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打造百年基业，家族企业如何应对传承之惑 1 打造百年基业， 家族企业如何应对 传承之惑2 打造百年基业，家族企业如何应对传承之惑 翻阅近十年来的中国富豪榜， 家族企业掌门人和家族在榜 单 中 出 现 的 频 次 逐 年 升 高 ，其 中 碧 桂 园、美 的、牧 原 集 团 更是在 2019 年榜单中晋升为前十。 家族企业随着国内改 革开放的浪潮逐步从初创走向壮大， “创一代” 为家族企 业奠定了较为稳固的基业。 家族企业在商业理念、 价值观 和企业运营方面都有区别于国有经济体和公众企业的特 殊之处。 企业与家族彼此依存， 家族企业不仅为家族带来 巨额财富， 也以物理实体的形式成为家族精神的传递主体。2 打造百年基业，家族企业如何应对传承之惑 家族企业 存续衰减难题 15% 32% 60% 100% 初创 一代 第二代 第三代 第四代 100家 家族企业 60家 留存 32家 留存 16家 留存 信息来源: 普华永道研究 全球家 族 企业调 研 报告 调 查 进 一 步 通 过 对比家 族 企业与非家 族 企 业 ， 研 究 了 家 族 企 业的 特 殊 之 处以 及 导致存续比 低 的 原 因 ， 进而 分析其关键 成 功 因 素。 家族企业做为最古老的经济体， 在世界的舞台上， 已有过百年的历史。在一些世界级 家族企业缔造百年基业的过程中， 有哪些值得其他家族企业借鉴的呢？特别是， 如 何让中国家族企业“创一代”缔造的基业得以生生不息地传承下去， 并能藉由历代接 班人把企业不断发展到新高度？ 根据普华永道针对全球家族企业开展的调研全球家族企业调研报告 显示， 家族 企业从创业者到第四代的存续比例逐代下降， 家族企业传承到第四代时仍然成功存 续的只约占 16%。 这一调查涵盖全球范围内的家族企业， 即使考虑到欧洲等发达国 家社会制度体系的完备性， 也出现了存续比逐步衰减的问题。打造百年基业，家族企业如何应对传承之惑 3 1. 家族企业对家族领袖和企业领导者的依赖度更高， 家族企 业领导者承担更大的风险和压力， 需要更努力地工作来保持 文化与价值观的传承以及持续的增长。 从上述数据可以看出， 家族企业的目标追求与非家族企业相比， 对文化和价值观 的传承与利润和增长一样重要， 家族企业对领袖的依赖更为严重， 家族企业领导者 要承担更大的风险， 更努力地工作， 更有企业家精神。 因此家族企业领导者的格局 和能力往往对一个家族企业的成败具有更关键的影响。 那么是不是每个家族企业都 为企业的有效传承做好了计划呢？ 61% 71% 72% 74% 30% 40% 48% 55% 55%的家族企业领导者认为 决策要考虑更为长期的目标 40%的人认为家族企业要承担 更多风险 45%的人认为家族企业领导者 需要更努力地工作 30%的人认为家族企业 更难融资 72%的人认为家族企业 不仅仅以利润和增长为导向 74%的人认为家族企业有 更显著的企业文化和价值观 61%的人认为家族企业的领袖 更有企业家精神 71%的人认为家族企业的决策 更快，更程序化 与非家族企业相比 . 数据来源： 普华永道印度家族企业传承计划4 打造百年基业，家族企业如何应对传承之惑 2.家族企业传承规划和配套举措的不完善是导致家族企业存 续比逐年降低的重要因素之一。 企业传承规划对家族企业的生生不息非常重要， 最近一次对美国家族企业的传承情 况 调 查 发 现 ，尽 管 有 2/3的 家 族 企 业 制 定 了 传 承 规 划 ，但 只 有 1/4 企业为规划制定 了配套的发展计划。 