把握当下，制胜未来：中国企业如何赢在“后疫情时代”.pdf

bcg 2020 年5 月 范乐思、阮芳、何大勇、段烨 把握当下，制胜未来 中国企业如何赢在“后疫情时代”目 录 概述 1 1. 全 球 新 冠 疫 情 仍 在 蔓 延 ，中 国 当 下 处 于 波 动 期 3 2. 波 动期的重点 任务 ： 恢复秩序 ， 重启 经 济 5 3. 后疫情 时代 需要 面对 的新 常态 9 4. 把握 当 下 ， 方 能制 胜 未来 11波士顿咨询公司 2020年5月 概述 全球新冠疫情是一场前所未有的人类危机 ，以往大多数规划和解决问题的思路都难以 处理由新冠疫情危机带来的差异 、不确定性与变化 。BCG 将疫情带来的经济社会变化划 分为抗疫期 、波动期和后疫情时代三个阶段 ，针对各个阶段展开具体的思考和分析 。中国 当下已进入波动期 ，领先于诸多其他国家 。防止疫情反扑和恢复经济秩序是当下最重要的 命题。 抗疫期 ：疫情感染人数急速上升 ，甚至突破医疗体系承载能力 ；经济活动受到严重打 击。 波动期 ：疫情曲线已被压平 ，新增感染率趋近于零 ，经济活动开始恢复 ，但由于疫苗 还未问世 ，仍需严密监控是否有新增感染和确诊病例抬头的迹象 。此时政策对于防止 结构性损失至关重要。 后疫情时代 ：标志性事件是疫苗已获批 、上市并大规模得到使用 ，或至少已开发出一 种高效的治疗方法 。只有在此前提下 ，经济活动方能全面恢复 。恢复后的经济发展速 度能否达到疫情前水平 ，很大程度取决于 “波动期 ”的经济政策能否有效防止疫情对 实体经济造成结构性损失。 虽然整体宏观经济不可避免地受到负面影响， 但中国的经济复苏曙光初现。 具体而言， 国内宏观经济在供给侧和需求侧的复苏呈现各自的特色 。供给侧生产供应有序恢复 ，复工 复产进入 “下半场” ，主要攻克的难题是复工复产不同步 ，全产业链缺乏有效协同 。在需 求侧， 根据BCG 全球消费者调研， 中国消费者正在适应疫情后的新常态， 消费者谨慎乐观， 需求逐步回升，且具备居安思危的意识。 当下 ，全球化程度逐步加深 ，中国与全球供应链的联系更加紧密 。受全球影响 ，中国 资本市场仍然跌宕起伏 ，同时实体经济各行业的运行受到不同程度的影响 ，或面临重创危 机、或面临中坚挑战，也有创新机遇。 把握当下，制胜未来 中国企业如何赢在“后疫情时代”波士顿咨询公司 2020年5月 把握当下，制胜未来：中国企业如何赢在“后疫情时代” 2 后疫情时代的道路充满挑战 ，但针对历史上国内外企业最佳实践的分析表明 ，企业即 使在逆境中也能保持优势 ，开拓市场份额 。自疫情爆发至今 ，BCG 观察到大多数企业都在 持续关注以下九项话题： 情景规划、 建立能够统筹变革和转型的团队、 重构组织与人才战略、 争取客户信任 、保持供应链和生产稳定 、管理现金流与成本 、化逆境为助力 、加速数字化 进程、履行新冠疫情下的社会责任。 上述举措中 ，相当一部分并非一蹴而就 ，而是要求企业付出长期不懈的持续努力 ，做 出端到端、 系统性的改变， 实现质变性突破。 对企业领导者而言， 长期来看疫情不仅有 “危” 的一面 ，也有 “机 ” 的一面 。与抗疫期快速且被动的响应不同 ，波动期和后疫情时代要求 企业更加主动 ，能够充分察觉并理解宏观环境和行业的变化 ，塑造适合自身可持续发展的 转型方案 ，识别一系列相关举措之间的内在关联与优先级 。因此 ，企业可将这一时期作为 开启自内而外、质变性突破的契机。 BCG 经验表明 ，改革通常要持续两年甚至更久 ，分为三个有明确侧重点的阶段 ：全面 评估 、快速迭代和价值兑现 。全面评估是指波动期大环境下 ，内外部环境的复杂性和不确 定性与日俱增 。