国资管理平台大数据研究报告.pptx

国资管理平台大数据研究报告,CONTENTS目录,国有资本投资运营公司特征国资管理平台公司运营对策国有资本投资运营公司案例,010203,PART,1,国有资本投资运营公司特征,国资管理平台公司是国资委改革的重头戏 国有资本投资运营公司或国投类公司是中央推进新一轮国资国企改革的必然产物，是国资委改革的重头戏、“三个一批”重要抓手。,党的十八届三中全会发布中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定，提出“组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司”,2013.11,中共中央关于制定国民经济和社会发展第十三个五年规划的建议提出：“完善各类国有资产管理体制，以管资本为主加强国有资产监管”,2015.10,国企改革顶层设计关于深化国有企业改革的指导意见及配套文件颁布出台。改组组建国有资本投资、运营公司成为意见最大亮点,2015.9,国务院国资委启动包括国有资本投资运营公司等“四项改革”试点,2014,2015年11月，国务院印发关于改革和完善国有资产管理体制的若干意见开展两个“试点”,2015.11,国资管理平台公司组建有两种模式 国资管理平台公司的组建可以分为新建和改组两种模式。对于分散的占用国有资本的实体企业，在国资委的,协调组织下，通过新建一些国资管理平台公司，将这些分散的国有资本纳入国资管理平台公司统一的,集团的母公司负责国有资本所有权的运营，剥离这些集团母公司的生产经营职能，使其成为纯粹的资本运营公司,新建,改组,监管中组建模式对于目前既有的大型企业集团，由国资委直接授权,国资管理平台公司理论上只从事企业产权经营活动 国资管理平台公司理论上只从事企业产权经营活动，而不从事生产经营活动，以国有资本保值增值为目标，其具有如下特征。,国资管理平台公司是国有独资公司国资管理平台公司是从事多元化证券投资的控股公司,国资管理平台公司作为营利性的独立法人，追求盈利最大是它的首要目标国资管理平台公司之间是一种竞争加伙伴的关系,国资管理平台公司向所投资控股的实体企业选派董事作为产权代表，并监控董事的行为,国有资本运营公司与国有资本投资公司各有侧重 国有资本运营公司侧重市场配置，国有资本投资公司侧重政府调控。,国有资本运营公司,国有资本投资公司,运营对象目标差异运营方式功能作用, 以资本运营为主 强调资金周转循环、追求资本在运动中增值 纯粹控股企业，不从事具体产品经营，主要开展股权运营 推动国有资本合理流动，重塑有效的行业结构和企业运营架构,以投资融资和项目建设为主通过资本投资而不是行政权力保持对某些产业和企业的控制力通过投资事业拥有股权，对持有资产进行经营和管理促进企业技术创新、管理创新、商业模式创新等,国家22号文件明确提出了以管资本为主推进国企改革 2015年8月24日，中共中央、国务院下发了关于深化国有企业改革的指导意见（【2015】22号），我们认为，该指导意见共涉及以下4个关键词:分类、转变、发展、加强。,文件解读,分类 分类推进国有企业改革。根据国有资本的战略定位和发展目标，结合不同国有企业在经济社会发展中的作用、现状和发展需要，将国有企业分为商业类和公益类。 发展混合所有制经济。对“混改风”、员工持股进行纠偏，严防国有资产流失。发展,转变 以管资本为主推进国有资产监管机构职能转变。此前由国资委管理国有企业的两级模式转变为国资委、投资运营公司和国有企业的三级管理体制。 加强党对国有企业的领导。涉及决策事项，在法人治理结构各主体中董事会是决策主体，党组织的定位是参与决策。加强,PART,2,国资管理平台公司运营对策,2 不同类别国资管理平台公司运作模式问题3 如何提升国有资本运营效率问题4 如何提升不良资产处置能力问题5 如何应对地区间竞争问题,当前国资管理平台公司运营主要存在五大问题 针对当前国资管理平台公司运营存在的五大问题，中源数聚基于管理大数据，提出相应的对策。