,行业监管变化,20%,28%,30%,29%,9%,30%33%40%,22%28%29%37%,23%24%27%43%,26%13%22%55%,5 |,对未来趋向积极的原因有很多，其中一个是来自新竞争对手（例如保险科技和互联网企业）的颠覆性影响不如预期。与新进入者合作而非对抗是当下的主流。另一方面，降低业务风险的新机遇也正在显现，诸如传感器和网络安全评估。保险业需要思考的是，他们曾经高估了外部威胁和短期颠覆的影响，如今会否又低估了转型的迫切性？这种转型需要以数字化技术驱动，崇尚以客户为本，打造业务与运营模式灵活的组织。,尽管保险业的CEO们对前景乐观，该行业面临的难题也很多。保险公司必须更精实，才能适应前所未有的竞争和成本节约。当然，仅降低成本并不足以保持竞争力，保险公司必须探索一种端到端的数字化商业模式，从顾问咨询、保单生成到索赔无缝运行，成为人与机器合作无间的“仿生型”（bionic）组织。相比一年前，如今有更多的CEO们认识到这一挑战的严峻性超过半数（51%）的受访者对技术变革的速度极度担心。,要应对这些挑战，保险公司必须兼备技术能力和不断进行业务创新的精神。人与机器不是各自为战，而应积极协作，且这种方式要一直持续。以此为基石，方能在“仿生化”转型中取得突破。转型的益处良多，包括更具个性化且有效的寿险和非寿险产品，结果导向（关注健康或行动）的服务转型，甚至利用数据防患于未然，而不仅只是事后补偿。,乐观的底气,保险业的CEO们对全球经济及其公司的前景感到,乐观。,6 |,7 |,调研结果显示，乐观的底气来自于全球经济的日益数字化，以及由此带来顾客偏好的转变。数字化经济带来了一系列新机遇，例如对互联网保险的需求。然而，纵观本项调研，所有参与的行业中有40%的CEO目前极度担心网络威胁，这一比例在2017年仅为24%。尽管如此，数字化经济也让保险公司有机会成为移动互联网或物联网智能家居等领域的协调者。举例来讲，一份业主保单（可能价格较低）可在其产品内绑定某些智能功能，譬如在造成实际损失前能够预先警告设备故障的传感器。,随着行业界限的模糊，类似新业务的竞争将来自不同领域。保险公司需要提供明确且差异化的价值，重新定义创意和创新、为消费带来的益处，并提供竞争对手无法企及的产品与服务。,有半数保险业CEO们相信全球经济增长会在未来12个月有所改善，这一比例较2017年（仅19%）大幅上升。,把握机遇,受访CEO们列举的阻碍因素包括技术变革的速度,和过度监管等，但解决方案是存在的。,8 |,9 |,机遇显而易见，障碍也一直都存在（见图2）。近年来保险公司的业务增长总体上并未达到预期，为何会造成这种脱节？这个问题如何解决？答案很大程度上归咎于规模：极少公司能拥有全部的所需资源,（或某些情况下，连一部分都没有），发展真正前沿的业务。,例如，只有极少数的保险公司拥有竞争所需的技术能力。本次调研中有85%的保险业CEO们至少“比较关注”技术变,革的速度。相关挑战包括持续依赖缓慢且难以操作的系统，以及难以将过去（甚至有些非常久远）的商业账目迁移至新平台。适时地简化、选择性地淘汰并将陈旧的系统迁移至云/软件即服务（SaaS）平台至关重要，这样才能以集成的、端到端的方式管理核心流程。,图 2哪些因素让保险业的CEO们夜不能寐？问：您对如下威胁贵公司增长前景的因素有多关注？,技术变革的速度,民粹主义,地缘政治的不确定性,网络威胁,过度监管,95%,93%,85%,85%,83%,资料来源：XX,i,下图为表示“极其关注”或“比较关注”的保险业CEO百分比,能力建设：买？借？还是建？