公益组织管理提升秘笈之：人力资源八元素.pdf

公益组织管理提升秘笈之 人力资源八元素 美好社会咨询社（ ABC）公益研究院 前言 80.3%的公益组织管理者认为招募到满意员工的难度很大； 69.4%的公益从业者不满意目前的薪酬； 69.4%的公益从业者 因为缺乏晋升机会和上升空间而离开 ； 75%的公益组织离职员工都选择离开了公益行业； 1 近年，随着公益行业的快速发展，公益机构面临的人才挑战也日益严峻。中国人民大学非营利组织研究所所长康晓光表示，“我们（面临的）人才困境最主要的是因为这个领域发展非常迅猛，特别是最近十年急剧扩张，对人才的需求特别大，而原来的储备又不够，所以供不应求的问题应运而生。” 2人才挑战为公益组织带来了更深层次的负面影响：机构人手不够，项目无法开展；岗位人员不合适，工作效率低下；人才大量流失，机构发展受阻 如何建立 人力资源管理 体系？如何 提升员工积极性 ？ 如何保留和 发展人才 ？ ABC 公益研究院集合过往多个人力资源咨询案例的成果 ，为 您 进行深入 解读。 一、公益组织面临 哪些人力资源管理问题 ？ 1 2014 年中国公益行业人才发 展现状调查报告 2 中国公益慈善项目交流展 -燕山大讲堂，腾讯公益gongyi.qq/a/20120720/000030.htm 人才挑战反映了组织的“人力资源管理体系”存在问题。“人力资源管理体系”通常指基于机构发展目标，围绕人才资源的吸引、保留和提升而建立起来的一系列管理机制，包括人力规划、组织架构、组织文化、岗位编制、薪酬激励、福利保障、绩效管理、能力素质、培训发展、招聘保留、劳动关系等诸多方面。 处于不同发展阶段、具备不同规模的公益组织，面临的人力资源的问题是不一样的，需要不同的解决方案。方案需基于该公益组织的发展愿景、整个组织的复杂程度、人力资源管理存在的最大挑 战、以及解决这些问题的难度和成本进行综合考量。在此，我们根据规模将公益组织粗略分为以下三类，从管理和 人才方面 分析 挑战， 并提出相应的人才解决方案重点： 1. 小型公益组织 组织架构设置通常较为简单，人员数量较少，通常也没有必要设置专门的人力资源管理部门或人员，很多人力资源管理的工作是糅合在高级管理人员的日常工作中的。此时对于机构管理人员而言，整个组织虽然“一眼可以看到底”，但是由于人员经常身兼多职，易存在岗责 不清、管理不规范的现象。因此对于小型公益组织，重点需要提升的是人员分工管理以及“非人力资源经理的人力资源管理”（非人人）能力。通过一定的培训或学习，提升管理层人员相应的技能和专业知识，以较低的成本即可有效解决大多数的人力相关问题，满足组织短期内对人力资源的需求。 图 1-不同类型公益组织的人力资源挑战及解决方案重点 2. 中型公益组织或基金会 组织通常已有清晰部门分类，按需设有如项目部、传播部、行政部等部门，并配备一定的人力资源管理基础（有人力资源管理人员或部门，建立人力规章制度等）。此类机构通常正处于稳定或高速发展阶段，随着组织发展到一定阶段，管理人员会遇到原有人力架构体系不能支持 组织发展的挑战， 以 及伴随产生的其他组织管理问题，甚至导致组织发展进入瓶颈。因此对于中型 公益组织或基金会，重点需要从构建人力资源管理体系入手，根据组织的战略发展，改进或制定一套新的人力资源架构和管理体系，以符合组织继续发展的需求和目标。 3. 国际公益组织或大型基金会 组织架构设置通常较为完善清晰，复杂程度最高，人力资源的相关规则和配套机制也都最成熟。虽然机构发展稳定，体系完善，但仍会面临效率低下、人才流失、补给不足等挑战。因此，对于管理人员而言，需要更聚焦在总体组织能力和对人才需求的预见性把握上，如不同等级的人才梯队储备及发展，并需要融合领导力和人才战略视角，不断改进和拓展人才库和优化激励机制，从而为组织的长远发展打下更好基础。 二、人力资源问题的机制原因 ABC 认为，以上公益组织遇到的不同的人才挑战，可以归纳为“基础薄弱”、“动力不足”和“能力有限”。 基础薄弱 虽 然具备基本的运作架构，但职能在部门间、岗位间划分不清， 人员与岗位不能完全匹配。