可见企业的传承规划并非一件易事， 因为受到家族情况、 企业 发展状况、 可选继承人情况等多维因素影响， 家族企业在形成自己有效的传承规划 之前需要进行一系列系统的考虑和安排， 才能保障创一代退出之后， 企业还能按照 原有的战略和价值观继续稳健运行。 调查显示， 近半数的家族企业领导者希 望家族成员继续管理企业； 1/4 希望雇 佣非家族 CEO 代 替 家 族 管 理 企 业。家 族可选继承人的个人兴趣和发展意愿在 传承规划过程中也是不得不考虑的重要 因素之一， 这一点在美国家族企业调查中 已有非常明显的趋势， 即二代对实业领 域 的 兴 趣 比 较 低 ，不 愿 意 接 手 家 族 企 业 的 传 统 业 务，更 希 望 在 金 融 和 高 科 技 领 域 做 创 新 和 突 破。考 虑 到 中 国 创 一 代 和 二代生活的时代和经济环境， 这个问题 可能更为突出。 尽 管2/3 的 家 族企 业有 企业传 承规划 其 中 仅 有1/4 的 企业制 定了完 善 且可 靠的计 划 预期所有权变更形式 信息来源: 普华永道研究 3.家族企业管理者和继任者的主观意愿和能力也是导致家族 企业存续比逐年降低的重要因素。 48% 26% 19% 7% 传 给下一 代经营 传 给下一 代， 但 家族不 再经营 管理 卖 掉公司 其 他打造百年基业，家族企业如何应对传承之惑 5 家族企业传承 四大模式选择 基于以上调查分析， 可以看出家族企业传承需要解决的一个重要课题是继承人的选 择问题， 以及基于继承人选择而进行的一系列规划举措。 围绕继承人的选择， 企业 传承主要分为单个子女接班、 多成员协作、 共同管理、 职业经理人接管四大模式。 在单 个子女接班模式和多 成员协作模式下 ， 企业的经营权有效地在不同代际下持 续传递， 企业的未来清晰而稳定， 对家族企业价值观的传承十分有效。 这时候家 族企业传承规划的重心应该围绕如何选拔和培养继承人， 如何让继承人在企业内 部得到不同业务条线的历练， 形成宏观战略思维能力， 提升企业内部的影响力； 接班换届时如何设置元老辅佐机制， 确保战略的连续性等； 在这种情况下家族对 企业的所有权和控制权占有绝对优势地位， 家族对企业的控制力最大。 这种模式 可能会面临最大的风险是继承人发生意外事件， 或者继承人选择有误， 所以危机 处理或者应急处理机制需要同步考虑。 在 职 业经 理 人接管和共同管理 / 轮 替模式下 ， 企业传承要考虑的内容更为复杂， 具体体现在要合理安排好所有权、 经营权、 监督权和收益权等权责关系， 在确保 家族对企业的持续影响的同时， 需要考虑企业的不断发展壮大。 因此要解决好企 业所有者、家族和企业三者之间复杂的关系。 单个子女接班 多成员协作 共同管理/轮替式 职业经理人接管6 打造百年基业，家族企业如何应对传承之惑 从企业传承实战角度出发， 普华永道总结了家族成员继任以及职业经理人继任等各 种模式下的传承关键成功要素， 我们发现， 家族企业需要重点考虑以下三个维度和 重点需要解决的问题。 家族企业传承 关键成功要素 家 族持股 管理 层成员/员工 所 有权 外 部股东 收 益权 家 族成员 管 理权 外 聘经理 人 和 员工 企 业所有 者 家族 企业打造百年基业，家族企业如何应对传承之惑 7 1. 所有权视角下， 家族对企业控制权的安排 家族企业发展规模不断壮大， 特别是有上市企业之后， 股东关系构成日益复杂， 外 部股东、 家族成员股东、 职业经理人股东和员工持股等情况下， 如何防范恶意收购 等导致控制权旁落的事件发生， 这是家族企业领导人首要考虑的关键问题。 