存在的五大问题1 企业流动性改造与分类管理问题,基于管理大数据，化解当前国资管理平台公司运营五大问题的对策, 国有资产监管体制“政资政企、产权主体缺位，权责不清、部门分割”和“管实物”管理方式，导致国资长期低效、无效或负效率运营, 缺乏资产盘活机制和资产证券化流动变现交易平台,问题一：企业流动性改造与分类管理问题 中国已陷入流动性陷阱，正面临着史上最严重流动性短缺。其显著特征就是大量国有资产闲置，无法变现盘活，民间高利贷横行。存在问题,对策一：企业流动性改造与分类管理解决办法, 2015年，根据国有资本战略定位和发展目标，央企主营业务和核心业务范围，国有企业被界定为,公益类和商业类；, 对商业类和公益类国有企业，将实施分类推进改革、分类促进发展、分类实施监管、分类定责考,核等举措。,不同类别国有企业的分类管理办法,见，分层推进国有企业混合所有制改革。其核心内容：引导国企集团在二级及以下子公司层面引入非国有资本，有序推进混改；探索在集团层面推进混改，鼓励通过整体上市、并购重组、发行可转债等方式，调整国有股权比例，引入各类投资者形成股权结构多元化；鼓励地方从实际出发推进混合所有制改革等。国企基于功能定位分类管理和国资分层管理之间存在密不可分，相互促进、相互补充辩证关系：国企主业功能定位与调整国有资本管理模式之间，前者是后者的基础，后者是前者的必然延伸。针对不同类型的国企，公司治理结构会有所区别。,问题二：不同类别国资管理平台公司运作模式问题 针对不同类型的国企，公司治理结构会有所区别；但存在的问题是，对同一个企业牵涉到主业与多业，同一个链条会牵涉到放开程度深浅，需要深入研究。国资管理平台公司类别与分层管理关系2015年9月国务院颁布关于国有企业发展混合所有制经济的意,存在的问题划分国企类型是一件十分复杂的事，同样一个企业，要牵涉到主业与多业，同一个链条会牵涉到放开程度深浅，需要深入研究，不可一蹴而就，最后必然是“一企一策”。,合作管理 即国资管理平台公司与国资委共同发起成立专门的国有资本运营基金。 该模式下，国资管理平台公司主要负责基金的募集和资本运作，接管一些不良资产或国有资产非主业剥离后进行整合配置，国资委也可委派一定数量的基金管理人员参与。,对策二：不同类别国资管理平台公司运作模式解决办法 随着国资国企推进分类管理、分层管理，各类国资管理平台公司资本化运营分为合作管理和委托管理两种运作模式。运作模式,委托管理 即国资委与资产管理公司签订委托管理协议，由国资委将所持有的国有企业股权委托给资产管理公司管理。,国企资本运营中存在的问题,问题三：如何提升国有资本运营效率问题 我国国有企业在实施资本运营过程中，存在着一些特殊的问题。 政府干预, 部分国企的盲目扩张 资本市场发育不健全,国有资本运营效率低下的根本原因, 不完全委托导致国有资本运营效率低下, 不完全委托、多重委托导致国有资本运营效率低下 上级直接任免制导致企业经营偏离目标 国有企业经理的固定薪金制缺乏激励和约束功能,引进资本运营专业人才,拓展融资渠道，做好重大融资工作,理顺国资运营体制，管理层激励和约束并进,利用资本市场，推进企业并购重组,加强企业财务管理，增强资本支持力度加大内部人才培养，,对策三：提升国有资本运营效率解决办法 国有资本要实现保值增值，必须通过资本运营参与市场竞争。以资本运营取得收益进行再投资，在市场竞争中不断发展，这样就必然要求国有资本运营向资本属性回归。解决办法,问题四：如何提升不良资产处理能力问题, 20142015年，中国进入新一轮商业银行不良资产爆发期；保持资产质量稳定，压缩不良贷款规,模，提升不良资产处置能力，成为重大课题。, 20142015年，中国进入新一轮商业银行不良资产,爆发期。, 据2015年商业银行中期业绩半年报披露：截至2015年6月末，16家上市银行不良贷款余额达8841 亿元，平均不良率为1.31%。农行不良率最高达1.83%，其次是招商银行1.5%。工行不良贷款余额规模最大达1635亿元，其次是农行1595亿元。2015年二季度末，全国商业银行不良贷款余额达10919亿元，上市银行8841亿元不良贷款比重超80%。