全面 、快速的评估与诊断能够帮助企业领导者清晰地了解企业健康程度 ， 以及明确近期优先聚焦的关键。 快速迭代指端到端的行动， 涉及成本、 收入、 客户、 战略、 组织 、数字化等各方面议题 。因此 ，在举措持续两到三个月时 ，应着手评估其成效 。一种 可行的做法是制定 “百日计划” ，利用每个领域的关键评估指标考量举措的价值 。这一阶 段也是打造敏捷文化 、提升组织效率的关键 。价值兑现指经过一至两年一以贯之的努力 ， 成功转型的企业可以开始兑现绝大部分价值 。并打造出相应的文化氛围 ，构建起长期发展 的韧性，持续为增长引擎注入新动力。波士顿咨询公司 2020年5月 把握当下，制胜未来：中国企业如何赢在“后疫情时代” 3 1. 全球新冠疫情仍在蔓延，中国当下处于波动期 全球新冠疫情的爆发和持续蔓延是一场规模浩大 、错综复杂的人类危机 。它给医疗卫 生系统 、政府以及许多企业带来了压力 。对大多数领导者来说 ，这场疫情的不确定性是前 所未有的 ，在不同维度上 ，大多数习以为常的规划和解决问题的思路框架都难以处理新冠 疫情危机带来的差异、不确定性和指数级的变化。 在新冠疫情爆发的三个月后 ，我们开始看到它对全球不同区域的影响 ，以及各异的响 应方式 。BCG 将疫情带来的经济社会变化总结成框架 ，划分为抗疫期 、波动期和后疫情时 代三个阶段 （参阅图1） 。 在抗疫期， 国家或城市进入封锁状态， 疫情的指数增长得以控制。 之后进入波动期 ，疫情得到有效控制但仍未完全消除 ，需同时兼顾抗疫与经济秩序恢复 ， 然而此时仍面临疫情反扑、 有再度实施封锁的风险。 最后， 或早或晚终将进入后疫情时代， 这个阶段只有在疫苗得到普及或有同等效果的替代疗法推广之后才会到来。 抗疫期 ：在应对疫情的初始阶段 ，国家或地区为了降低峰值确诊人数 ，平抑疫情发展 曲线 ，会实施隔离 、封锁措施 ，从而避免压垮医疗卫生系统 。实施严格社交隔离 、禁 止聚会并取消非必要活动是这一阶段的标志 。目前 ，美国 、欧洲大部分地区以及全球 越来越多的地区正处于这一阶段。 然而， 抑制疫情的同时也让经济放缓甚至陷入停滞， 冲击之大仅靠经济刺激无法达到预期效果，使经济与社会问题变得愈发复杂棘手。 波动期 ： 一旦新增确诊病例和新增感染人数出现大幅度持续下降 ，国家或地区领导者 和公共卫生专家认为情形已经得到控制 ，就进入了波动期阶段 。此时 ，疫情曲线已被 危重病例数 时 间 医疗系统 服务能力 “重启” “痊愈” 抗疫期 波动期 后疫情时代 干预措施 干预措施 干预措施 国内经济 活动情况 （如：GDP） 中国当前阶段 受内生及外部干预因素影响，整体发展进程因国家/区域而异，但每阶段发展态势相似 图1 | 中国当下处于波动期 来源：BCG 分析。波士顿咨询公司 2020年5月 把握当下，制胜未来：中国企业如何赢在“后疫情时代” 4 压平 ，新增感染率趋近于零 ，为医疗卫生系统赢得备战时间以扩充规模 ，并妥善护理 现有病人 。此时 ，可以考虑放宽限制 ，在保持社交隔离的同时 ，恢复一定程度的经济 活动 。但由于疫苗还未问世 ，仍需严密监控是否有新增感染和确诊病例抬头的迹象 。 尽管经济活动依然处于低迷状态 ，经济政策将在防止危机造成结构性损害方面发挥关 键作用 ，能够决定经济能否回到危机前的增长趋势 。鉴于疫情下政策干预的局限性 ， 在波动期阶段避免再次实施封锁至关重要。 后疫情时代 ： 进入这个阶段是全球共同的目标 ，标志性事件是疫苗已获批 、上市并大 规模得到使用 ，或至少已开发出一种高效的治疗方法 。只有在此前提下 ，经济活动方 能全面恢复 。