通过研究全球家族企业发展中在所有权和控制权安排方面的经验看， 目前一个重要 的方式是通过 AB股的方式来实现家族有限的所有权下对企业的控制权的掌控。 所 谓 AB股， 即同股不同权的模式， 这个模式在欧美是比较普遍的存在， 目前香港地区 也开始允许 AB股的存在， 内地目前主要在科创板试运行差异化表决权。 考虑到金 融制度体系的完备性及资本市场契约精神的建立还需时日， 内地的家族企业要通过 AB股实现企业控制权还任重道远。 在 AB股之外， 还有什么路径可以实现有限股权下的控制？这一点可以通过在家族 内部股权分配， 职业经理人及员工股权集中进退统一行动等方面进行筹划来实现对 外抵御恶意收购， 对内实现有效监督控制的目的。8 打造百年基业，家族企业如何应对传承之惑 2.1 家族治理 家族治理是对家族内部人员角色和关系 变 化 的 管 理 。家 族 越 庞 大 ，人 员 越 多，成 员之间的关系也愈加复杂。 为了解决与 协调家族内部事务， 更多的家族企业选 择在家族内部建立治理框架与机制。 有效的家族治理可以保障创始人精神及 家族价值观的延续， 同时通过机制帮助 家族成员在面对外部危机 （如恶意收购） 或重大决策 （如家族接班人选择） 时能 够一致行动， 最大限度保障和维护家族 整体利益。 家族治理可以通过设立家族办公室、 股 份公司、 决策委员会等方式实现。 2.2 家族继任者管理 家族需要不断储备与企业管理相关的内 部人才， 以达到对家族企业持续的人才 输出， 才能够在企业治理、 重大决策、 经 营过程中通过继承人产生持续性影响。 家族继任者不仅是家族代表， 也可能是 企业的核心领袖， 更是企业家精神与家 族价值观在企业中传导的纽带。所以家 族继任者的培养与选拔对家族兴衰与企 业永续经营起到关键作用。 家族继任者的培养和选拔有几个重要因 素， 如家族内继任者机制成熟度、 继任 者的范围、 继任者的能力和素质要求、 继 任者的培养手段和方法、 继任者的选拔 和评估机制在开展继任者管理问题 上需要全盘考虑。 2.家族视角下， 家族内部的长治久安打造百年基业，家族企业如何应对传承之惑 9 2.3 家 族传 承保 障 机制 为防止小概率事件发生导致继承无法顺 利进行， 通常家族会通过设立家族委员 会、 遗嘱、 信托、 股权安排等方式， 以保 障选定的继任者可以顺利继承。 现 实 情 况 中 ，当 传 承 保 障 机 制 缺 位 时 ，很 可能引发家族继任人选的反复， 导致不 必要的家族纷争， 严重影响家族稳定。 同时， 在后代人数较少或风险较高的情 况下， 家族会选择建立应急保障机制， 确 保在既定继任者缺席的情况下家族与企 业事务能够平稳过渡。 对于家族成员继任的情况下， 增强对继 任者的指导与沟通， 公开透明， 并清楚地 表达对下一代家族成员的期望； 制定家 族价值观， 一个清晰、 共同的家族价值 观将加强企业文化， 使家族更加团结； 建 立激励文化， 培养一种能激励二代的文 化， 理解并接受错误； 为二代提供发展成 长 机 会，建 立 和 管 理 业 务。 选择家族成员作为继任者， 在家族安排 方面有如下建议： 推行导师制： 导师制是巩固一代与二 代之间关系的最有效方法之一， 也可 以让他们做好接管工作的准备； 增 加 透 明 度：开 诚 布 公 地 与 二代 分享 尽可能多的信息， 以帮助他们了解公 司面临的问题并成长为经验丰富的高 管； 承担风险： 鼓励二代承担风险并建立 一种文化， 通过接受错误并总结经验 教训来激励他们； 指导和分享：提供想法， 反馈并分享 过去的经验， 在他们职业生涯的早期 就开始这个过程； 推广价值观： 与二代一起制定明确的 价值观； 持续创新： 接受新技术和创新， 寻找 将其融入家族企业的方法； 拓宽工作经验： 二代企业家可能需要 从家族企业之外寻找经验和灵感。