交易价值创造之道：科技、媒体和通信(1).pdf

交易 价值创造 之 道科技 、媒体和 通信三 个关键 因素让成功的 交易更 富 成效#交易的延伸关于本报告：为了解影响绩效的因素 ， 我们 采访了来自不同地区的 100名科技 、 媒体和通信 （ TMT） 企业高层管理人员 ， 获悉他们通过并购 创造价值 的经历 。 所有访谈对象均在受 访 前 36个 月内参与 了至少一次重大股权收购或一次重大业务剥离 。 访谈 采用 定性和 定量问题相 结合的 方式 ， 通过 电话 进行 。 所有回复均经过匿名处理并最终以汇总形式呈现 。本报告基于 从 调研 和 访谈 中得到的洞见 ， 以及 我们从帮助客户规划交易图景中获得的经验 ， 为组织领导者提供 了一个路线图 ， 向其阐明应当 如何 在组织内 创造价值 ， 从而收获交易 的全部回报潜力 。目录概要TMT在转型中的角色价值推动者业务剥离方观点关键战略要素研究方法联系 方式1358101112这是因为成功的 TMT交易往往非常成功 。 我们将 此 归功于 技术 在塑造未来赢家和输家方面 的变革能力 。这 一具有说服力 的结果是 普华永道在 多行业中进行的交易价值创造之道 调研发现的其中一 个子集 。 该 调研 分析 了全球六大行业数千笔交易的股东总 回报（ TSR） ， 并得到了 600名全球企业高管 的 回复 。 TMT交易产生的回报几乎 高于其他各行业附表 1TMT成功交易86% 87%77%67% 61%39%TMT (IM&S) CM HP EU&R FS与所有交易 相比 ， TMT收购创造损失价值的百分比与行业基准 相比 ， “ 成功交易 ” 在完成 12 个月后的平均回报率0%20%40%60%80%100%-100%-8%-60%-40%-20%21 1840-1739-21-6-7重大增值 中度减值中度增值 重大减值工业制造与服务（ IM&S）TMT消费者市场（ CM）能源、公用事业与资源（ EU&R）医疗保健与制药（ HP）金融服务（ FS）虽然 TMT收购总体上创造的价值略低于其他行业 概要资料来源 ： Creating value beyond the deal report: technology, media and telecommunications.数据基础： 2018年对 100名 TMT企业高管在其受 访 前 36个月内进行的有关最重要收购和 业务剥离 项目所做的调 研 。1交易 价值创造 之道：科技、媒体和通信从并购创造价值的角度来看 ， 科技 、 媒体和通信（ TMT） 行业以一种至关重要的方式脱颖而出 。 尽管TMT收购创造价值 的 比例 较 其他行业总和低 4%， 但除工业制造与服务业 （ IM&S ） 外 ， TMT行业成功交易 （ 即能为 收购方增加价值 ） 的回报却高于其他各行业 ， 在某些情况下还高出很多 （ 见附表 1） 。TMT收购所有 收购调研 发现 ， 对于包括 TMT在内的所有行业 ， 企业均可通过 专注 于以下三 个要素 ， 从并购中获得更多价值 ：TMT企业大多 处于快节奏 、 不断变化的商业环境中 ，喜欢抓住机会获得巨大收益 ， 其所处行业趋向于 “ 赢家通吃 ” 的并购方式 。 因此 ， 过去 几年 TMT企业的并购活动迅速增长 。技术 和 通信是网络 、 自动化 、 数据分析 、电子商务 、 设计 、 研究和产品开发 的支柱 。2 交易 价值创造 之道：科技、媒体和通信忠于 战略 意图 ： 组织 需要将交易作为整个事业的清晰 战略愿景 和长期目标的一部分 。虽然基于机会主义的交易 可以创造价值，但不会有战略交易那样的 成功率。明确综合价值创造计划的所有要素： 确保交易过程全面有效 ， 并在财务 、 高级分析 、 运营 、 技术 、税务 、 法律和人事等方面进行必要的尽职调查和严格审查 。将文化置于交易 的核心： 在制定计划时优先 考虑人员和文化 因素 。 让相关方广泛参与和交流价值创造计划有助于留住关键人员 ， 并建立他们的认同感 。 