恢复后的经济发展速度能否达到疫情前水平 ，很大程度取决于波动期经 济政策能否有效防止疫情对实体经济造成结构性损失。 中国当下已经进入波动期 ，领先于诸多其他国家 。这是由于在疫情初期 ，政府果断采 取了前所未有的强力隔离措施 ，湖北省16 个城市封城 、全国31 省启动一级响应 ，采取不 同程度的阻断流动措施 ，有效延缓 、阻断病情蔓延 。在全球观察者的认知里 ，中国政府的 决心不仅仅是控制疫情 ，还要彻底消灭病毒 。在两个半月后 ，数据显示中国的抗疫举措已 经很大程度上取得成功。 本地病例清零两到三个星期后， 中国政府开始逐步放宽限制措施， 目前湖北也已经解封 ，从抗疫期阶段进入了波动期阶段 。防止疫情反扑 、兼顾经济秩序恢 复是当下最重要的命题。 相比之下 ，截至4 月下旬 ，欧美许多国家仍处在抗疫期 ，原因多为实施封锁措施的速 度较慢 ，限制措施也相对更加温和 。这些地区的确诊病例迅速增加 ，甚至超过了湖北省 ， 而目前疫情曲线才刚刚出现平缓迹象 ，无论是现存确诊人数还是医疗系统负担依旧居高 不下。波士顿咨询公司 2020年5月 把握当下，制胜未来：中国企业如何赢在“后疫情时代” 5 2. 波动期的重点任务：恢复秩序，重启经济 在紧急实施强力举措之后 ，中国经过了抗疫期阶段的至暗时刻 ，目前正处于应对新冠 疫情的波动期 ，经济复苏曙光初现 。此次疫情对中国的宏观经济 、供给侧和需求侧都产生 了不同程度的影响 ，对不同行业也产生了直接冲击 ，给行业发展造成了深远的后果 。在避 免疫情复发和反弹的同时 ，中国政府正逐步有序地恢复生产 、推动经济运行 ，并系统性配 合民生和治理的解决提升方案。 虽然中国疫情局面已经得到基本控制 ，但疫情本身及中国采取的严格管控措施不可避 免地对整体经济造成负面影响 。官方数据显示 ，2020 年第一季度 ，中国GDP 增速放缓 ， 下降6.8%。其中 ，社会消费品零售总额同比下降19%，固定资产投资同比下降16%，进出 口总额同比下降6% 1 。 虽然中国已走过抗疫期 ，进入波动期 ，但由于全球经济的密切相连 。各主流金融机构 对中国未来的经济增速预测也在不断下调 。彭博社数据显示 ，在3 月底到4 月上旬 ，多家 金融机构将中国2020 年整体GDP 预测持续下调至2.7% 左右 ，但对2021 年保持乐观 ，预测 增速的中位数在6.5% 左右 2 。 上文提到BCG 总结的分析框架 ，我们可以根据特定时期的持续时长 、以及这一时期特 性导致的经济损失来评估不同情境下 ，全年经济产出 （GDP） 的潜在损失 。持续时长与疫 苗的研发速度和替代治疗方案的可得性直接相关 。而波动期的经济损失评估则相对不那么 直观 ，需要综合衡量疫情下的经济 、社会政策给实体经济中各行业以及个体带来的损失 ， 并通过结构化的模型，将其转化为宏观经济学意义下的产出指标。 虽然外部对国内宏观经济预测处在下调阶段 ，但通常较为悲观的未来增长预期建立在 供给侧要素遭受结构性破坏的基础上 ，而这一现象在国内并未发生 。当下供给侧要素的恢 复情况相对积极 ，例如与疫情初期相比 ，随着生产生活秩序的逐步恢复 ，劳动力市场稳定 向好， 根据国家统计局公布的数据， 3 月份全国城镇调查失业率为5.9% 3 ，比 2 月份下降0.3%， 尽管前期疫情冲击严重 ，复工复产后全国也未出现大规模裁员事件 。我们需要保持理性客 观的心态看待众说纷纭的假设和预测。 具体而言，国内宏观经济在供给侧和需求侧的复苏呈现出以下特色。 生产供应有序恢复 ，复工复产进入 “下半场 ” ：截止4 月 ，中国大部分企业已经基本 恢复生产 ，全国规模以上工业企业平均复工率超过99% 4 。