,近半数的保险业CEO们有意尝试各种形式的结盟。,10 |,11 |,随着保险公司越来越着眼于加速技术创新的同时，他们需要考虑在哪些领域进行合作，以及要收购哪些公司。近半数（49%）的保险业CEO们正计划建立新的战略联盟或合资企业，以改善未来12个月的盈利能力并促进增长。这也体现出合作共融生态系统的重要性日益增加。,保险科技公司很可能乐见合作甚至被收购。虽然他们拥有的创新技术能够应对不断变化的客户需求，但建立可行的资产管理、退休和集团保单平台代价不菲；进入很多细分市场也如此，例如数字化中小企（SME）保险。有鉴于此，他们越来越多地与大型企业合作。,善用自动化,保险业的CEO们必须找到推动技术发展的机遇。,12 |,13 |,一味地削减成本不足以保持竞争力。保险业的CEO们需要一个清晰的创新战略，以集成的、端到端商业和运营模式为基础，协助公司充分利用先进的自动化技术。自动化的一个起点（也是实现“仿生化”转型的关键）是相对成熟且易于实施的机器人流程自动化（RoboticProcess Automation， RPA）。一旦该技术得到推广，保险公司接下来即可伺机应用更高级的自动化，以及人工智能（Articial Intelligence， AI）。,行业的先行者们已认识到，这是一种人与数字化技术协作方式的转型，而不是单纯技术升级的挑战。转型的关键包括重新定义工种，为员工腾出时间专注于更高附加值的任务。,人机协作：关于数字化时代的人才战略，超过半数的保险业CEO们清楚机器人和人工智能是如何改善客户体验的。,合规革命,随着过度监管成为头号问题，监管,科技（RegTech）将成为出路。,14 |,15 |,过度监管仍是保险业的CEO们最为关注的问题（62%的受访者极度关注， 33%比较关注），关注程度胜于其他任何一个行业。随着保险合同的新会计准则国际财务报告准则第17号（IFRS17）的到来，这些挑战不会消失。与此同时，回报压力和释放资金用以投资的需求，意味着对合规成本再也不能置若罔闻。监管科技不仅可以减轻劳动密集型领域的成本压力，如“了解你的客户”（KYC）之类的要求，还能够加强风险管理、完善合规。,新一代预测分析和人工智能可提升保险公司检测、预测和避免监管风险的能力，随之而来的更大的机遇已初露端倪。例如：洞悉金融犯罪或误导销售的迹象，识别出可能导致监管失误的情景。保险公司、保险经纪以及大型科技公司间的合作，正在为监管科技的发展和实施提供更多动力。与所有技术一样，收获得最大的红利需要改变风险和合规领域的人才需求、思路及工作方式。,将创新置于公司的核心战略，需要文化和运营方面的变革。,践行创新,16 |,17 |,科技本身无法令保险公司充分把握潜在机遇。只有公司真正愿意接受变革并在最核心的业务环节进行创新，投资才不会付诸东流。根据以往的经验，创新常常不是被边缘化，就是部门之间各自为政。很多关于创新的试点和概念验证要走出实验室，投入生产总是困难重重。要克服这些障碍，文化和运营同等重要。,文化飞跃包括敏捷灵活的决策机制，以便快速响应不断变化的市场需求。保险业习惯于重大决策、大型系统实施及大型产品发布，然而，等到传统的决策流程和实施周期完成，市场也已改变。创新需要众多小型决策且乐于从中吸取教训、创新还需要创业精神，愿意尝鲜甚至无惧失败，快速跌倒、快速爬起，然后继续尝试。,人机协同工作才是正道。,构建“仿生型”组织,18 |,19 |,获益。,把握机遇离不开深入地了解客户，但客户 这种协作需要数字化人才，保险业的CEO期望变化如此之快，这一点并不容易做 们坦言该类人才较难吸引。只有19%的到。