不作文化变革计划会减少价值创造 。123TMT在转型中的角色鉴于 TMT企业在 变革 中 的独特角色 ， 获取 新技术或产品 ， 或在需要数字化的市场延伸专业知识 ， 都可以促进更广泛的增长 。 在 我们的调研中 ， TMT高管也指出 ，获得新产品和打入新地域市场是并购交易的两大 积极成果 （ 见附表 2） 。迪士 尼 近期 的 增长体现了 这些成果 ， 增长主要由 内容收购推动 ， 包括颇受欢迎的漫威资产 。 迪士尼在 2019年宣布了一笔价值 42.4亿美元的 交易 ， 完成后已为其盈利 220亿美元 。 它们还和电信企业合作 ， 以巩固更多 的本地业务 。69% 60%29% 21% 21%新产品 新地域市场 交叉销售 改进定价策略 新客户群体附表 2新产品和 市场体现的收入协同效应3交易 价值创造 之道：科技、媒体和通信下列 收入 协同驱动因素中 ， 哪一个影响最大 ？TMT行业的并购为何如此有利可图 ， 最令人信服的解释或许是 这些企业在 更广阔的商业领域所起到的作用 。首先 ， TMT部门的所有三个组成部分为其他行业的转型战略提供了基本要素 。 技术 和 通信是网络 、 自动化 、数据分析 、 电子商务 、 设计 、 研究和产品开发的支柱 。每个行业 都要用这些工具对其运营模式进行数字化 ，从而提高 效率 ， 并使自己与竞争对手形成差异 。当然 ， 媒体可能被视为一个更 “ 独立 ” 的行业 ， 但其对全球商业颠覆和增长的影响不应被低估 。 科技巨头亚马逊和谷歌也是媒体行业的巨头 。 康卡斯特（ Comcast） 和时代华纳等传统 媒体企业亦 涉足多个行业第三 方企业的 无数商业活动 ， 其本身也是科技开发商 。资料来源： Creating value beyond the deal report: technology, media and telecommunications.数据基础： 2018年对 100名 TMT企业高管在其受访前 36个 月内进行 的有关最重要收购和业务剥离项目所做的 调研 。36%的受 访者表示 ， 留住客户顾客是他们的首要任务 。4 交易 价值创造 之道：科技、媒体和通信TMT在转型中所扮演的核心角色不仅阐明了为何该行业的并购活动具有如此显著的优势 ， 也解释了该行业普遍存在的高估值 。 我们从两个截然不同的收购案例来说明这种状态 。 2012年 ， Facebook斥资 10亿美元收购广受欢迎但尚处于起步阶段的应用程序 Instagram。许多专家认为 ， 对于一个规模这么小的社交媒体资产 ，这笔交易太过昂贵 。 6年后 ， Instagram的用户基数呈指数级增长 。 分析师估计 ， Instagram对 Facebook市值的贡献超过 10亿美元 。再 以 Avago整合成熟 半导体企业的 战略为例 。 2015年 ，Avago以 370亿美元收购博通 （ Broadcom） 成为史上最大 的 科技 收购 案 ， 公司战略得以大幅推动实施 。 该案以及随后的交易将 Avago推进到全球 半导体企业的精英行列 。此后 ， 这家如今名为 “ 博通 ” 的企业利用 其整合专长和更强的资本实力 ， 收购了多家包括网络和网络安全等辅助领域的成熟 科技企业 ， 将市值翻了一番 。TMT交易估值过高的一个副产品是 ， 高管们倾向于利用他们的个人网络 ， 为企业寻找 合适的并购目标 （ 在目标比价和价格变动之前 ） 。 研究 发现 ， 在接受 调研的行业中 ， 约三分之一的交易来自投资银行家 ， 但TMT行业的这一比例降至 28%。 相比之下 ， 约 50%的TMT交易来自与其他高管的谈判 ， 而其他行业的这一比例为 46%。您优先 考虑的首要任务是什么？注：数字合计超过 100%， 因为优先事项设置为多选项 。