但由于新冠疫情对全球需求端的 1资料来源：中国国家统计局。 23 月27 日至4 月10 日彭博社统计数据。 3资料来源：中国国家统计局。 4资料来源：中国国家统计局。波士顿咨询公司 2020年5月 把握当下，制胜未来：中国企业如何赢在“后疫情时代” 6 冲击和全球供应链的影响 ，导致中国以进出口为主的企业受到冲击 。主要体现在国外需求 下降导致外部订单减少 ，以及国外经济停滞导致原材料和元器件供应不足 。不少国内企业 因此被迫减产 、调整生产计划 。下半场的关键挑战在于复工复产不同步 ，全产业链缺乏有 效协同 ，这对中国企业提出新的挑战 ，也是倒逼企业增强忧患意识 ，提升供应链柔性 ，加 大数字化和科技投入的契机。 消费者呈谨慎乐观心态 ，消费需求逐步回升 ： 根据BCG 新冠疫情期间的消费者信心调 查 5 显示， 与疫情前相比， 居民整体消费意愿正在恢复中， 尤其对于出行等品类的消费信心 恢复较慢 。但随着时间推移 ，中国消费者正逐步适应疫情后的新常态 ，对疫情的谨慎乐观 突出体现在四个方面： 1） 日常生活重回正轨 ： 中国消费者乐观情绪逐渐升温 ，推动消费预期发生变化 ，日常生 活步入正轨 。同时 ，储蓄至上的观念带来的积累让中国消费者比其他地区更快地恢复 正常消费水平； 2） 居安思危渐成常态 ：77% 的消费者表达了对经济衰退的担忧 ，59% 表示了对个人和家 庭经济情况的忧虑 。同时 ，在消费行为上 ，消费者对旅游出行和人群聚集的公共场所 的信心较低 ，差旅外出相关品类仍面临挑战 ，而预防性保健 、维生素或补充剂 、有机 食品、儿童保育品类全面领跑； 3） 生活方式悄然改变 ： 从适应 “居家隔离 ” ，到注重 “居家品质 ” ，再到 “居家场景 ”逐 渐铸就新的消费观 ，79% 的消费者认为疫情影响其生活方式 ，42% 的消费者认为疫情 将永久改变其生活方式 。许多在疫情期间形成或触发的新消费习惯将会长期保留 ，例 如烹饪、居家休闲、直播引领的新电商、宠物护理、美容健身等等； 4） 较其他国家更为乐观 ： 根据BCG 调 研，38% 的中国消费者表示相信疫情艰难的阶段已 经过去 ，43% 的消费者认为中国现在比世界其他地区更安全 ，这两项比例甚至能高达 欧美消费者比例的十倍 。同时 ，相比于欧美消费者 ，中国消费者表现出了更高的消费 意愿。 据BCG 模型测算 ，在管控得力 、复工复产有序 、消费者信心稳中向好的积极场景下 ， 相较于疫情未发生之前的情形 ，波动期对国内整体经济的影响应该在5% 到15% 之间 。值 得注意的是 ，疫情对中国不同地区和行业的影响各异 ，在分析各地区与行业时应根据具体 情况作出调整。 此测算考虑的是疫情冲击下， 社交隔离等措施给实体经济带来的直接影响， 并未考虑宏观政策、调控、贸易顺逆差等因素带来的潜在影响。 5BCG 新冠疫情期间消费者信心调查是以每12 周的频率对五个国家 （中国 、意大利 、法国 、英国和美国）消费者 开展的在线问卷调查， 本调研由BCG 消费者洞察智库 （CCI） 与全球最大的第一方数据域洞察平台Dynata 合作完成 （最 新一期完成于4 月13 日，样本量为2,532）。波士顿咨询公司 2020年5月 把握当下，制胜未来：中国企业如何赢在“后疫情时代” 7 同时 ，历经抗疫期震荡的中国资本市场仍然跌宕起伏 ，根据Captial IQ 数据库对中国 市值最高的500 家企业的追踪 ，中国所有行业的股东总回报在疫情初期大幅下跌后有所反 弹， 但3 月开始 ，疫情全球化蔓延 ，资本市场原有回升趋势被一定程度逆转 ，且资本市场 对不同行业的态度呈现分化， 食品、 医疗健康、 家用产品、 软件服务等行业受冲击相对最小， 运输、耐用消费品、服装、零售等行业受冲击最为严重。 