有的 是 因为部门分工不明确，导致机构内部流程和沟通渠道的不畅；有的 是 因为岗位体系的缺失而导致 人才招聘的随机性，员工的能力与岗位的需求造成错配，一方面员工不能发挥自身优势与特点，另一方面岗位的工作也往往达不到要求。 这是 “基础 ”方面 组织架构和岗位体系 出了问题。 动力不足 虽然工作有了清晰的权责划分，但是大家薪酬标准都一样 ， 没有赏罚和奖惩 。 员工 “干好干坏一个样 ”、 “干多干少一个样 ”， 工作积极性很低 ，不清楚工作的目的和意义，工作 热情完全没有被激发起来。即使是新进入的同事也会很快被这种氛围同化 。 大多数员工都在吃 “大锅饭 ”， 少数很有能力的员工也会很快被挖走，拿到高薪跳槽离开。 这是 “动力 ”方面 薪酬激励与绩效管理 出了问题。 能力有限 虽然建立了明确的薪酬标准体系和考核机制，奖惩分明，但员工的表现却没有明显的提高。员工看不清楚自身的不足，也不知道该如何提高；管理者说不清楚员工的不足，也不知道该如何帮助员工提高。新的拓展机会或者晋升机会出现了，却发现无人堪以重用。招到的人不合适、合适的人招不到 。 有能力的员工跳槽离开时的理由不再是 “待 遇太低 ”， 而变成了 “没有发展 ”。 这是 “能力 ”方面 人员 能力管理 、 招聘管理、培训体系和人才发展 出了问题。 三、公益组织人力资源管理框架 基于以上 的人力资源管理 挑战， ABC 参考商业领域的人力资源管理 理论和方法 ， 同时 结合我们在公益咨询领域诸多相关项目经验，提出了“ 公益组织人力资源管理框架 ”。 图 2-公益 组织人力资源管理框架 公益组织人力资源管理的所有 内容 均是基于机构总体的组织和人才战略；在此之下分别为基础体系（组织架构与管控体系、岗位职级体系）、动力保障（薪酬体系、激励体系和绩效体系）、能力保障（能力素质模型、招聘与培训、人才梯队建设）以及与之配合的人力资源管理制度、流程、组织 、 信息系统等支持体系。本文将重点围绕基础体系、动力保障和能力保障中的核心模块展开分析与讨论。 以上模块中 ， 对于 公益组织 而言 ，往往把激励 与 薪酬 合并 进行考虑 ， 同时 将招聘作为 重点 问题 单独探讨 。 为此 ， 公益 组织 的人力资源管理体系构建 应 牢牢把握以下 “八元素 ”： 1.首先，需要以组织战略为指导，进行符合机构自身特点的 组织运作模式与 架构 设计 ，多地区运营的机构要同时考虑对分支机构的管控架构 ； 2.其次，基于涵盖组织运营各方面的完整工作职责，组合设计出 岗位 ；设置 横向的序列及纵向的层级架构 ，并灵活进行配置调整； 3.再次，明晰付薪理念和分配原则，搭建 薪酬 架构并确定薪酬水平；在组织资源的可承受范围内，设计丰富的薪酬组成和合理结构；适当引入 激励 性的浮动薪酬； 4.进一步 ，建立科学可操作的 绩效 目标、绩效管理过程和绩效结果应用机制，以使得机构整体向同一目标前进； 5.在机构人员数量达到一定规模时，应以机构未来对于人才的需求为切入点，搭建以 能力素质模型 为核心的人才管理体系； 6.在能力素质模型的基础上，针对人才能力的短板和实际的培训需求，设计和提供多样化的培训和学习 机会； 7.此外 ，从长期业务发展对人才的要求出发，对 人才梯队建设 和中长期人才发展制定规划，确保机构人才“不断层”； 8.最后 ， 结合人才供给情况和机构自身资源，明确招聘目的与手段，改进 招 聘 效果。 接下来，我们将就以上“八元素”逐项进行介绍和分析。 （一）组织设计 精简高效、运作顺畅 组织是承接战略的唯一载体 ， 许多 企业战略变化后第一步就是组织调整。 有效的人力资源管理运作都是建立 在 健康良性且合理的组织设计基础上的 。所以组织设计是整个机构的基础核心部分和先导，是 人力资源管理 体系 的第一步 。 组织架构不是一成不变的，而是需要随着战略方向与业务模式的变化而不断调整。 