优先事项 不同 ，创造的 价值亦不同0%5%10%15%20%25%30%-15%-10%-5%838420 148 7-12 -8-5-1-7 -4价值创造留住客户顾客收 费 运作 模式品牌重塑创造重大价值创造 中度 价值损失 中度 价值损失重大价值留住客户顾客 36%价值创造 35%改变运作 模式 31%品牌重塑 27%-2-2价值 推动 者附表 3将价值创造置于首位方能 迈向 成功 从起始就把重点放在价值创造上，可以创造出更高的交易价值在 35%的 TMT交易中，价值创造是首要任务，仅次于留住客户 资料来源： Creating value beyond the deal report: technology, media and telecommunications.数据基础： 2018年对 100名 TMT企业高管在其受访前 36个 月内进行 的有关最重要收购和业务剥离项目所做的 调研 。5交易 价值创造 之道 ： 科技、媒体和通信这些价值 创造 结果 与 整体多行业研究的结果相呼应 。根据更广泛的分析 ， 在交易完成后的 2年 中 ， 那些预先制定计划 ， 以实现知识产权 、 人员和文化整合 、 协同效应 、 营运资本提取 、 税收和监管政策等方面的回报最大化 的企业 ， 其价值创造比行业平均基准高出 14个百分点 。如果没有 对创造价值的 高度重视 ， 就不可能产生像TMT行业那么多的成功交易 。 接受调研的行业高管反馈称 ， 35%的 TMT交易中 ， 创造价值都是 TMT交易的首要任务 。 相应地 ， 28%的 TMT交易创造了中度或重大价值 ， 因为从收购完成的那一刻起 ， 价值创造就成为重点 （ 见附表 3） 。不仅如此 ， 超过三分之一的受访 TMT企业强调 称 ， 重视价值创造还会是其下一笔交易所要考虑的首要问题 。不过显然 ， TMT企业并没有 如其预期那样专注 于创造价值 ， 并意识 到这对未来 的重要性 。通常， 目标企业文化 已然 鼓励 创新 ，新 的 母企业则具备更 严谨的结构。6 交易 价值创造 之道：科技、媒体和通信因此 ， TMT企业无论 是正在开发电视节目 、 电影 、 播客 、 软件 、 新的消费产品 、 功能更丰富的网络 ， 还是在进行云设计方面的创新 ， 其在收购后能否留住有创造力的人员 ， 以及这些人员在 收购企业后 的文化中能否拥有维持创造力的自由 ， 将最终 决定企业在 市场中的地位 。通常 ， 目标企业文化 已然鼓励创新 ， 新的 母企业则 具备更严谨的结构 。 在交易后的脆弱时期 ， 当不同组织被整合时 ， 保持和培养不那么传统或刚 起步企业的 风格和态度 ， 可能会对交易结果产生实质性的影响 。有意思的是 ， 对于 TMT企业来说 ， 唯一更高的并购优先事项是留住客户 ， 这是 36%受访者的首选 。 虽然 普遍倾向 于首先关注维持已获得的客户和收入 ， 以避免价值损失 ， 但我们的数据显示 ， 收购方应该挑战这种想法 ， 或者至少设定留住客户和价值创造的双重点 。在我们的调研中 ， 高度重视留住客户的 TMT收购者中 ，只有 17%产生了中度或重大价值 。 更糟糕的是 ， 这些交易中有 13%遭遇了中度或重大价值损失 。相比之下 ， 企业文化 （ 尤其是一 个企业对 新思想和创新的开放态度 ， 以及它在市场上的快速决策能力和灵活性 ） 是一个重要的区分因素和价值创造因素 。 对于TMT企业来说 尤其如此 ， 因为其并购战略往往由产生颠覆性技术和内容的需求驱动 。附表 4文化错位和人才流失 会 伤害 交易文化 问题是否妨碍了这笔交易的价值实现 ？ 在 离开的目标员工中 ， 您原本 希望留住的员工占多少比例 ？0%5%10%15%20%25%30%-15%-10%-5%61 4205-28-10 -6-2-5-3-3TMT交易 损失重大价值创造重大价值11-20% 21-30%损失中度价值创造中度价值 损失重大价值-60%20%40%60%80%100%345531664569关键人才损失在 5% 以下的 TMT 行业交易极大地增加了实现积极交易价值的 机会 。