10 打造百年基业，家族企业如何应对传承之惑 3.企 业 视 角 下，持 续 稳 健 经 营 3.1 合理安排企业治理架构实现家族对 企业的有效监督 企 业 管 理 中 ，“ 三 会 一 层 ” 的 科 学 治 理 体 系是实现企业长治久安的必备要素， 成 熟的治理机制可以帮助企业降低人为因 素造成的负面影响， 是家族企业实现可 持续增长、 创新以及持久战略执行的关 键。 对于家族企业而言， 需要重点关注家族 成员在公司治理体系中所担任的角色以 及承担的责任， 如企业的管理者、 财务 投 资 者 。在 企 业 管 理 中 ，既 要 确 保 继 任 者 可以发挥一定影响力， 又要尊重企业发 展的客观规律。 3.2 不断 优化核心领导团队 培养 机制带 领 企 业不 断 发 展 企业长久发展需要吸引、 保留和培养高 素质人才以推动业务发展。 对于家族企 业而言， 人才管理所涉及的问题比较复杂 ； 取决于家族继任者预期在企业治理中扮 演的角色， 企业核心领导团队的来源可 能 是 家 族 成 员、公 司 骨 干 或 者 外 部 职 业 经理人。 针对核心领导团队的来源与构成， 人才 的培养与选拔机制也不同。 对于公司骨干， 企业应该具有一套长期、 完善的领导人 培养与发展机制 ； 对于外部职业经理人， 猎头机构的筛选与配套班子的任命和选 择将会成为重点关注领域。打造百年基业，家族企业如何应对传承之惑 11 3.3 建立有效的委托代理机制保证职业 经 理 人与企业 共 成长 为激发代理人积极性同时约束代理人行 为， 家族企业可以通过绩效考核和长期 激励等方式对企业代理人进行行为引导 与激励。 绩效考核的重点应该与企业发展阶段的 重点任务相匹配， 短期与长期经营目标 相结合， 量化与非量化指标共同约束， 保 障公司的可持续发展。 代理人的激励手 段则主要分为现金与股权， 其中股权是 规范代理人长期经营举措影响的工具， 包括限制性股票、 股票期权等。 综上分析， 可以看出对于家族企业来讲， 家族和企业的关系密不可分， 相互作用和 影 响 ，因 此 要 妥 善 制 定 企 业 传 承 计 划 ，需 要同时考虑家族和企业的特殊性进行筹 划。 除此之外， 企业是在一个宏观的复杂 背景下开展业务， 政治、 经济、 社会环境、 职业环境等因素都会对企业成败产生重 要的影响。 因此考虑企业传承还需要深 度洞悉时代特征和发展趋势等因素。 为 此可能还需要建立一种相对动态的治理 与保障机制， 确保传承机制能够动态的 与企业的成长壮大相匹配。 普华永道持续追踪研究全球经营超百年 的家族企业发展和传承经验， 希望可以 带给中国家族企业一些启示和借鉴。 基于持续调研、 最佳实践及项目案例， 普 华永道认为中国家族企业的传承与治理 涵盖了家族治理、 继任者培养、 传承保 障机制、 企业治理、 核心团队的持续培养、 委托代理机制等一系列课题， 希望与中 国家族企业携手打造百年基业。12 打造百年基业，家族企业如何应对传承之惑 王志伟 普华永道中国 家族企业 / 私人财富税务策划主管合伙人 电话：+852 2289 1810 邮箱：john.cw.wonghk.pwc 鲁可 普华永道中国 人才与组织变革咨询业务合伙人 电话：+86 (10) 6533 7066 邮箱：olive.k.lucn.pwc 联系我们 2020 普华永道。版权所有。 普华永道系指普华永道网络及/或普华永道网络中各自独立的成员机构。 详情请进入 pwc/structure。