, 不良资产使银行被迫增加贷款减值准备金计提，大规模“吃掉了”银行利润，由此带来金融风险向环渤海和抗风险能力较弱的中西部蔓延。保持资产质量稳定，压缩不良贷款规模，提升不良资产处置能力，成为重大课题。,存在问题, 要善于借鉴欧洲各国处置不良资产经验,对策四：提升不良资产处理能力解决办法 借鉴国际经验，选择正确处置方式，推动金融创新，完善体系和机制，提高风控水平。,1, 针对不同资产形态，选择正确的资产处置方式；推动金融改革创新，积极探索市场化风险处置新模式 逐步构建完善国有资产质量管理动态监测体系和机制，提高国资投资、运营公司风险管理水平,23,解决办法,问题五：如何应对地区间竞争问题 当若干个国资运营公司共同参与某行业建设、争夺市场份额时，将会产生一个总的效用，在国资委协调下，这一总效用将在参与者之间分配。在合作竞争的市场条件下，平台公司的效用分配方式和进入时机选择成为难题。,进入时机选择平台公司如何判断进入联盟的时机？,效用分配方式在合作竞争的市场条件下，平台公司应该如何分配总效用？,1.2.3.4.5.,直接收购参股或控股租赁使用承债式收购形成合作,存量资本运营方式,1. 进行关联性投资，控股多种产业2. 挖掘潜在利润增长点,增量资本运营方式,对策五：应对地区间竞争解决办法 在新的市场条件下，经营国企的国资管理平台公司面临着激烈的市场竞争，他们应努力寻求共赢的共生关系，既在竞争中合作，又在合作中竞争； 国资管理平台公司之间的资本运营大多以存量资本运营和增量资本运营的方式进行。应对地区间竞争解决办法,PART,3,国有资本投资运营公司案例,新加坡管理模式案例-淡马锡公司 新加坡的淡马锡公司已成为国资管理平台公司的样本，其管理模式值得我国借鉴。案例：淡马锡公司的成功模式淡马锡控股公司（Temasek）成立于1974年6月25日，至今已有41年的历史，新加坡财政部对其拥有100%的股权。截至2015年3月31日，新加坡淡马锡控股公司（Temasek）的投资组合中共涉及六大领域、45家公司。淡马锡控股公司的投资组合已经从创建时的3.54亿新元增长至2,660亿新元，并且近年来仍然保持着强劲的增长势头。淡马锡自41年前成立以来的股东总回报率为16%。不夸张的说，淡马锡控股公司已经成为新加坡经济命脉的主宰者和国有资本市场化运营的操盘手。其成功主要表现为以下几点：,淡马锡与政府之间的关系非常清晰一是对特定人事任免的否决权。其董事会成员以及首席执行官人选在经董事会提名后，必须征得总统的同意后才可以任命。二是信息获取权。三是收益权。政府每年从淡马锡赚取的利润中获取股息。,淡马锡内部治理结构科学 淡马锡最高权力机构是董事会，有权决定公司经营的大政方针、股息分配及配股等事宜。公司人员不多，但都很精干，主要是由经理和高级管理人员组成。董事长和总裁之间职责分工明确，相互制衡。,淡马锡不干预所投资企业的日常经营和决策淡马锡对子公司按照法律制度行使股东权利，不干预企业日常运营和决策，力求在授权与守则之间取得动态平衡。,淡马锡受到严格的监督一是淡马锡有充分的信息披露，以便外部力量对其进行有效监督。二是其主管部门财政部可不定期审查淡马锡经营状况。三是国会议员对淡马锡的经营状况随时可提出质询。四是新加坡政府的监督机构也对淡马锡进行监督。,越南管理模式案例-越投总公司 越投总公司的成功管理模式表现为内部治理、组织架构和投资运营三方面。内部治理方面,越投总公司的董事会由7人组成。董事会主席和监事会主席为公司的非执行董事，不得在公司经营层任职。董事会成员主要来自越南财政部和相关的职能部门。董事会与经营层的适度分离对避免政府对企业经营决策的过多干预有所帮助。组织架构方面越投采用的是控股公司的组织架构，其子公司有3种类型：1为国有资本的专业化投资专门设立的全资子公司SCI；2越南政府将企业国有股权划转到越投的企业；3越投投资的企业。后两种类型公司本质上是一样的，都是越投的控股与参股公司。投资运营方面越投总公司主导的国有资本的投资与营运具有更高的资本效率。目前，越投的投资行为还仅限于国内市场。越投总公司对越南再保险(VinaRe)的投资是一个重要案例。越投总公司通过引入更为专业的战略投资者，提升了控股公司的专业业务能力与治理水平。