三分之二的 TMT 行业交易经常受到文化相关问题的影响 ， 69% 的交易因文化错位的 （ 负面 ） 影响而遭受重大价值损失 。7资料来源： Creating value beyond the deal report: technology, media and telecommunications.数据基础： 2018年对 100名 TMT企业高管在其受访前 36个 月内进行 的有关最重要收购和业务剥离项目所做的 调研 。1这些措施可能会把某些信息限制 在企业内部 ， 但无法阻止重要人员流失 。考虑到数字化给每个行业带来的结构性转变 ， 可以合理估算所有行业的大部分交易 （ 56%） 在签署时都已有一个技术计划 。 在 TMT企业中 ， 这一数字上升到85%， 这一高比例反映出现有 TMT企业近年来 在技术 、内容和新功能集成方面发展起来的重要能力 。 在交易完成之前 ， 了解文化和技术将如何整合 ， 并制定计划留住顶级员工 ， 是为并购创造价值的关键 。这需要双方企业决定应该采用哪种文化 ， 以及哪 种文化应该保持独立 。 事实上 ， 我们的 调研发现 ， 文化错位伤害了近 70%的企业 （ 见附表 4） 。并购的另一个重点应该是留住关键员工 。 当 目标企业的 优秀员工离职率低于 5%时 ， 20%的交易会产生重大或中度价值 。 如果有超过 20%的关键员工离职 ， 则几乎不会创造任何价值 。 企业应 认识到文化对 TMT部门的影响：从非常现实的角度想象 ， 可以说每天晚上 ，企业拥有 的知识产权 （ IP） 都随着员工下班回家而 离开 。 一些 TMT企业在 交易后会 小心设置 防火墙 ， 以防目标企业的 创新能力遭受损害 。创造重大价值6-10%0-5%否 是交易 价值创造 之道 ： 科技、媒体和通信业务 剥离方观点附表 5强大的竞争对手 促使退出业务0%20%40%60%80%100%进行业务剥离的 主要战略驱动因素是什么 ？TMT 所有行业平均预期技术性 颠覆232230201911418772218近三分之一的 TMT业务剥离由该 部门 在 竞争中 举步维艰 所致 。 所有行业中 ， 竞争 、 融资和地缘政治问题皆是 强劲 的 剥离 推动力 。对别人更有价值非核心业务为其他目的筹集资金出于宏观经济和地缘政治原因 ， 减少 敞口部门在竞争中举步维艰8 交易 价值创造 之道：科技、媒体和通信资料来源： Creating value beyond the deal report: technology,media and telecommunications.数据基础： 2018年对 100名 TMT企业高管在其受访前 36个 月内进行的有关最重要收购和业务剥离项目所做的 调研 。尽管许多并购讨论倾向于从收购者的角度来看待交易 ， 但探究 TMT企业出售 业务的原因 ， 会发现 一些 有趣 的洞见 。 近三分之一的 TMT业务剥离源于 该单位面对的 强大外部 竞争 ， 而对所有行业而言这一比例只有 23%（ 见附表 5） 。 这很可能体现了 “ 赢家通吃 ” 的原则 ， 即许多 TMT企业采用的生存策略 。作为业务增长计划的一部分 ， 电信 供应 商 和科技 平台企业（ 如 Takeaway） 经常向邻近地区或可能盈利的地区扩张 ， 以扩大收入来源 。 然而 ， 如果一段时间后 ， 新单位没有产生强劲的收益 （ 或许是因为市场的发展没有预期那么快 ，或是地缘政治和监管 障碍 阻挠了强劲的市场进入 ） ， 母企业可能 会试图出售落后的单位 ， 而不是面对长期亏损的可能 。地缘政治方面的担忧 在 剥离 决策 中占了很大比重 。 许多 TMT企业 ， 尤其是媒体和通信领域 ， 在内容 、 基础设施和市场渗透方面受到广泛的监管限制 。 当这些政策变得难以遵守 （ 或者更准确地说 ， 是执行成本过于高昂 ） 时 ， TMT企业更 有可能寻找买家 ， 以期摆脱困境 。 这让它们有机会迅速将资源转移到有利可图的收购或产品开发项目上 ， 而不是错失良机 。