公益组织尤其 如此，其 在不同的发展阶段不断面临着 业务变化 与模式变革 ，这也 对组织架构提出了 更高 的要求：除了练成 架构清晰 、 职责明确 、文化 统一等优秀组织的基本功之外 ， 还要 打造 高效协作 、机动灵活并且不僵化死板 的组织形态， 要能够围绕核心业务和职能，进行不断的试错和创新。这就需要在组织设计上采取特别 的 方法。 一般而言，组织架构的设计 有四 个要点： 基于目标、基于现状、原则明确、结构清晰 1、基于目标 组织设计应先明确组织目标、 突出 组织的 核心 能力。对于大部分公益组织而言，项目管理及执行 能力 、筹款 能力 、品牌营销 能力 、运营能力等都属于重要的组织能力。那要怎样从中明确组织的核心能力呢？ 首先要考虑的就是组织的战略目标和核心业务模式，举例而言，侧重于服务的组织，其项目执行能力必须是首位的；而如果定位做平台型、支持型机构，那么项目管理能力和筹款能力则更为突出；对于倡导型组织，其活动、宣传和推广能力则是核心。 以 ABC 为某 基金会 提供的 组织分析为例，由其组织定位 可 推导出对组织能力的要求 ： 图 3-某基金会 的组织能力分析（ ABC 咨询案例） 2、基于现状 在明确核心能力要求后，公益组织应该对自身的组织能力现状进行分析，发现能力短板，明确需要重点提升的能力， 为组织架构设计 及调整提供输入 。 以 ABC 为另一个基金会提供 的 组织诊断为例， ABC 将该组织职能划分为若干个一级职能及对应的二级职能，并对每项职能的履行情况进行判断，汇总形成组织功能现状，明确缺失、交叉以及待加强的职能模块。在此基础上针对所有待加强的职能模块进行重要性及紧迫性分析，判断出该 组织最为需要提升的组织能力领域。 图 4-组织职能现状分析示例 （ ABC 咨询案例） 图 5-组织职能提升优先级矩阵示例 （ ABC 咨询案例） 3、原则明确 在明确目标和差距后， 具体 的组织设计还要遵循 扁平 高效、责权明确、动态 灵活 、限定管理幅度 一般性 原则 ，才能称之为一个优化、合理的组织设计方案。那具体如何操作 呢 ？ 扁平高效 是指去除冗余管控流程，简化审核流程，尽量精简部门和岗位设置； 责权明确 是指确定每个部门职能范围，所承担的责任不大于或小于被授予的职权，减少职能重复； 动态灵活 是要根据组织内部和外部条件的变化， 依据 长远目标做出相应的调整与变化，使组织机构具有一定的适应性； 限定管理幅度 即每一个部门能有效地管理的人数是有限度的，通常一名管理者的管理 范围（直接下属人数）为 3-8 人左右比较合适，如果管理幅度过小不建议单设部门，在管理幅度过大的时候则要考虑增加副职或划分小组 ， 来分担管理压力。 4、结构清晰 组织 设计的 最后 一个要素是确定适用于自己的 组织架构。组织 架构 通常有以下几种模式： 图 6-不同模式的组织架构示例（参考实际基金会的架构简化而成） 直线职能型组织是按职能来组织部门分工，把承担相同职能的员工组合在一起，设置管理部门，每一个职能部门都能为整个组织服务，职能清晰，分工明确。例如筹款部门的员工专注于筹款业务，财务部门的员工专注于财务事务，每个部门都能集中相应的专业能力， 有利于专业能力的建设 。但如果部门划分过细，也可能会存在视野狭窄、注重部门利益、忽视组织目标、不利于协调和创新、决策缓慢等缺点。 项目型组织 中，每个项目就如同一个公司，完成某一个项目的所有的必需的资源包括人、财、物都被完全分配给这个项目，专门为这个项目服务，项目经理对项目拥有完全 的权力。组织 架构扁平直接、动态灵活；易于管理、沟通和评估。但资源的利用率低，难以形成合力，一旦处于项目空档期，内部资源就存在着极大的浪费；此外 ，项目组之间联系较为松散，缺乏沟通和共享。 矩阵式组织是把职能部门和项目小组结合起来的组织 架构 ，加强了项目经理和管理者的协同和配合。工作人员既同原职能部门保持联系，又参与项目工作，集众家之长并能发挥个体优势，不同部门人员间的不定期组合有利于交流学习、提高专业水平。但由于 项目组是 临时团队，成员容易产生临时观念，工作积极性会打折扣， 影响组织效率和稳定性 ，同时对于组织的管理 能力要求极高，也 要求 项目经理具有较高的协调能力和丰富的经验。 