,案例：越投总公司的成功模式 2005年，越南政府组建了国有资本投资与经营总公司（下称越投总公司或越投）。越投总公司是由越南政府批准设立的，由财政部全额出资的国有独资公司。 投入运行10年后，越投总公司已完成好所赋予的任务。实现税后利润总额累计达30万亿越盾，营业收入增加了64.4倍，股权资本增加了8.5倍，总资产规模提高了13.8倍，税后利润增加了60.5倍，上缴增加了40倍。其成功模式主要表现为三个方面。,国内管理模式案例-国家开发投资公司 国投试点改革的目标是将公司改组为国有资本投资公司，成为国家授权经营国有资本的公司制企业。,案例：国家开发投资公司的成功模式国家开发投资公司（简称“国投”）成立于1995年5月5日，是国务院批准设立的国家投资控股公司和中央直接管理的国有重要骨干企业。国投注册资本194.7亿元，截至2014年末，资产总额4617亿元，员工8万多人。2014年实现营业总收入1126亿元，利润总额145亿元。在业务方面。国投成立以来，逐步构建国内实业、金融及服务业、国际业务“三足鼎立”的业务框架。在运行模式上。经过20年的探索与实践，国投逐步形成了“股权投资-股权管理-股权经营”和“资产经营与资本经营相结合”的独特运作模式。,试点改革目标将公司改组为国有资本投资公司，成为国家授权经营国有资本的公司制企业。国投将进一步优化业务结构，推动形成基础产业、金融及服务业、前瞻性战略性产业、国际业务四大战略业务单元；按照“小总部、大产业”的原则，重新梳理总部的职能，加强监督，重塑总部组织架构；建立市场化运营机制，进一步激发活力。具体举措国投充分运用资本市场,积极开展资本运作。7月20日，国投旗下控股上市公司中纺投资正式更名并复牌，以新名称“国投安信”亮相资本市场。国投通过资产重组的方式将安信证券注入旗下控股上市公司中纺投资。此次资产重组既是国投在资本经营与资产经营相结合发展道路上开拓创新的成果，也是国投公司大力推进国有资本调整的重要举措，为国有资本的保值增值和市场化运营积累了宝贵经验。,国内管理模式案例-中粮集团 中粮集团“改组国有资本投资公司”试点方案已经逐步落地。,案例：中粮集团的成功模式中粮集团有限公司（COFCO）是全球领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商、国际化粮油企业，列美国财富全球企业500强，中国食品工业百强之首。中粮作为一家投资控股企业，旗下拥有五家香港上市公司。2005-2013年，中粮集团积极进行包括建立现代企业制度、董事会试点、投资公司式管理、业务重组上市等改革探索。截止2013年底，中粮集团总资产增长4.28倍，净利润增长33.6倍，基本形成以粮油食品为核心主业投资公司组织架构和国有资本投资公司雏形。2014年7月国资委宣布，6家央企入选首批国资“四项改革，其中国家开发投资公司、中粮集团有限公司被列入开展改组国有资本投资公司试点。,根据已获批中粮集团“改组国有资本投资公司”试点方案：确立了国际化全产业链、引进业外资本、业务板块分拆上市、引进职业经理人等四大改革方向。未来集团改革方向基本确定：引入各种资本的同时，通过实现国际化全产业链、业务板块分拆上市等办法措施，将中粮集团打造成一家以粮油食品为核心主业的国有资本投资公司。推进全产业链全球化战略布局方面，2014年中粮收购尼德拉和来宝农业，将全产业链延伸至国际重要粮食主产区。以混合所有制、资本运营作为资源配置主要手段，在下属企业引入非国有产业资本、社会集合资本、PE私募股权等战略投资者，内部形成若干专业经营、独立上市的业务板块。围绕核心主业，按产业链不同环节、不同细分行业、不同区域分别组建若干业务板块。以控股公司架构对下属业务板块进行管理，充分发挥董事会作用。建立国际化、专业化、市场化的职业经理人制度。中粮集团“改组国有资本投资公司”改革试点已经取得较大进展，中粮系股市看涨，世界粮食公司中，资产排全球第二，营业收入排全球第三，成为一家能与ABCD等传统跨国巨头抗衡领导品牌大粮商。,试点方案具体举措实施效果,谢谢观看,THANK YOU,