与其他大多数行业相比，有更多的保 受访者认为这很容易。超过80%的保险险业CEO们（78%）将消费者行为变化视 业的CEO们对行业内（81%）以及其员工为增长的威胁因素（只有娱乐和媒体业 队伍内（86%）的数字化技能人才短缺的这一比例更高，达到80%）。 表示担忧。虽然这一点是所有行业都面临的挑战（约四分之三的受访者表示担发展必要的能力，需要人与机器的紧 忧），但保险业的CEO们对此的焦虑度要密协作机器能够增强而非取代人 高于所有其他行业。力，反之亦然。投资、创新模式及选择保险科技公司作为合作伙伴，都可从中 当下对能力需求并不只是数字化技能，,还需要创造力及情商，才能实现创新并与客户重新产生共鸣。有86%的保险业CEO们认为除了数字化技能，其员工的还需要强化其他方面的素养。,将这些能力整合并构建“仿生型”组织，需要人文和技术能力的统一。这些能力往往存在于孤立的领域（例如精算和市场营销），如今需要将它们捏合在一个协作性更强的组织结构体系内。约半数的保险业CEO们正竭尽所能吸引并留住这些“文艺复兴式人才”，例如，优打造现代化的工作环境及调整员工对公司品牌的认知（见图3）。但努力应不止于此。除了其他显而易见的措施，例,如提升薪酬和其他福利之外，现有措施尚有扩展的空间。,20 | 图 3保险业的CEO们将如何打造科技人才队伍？问：贵公司在多大程度上采用如下策略，吸引或发展数字技能？,实施持续学习和发展计划,与外部服务供应商合作,外包给外部服务提供商,通过市场营销和广告推广改,变品牌认知,改变员工着装规范,提高薪酬和待遇,与教育机构合作,将办公地点搬迁到靠近人才,库的地方,落实新的弹性工作方式（例,如移动和远程办公）,打造现代化工作环境（例如,采用数字化工具，构建协作,45%,45%,38%,36%,29%,23%,23%,18%,式办公环境）资料来源：XX,i,下图显示了选择“在很大程度上”的保险业CEO比例53%49%,在这个颠覆性变革的时期，命运将眷顾,CEO们对于需要在短时间内取得成果倍 勇敢而执着的人。相反，回避深层次的低,感压力。,21 | 结论,命运眷顾勇敢而执着的人。 保险公司在人才、文化和决策机制的转型之路上准备得如何？公司利益相关者清除增长和加速转型的障碍任务艰巨。 愿意接受何种程度的试验？然而，迫切及根本性变革的需要正在不断增加。与此同时，三分之二的保险业效问题或不愿意将创新置于公司核心，只会加剧盈利期望和现实之间的脱节。尽管每家公司的具体特点和情况有所不 敷衍了事可能会让其他更为积极进取的同，必要的结构性和文化上变革的却是 公司抓住机会、引领行业未来。肯定的。没有任何一家公司有能力解决所有问题，也无法自力更生发展必要的竞争能力。合作至关重要。,有66%的保险业CEO们对于需要在短时间内取得成果倍感压力。,22 | 调研方法概述,来自85个国家的1,293位CEO参与了普华永道的本次调研。为了确保CEO们的, 40%的受访企业收入为10亿美元或以上。,观点能合理代表世界各主要国家和地美元。权计算选取样本。受访的样本涉及各行各业。有关各地区与行业的更多详情可来函索取。调研方式方面，电话采访占 56%的受访企业是私营企业。注面或面谈完成。所有定量访谈调研均系匿名。排除了“不置可否”和“不知道”这两按GDP划分，排名前十位国家和地区的 类回复，所以并非所有数据之和均为受访企业门槛是拥有500名员工或收入 100%。在5,000万美元以上；排名第11至30位的国家和地区受访企业门槛是拥有100名 除非另有说明，样本基数均为1,293 （即所有受访者）。,THANKYOU,