除了这几种比较基础的架构模式外 ， 还有很多不同的组织模式变化形式，各种不同的组织架构模式各有优劣，公益组织需根据自身的业务特点、人员数量、管理能力等尝试发现最适合自己的架构模式。 最后，有 许多机构都会面临扩展到更多区域甚至在全国范围内 开展 项目 的情况，因而 组织设计也应随之进行调整 。我们建议机构在设置区域办公室或区域代表处的时候要考虑清楚以下几个问题：第一、总部与分支机构间的定位如何？第二，分支机构在不同的发展阶段需要总部提供什么样不同的支持？第三，在 对分支机构的管理中，总部的不同部门应该分别扮演什么样的角色？ 例如绿色和平，作为全球性的环保组织，其总部在荷兰，并在全球超过十个国家和地区设有分部。它在总分关系上建立了非常明确的定位和分工：总部负责分配全球资源，协调所有分部的长远发展计划；地区分部根据全球各项目工作的计划纲要，在各地区发展与当地需要相符的项目，并开展筹款工作支持项目发展。 （二）岗位 体系设计 权责匹配、灵活调节 确定组织架构之后，为了 进一步将 组织 职能分解、落实到人， 需要 完成 重要的一环 岗位体系建设。从人力资源管理实践来看，不管是薪酬、绩效还是人才发展，都需要基于 岗位 进行设计。从这个意义上说，岗位是最 基本的人力资源管理单元 ， 是 培育 “能力 ”和 提升 “动力 ”的 基础 。 1.岗位职责界定（ RACIP 矩阵） 有合作的地方就有分工，在组织管理中这种分工就体现为岗位。 ABC 服务 过的公益组织中，经常会 出现 诸如岗位职责 缺失、交叉 、不清晰 等问题，以及由此衍生出的如何进行人员分工合作、如何灵活调整工作等 困扰 机构的问题。 ABC 认为，岗位设定的核心，是明确该岗位要对哪些 工作 负责，同一项工作的完成需要不同岗位承担哪些不同角色。为此 ，公益 组织可以使用 “RACIP”模型 来进行 划分 职责。简单 来说 ，RACIP 中 包含了 完成 一项工作所需要的各种角色（ R-负责； A-审批； C-咨询； I-通知； P-参与） ，通过 将各项工作 的 RACIP 角色对应 到岗位，可形成 对该岗位核心职责的 简洁 描述。 以 ABC 为某 基金会筹款管理 职能 进行的RACIP 矩阵 划分为例， 筹资 官员需要对筹款方法/工具 研究 、 筹款活动策划及执行工作直接 负责 ，并 参与筹款策略制定及捐赠人关系管理 ，其 工作范围 及主次划分一目了然。 图 7 -岗位 职责界定示例（ 利用 RACIP 模型 ） 在划分中有几个简单的标准可以用来衡量岗位职责的划分是否有效： 横向来看： 是不是每个职责都 有 负责（ R）的岗位？ 如果一项职责有多个岗位负责（ R），那么是否存在具体分工不清的情况？ 对于 一项复杂的职责 ， 其 参与方（ P）、咨询方（ C）、知情方（ I）是否明确？ 重要的职责是否安排了合理的审批方（ A），是否需要多个审批环节？ 纵向来看： 是不是每个岗位都有至少一项要负责（ R）的职责？ 如果一个岗位负责（ R）职责数较少，那么工作量是否饱满？反之， 如果 负责的职责较多，工作量是否 过于 饱和？ 公益组织可以尝试着简单罗列一下机构、部门甚至 2-3 个人的小组的各项职责，进行一些梳理和划分，综合考虑上述几个问题后可能会对机构的岗位设置有更为深入的见解。 2.岗位体系架构及 任职资格标准 （ “3D+E”模型 ） 随着机构的不断发展，当员工人数达到一定规模的时候，仅仅通过分工管理难以适应人才的多方面诉求，如薪酬、绩效、发展等，而这些就需要搭建较为完整的岗位体系框架和设置相应的任职资格标准。 岗位 体系框架的搭建主要可从 横向的 “序列 ”和 纵向的 “层级 ”两个维度 来考虑 。 首先 ， 机构 需要 综合考虑工作 性质、 岗位价值贡献、专业技能 要求 、业务联系紧密性等因素，设计横向 的岗位序列 。 简单 说来 ， 一个 “序列 ”可以理解为 一个 专业门类。 公益 组织中 常见 的 职位序列包括 管理 序列、项目管理序列、筹资发展序列、品牌传播 序列 及职能序列等。 序列 的划分 既要 覆盖 机构 现有的所有职位， 让所有职位都能找到自己的发展通道； 又要 考虑 到机构未来战略发展的要求，体现能力培养的前瞻性 。 同时 ，职位序列设计需要明确各序列间的界限，清晰、准确定义其各类专业属性。 其次 ， 纵向 来看，机构应从专业知识和技能水平 、是否 领导他人、 完成 工作的独立性和重复性等维度，综合 设计职位 的层级 。 各层级 要非常清晰地界定差异，并且 层级 设置不宜过多， 以避免层级间区分度不高，定位不明确。 以 公益 组织最具特色的志愿者为例， ABC 为某基金会设计了包含权威、专家 /业务 骨干、独立工作者和辅助工作者四级的职位层级： 图 8-志愿者角色层级划分 岗位 层级 如何 设、设几级， 也 与 其所处 的序列有关。 如果属于战略上需要重点建设或发展的序列（如 管理 序列 、 筹资 发展序列 ），或者 对人力能力水平的要求 越高 ， 则该序列的终点应越高；相应 地，如果 若某一序列对任职者入职门槛较高，则 序列 起点也应较高。 综合 横向序列和纵向层级，机构 总体 岗位体系的架构就大致建立起来了。需要说明的是，序列加层级并不等于岗位，而是岗位管理的基本单元。举例而言，筹资发展序列的独立工作层级可以是筹款官岗，也可以是捐助管理岗，也可以是更具体的平台渠道筹款岗和企业渠道筹款岗，具体的岗位设置和职责划分还要依靠 RACIP 的分解来确定。 仍 以 ABC 为 某 基金会 设置的岗位 体系 为例，其 一共 包含 6 个 序列、 4 个 层级 ， 其中管理序列涵盖 3-4 级（起点 为 3 级 ， 终点 为 4 级） ， 其他序列涵盖 1-3 级（起点 为 1 级 ， 终点 为 3 级） ，各个 序列 和层级都有清晰 的角色 定义 描述： 图 9-岗位 体系示例（ 含对应 序列和层级） 在 体系架构 基础 上，可对岗位进行具体的任职资格界定，包括 职责 、能力要求和业绩指标 等方面，进一步丰富岗位的内涵。 目前商业领域比较常用的是 “3D+E” 模型， 主要 包括 ： E： 首先限定 岗位 门槛 （ Experience）， 即通过限定在现任等级上的最低工作年限要求或过往相关经验要求，设定“门槛值”； 3D： 设定 岗位 的职责 （ Do） 、 胜任力 资格（ Display） 和 绩效 表现 （ Deliver）。 其中 ，除了刚刚介绍过的职责划分外， 胜任力资格主要从能力素质要求、 专业知识和技能要求 以及 专业资格方面 进行阐述， 绩效 表现则要基于机构整体的 目标管理 体系进行指标设计。能力素质要求与绩效管理在后文中会进行单独介绍。 3.岗位职责灵活 调整 （动态工作设计） 尽管岗位的重要性如此之高，但是 ABC 发现 ， 公益 组织要 建立稳定的岗位体系常常难以实现， 特别是 中小型公益组织，常 面临 人员大量兼岗、流动性 高 、机构 规模 及 业务 快速变化等现实情况， 如果岗位设计过于 僵化、硬性，将难以 满足实际工作变动的需要 。因此，我们提出了一个平衡岗位 职责分配（灵活性）与人员管理（稳定性）的 工具 动态工作设计（ Dynamic Job Design） ： 将各项职责根据 RACIP 对应 组合到不同岗位中时，可依据各条职责的级别和考核目标，综合确定该岗位的 级别 （在 之前的 岗位 层级基础上细化 ） 、 薪酬、绩效指标、发展通道等。 这样 做的好处是，如果 机构 发生人员变动（如人员 调职或 离职） ， 只需要 将相应职责 进行平移， 或重新组合 到 现有岗位中；如果 机构出现新 业务 或 结构变化，则需要重复上述过程，将新增的职责对应 放置 到各岗位中，并相应调整 该 岗位的职级、薪酬 、 绩效 指标 等 ， 从而 保证岗位设计对组织架构、人员变动和业务发展的同步支持。 以 某 公益 平台型机构 的 “公益 人才培养 ”工作为例， 首先 将该任务细分为 6 条主 职责， 接着 将这 6 项 职责从 多个 方面进行评估打分， 确定 每项职责 的评级 ， 如下图所示：