资本市场表现背后的主要驱动因素 ，是实体经济各行业运行受到的不同程度的影响 。 BCG 根据行业受疫情影响情况 （正面或负面） 和冲击紧迫程度 （和行业自身的韧性密切相 关），将中国主要行业在波动期甚至更长期将面临的处境分为三类（参阅图2）： 重创危机类： 直接遭受负面冲击且情况危急， 多为触达个体的终端和即时服务行业 （如 交通运输 、餐饮娱乐 ） 。受疫情的不确定性影响 ，需求恢复窗口期尚不明确 ，面临着 现金流枯竭的风险。 中坚挑战类 ： 受负面影响但本身韧性较强的中坚挑战类行业 ，通常为供应 、制造与对 企业服务行业 （如房地产 、汽车制造 ） ，部分生产要素不到位可能影响其产能恢复 ， 若恢复不及时可能导致供应链转移、市场信心受打击等。 创新机遇类 ： 此类行业在疫情中出现新模式和机遇 ，例如数字化新模式及健康相关行 业（如生物医药、互联网） ，疫情中应用场景、用户习惯快速催熟，迎来长期机遇。 交通运输-客 运 医疗-医疗服 务 生活服务-零 售 生活服务-餐 饮及娱 乐 重创危机 创新机遇 紧迫程度 亟待行动 自身强韧 行业影响 1 正面 负面 制造-汽车 制造-智能制 造 消费-非必需 品 消 费-必需品 制造-其他 装 备 医疗-生物医 药 医疗-医疗器 械 基建 环保 房地产 互联网-线上 服务 交通运输-货 运 互联网-线下 闭环 商 服-金融 商服-专业服 务 中坚挑战 受负面影响大，紧迫程度低 受负面影响大，紧迫程度高 受负面影响小，紧迫程度低 受负面影响小，紧迫程度高 图2 | 国内各主要行业根据受影响情况和紧迫程度划分为中坚挑战、重创危机、创新机遇三类 来源： 结合研报分析、专家访谈等，BCG 分析。 1 矩阵定位仅作为定性示意，非定量指标。波士顿咨询公司 2020年5月 把握当下，制胜未来：中国企业如何赢在“后疫情时代” 8 面对疫情 ，中国政府机关相继出台相关的财税与贷款政策 ，刺激经济恢复与增长 ，援 企稳岗 ，帮助企业渡过难关 。与其他国家相比 ，中国政府的方案相对稳健谨慎 ，更多采取 减税降费而非直接补贴的形式来刺激经济 ，重在赋能 ，主要集中在四个方面 ，包括税费减 免与补贴、费用缴纳期限延缓、贷款与资金支持、市场需求激发 6 。未来，可进一步深化赋 能 ，无论是在抗疫期还是波动期 ，均可持续思考突破口 ，例如推进营商环境的改变以稳定 造血活力、打造供应链体系的韧性、精细引导产业复苏、加强对科技和创新的推动等等。 6资料来源：北京日报；中国政府网；券商研报；文献综述。波士顿咨询公司 2020年5月 把握当下，制胜未来：中国企业如何赢在“后疫情时代” 9 3. 后疫情时代需要面对的新常态 当前 ，国内抗疫形势向好 。人们开始期待全面复苏 。然而 ，即便是全面复苏 ，也不太 可能回到新冠疫情前的水平 。我们预计 ，从贸易到供应链 、从企业经营到消费者习惯和偏 好，各个领域都将发生巨大变化。 疫情改变了人们工作和生活的方式 。人们已经大规模转向远程办公 ，采取一种新的工 作与生活平衡方式 ，即工作与家庭相结合 。企业正在投资于提高远程办公效率和可持续性 的领域 ；消费者在网上购买的商品大幅增长 ，企业也配套了送货服务来满足消费者需求 ； 面临学校和大学停课 ，学生已经转向了在线学习 ，远程办公软件和视频会议系统使得线上 教育更加方便。 这些行为上的转变很有可能是永久性的 ，从而引发更大规模的 “涟漪效应 ” 。例如 ， 我们可以预见 ，远程工作的广泛采用将重塑商务旅行行业 ，对航旅和住宿产生深层影响 。 在线购买商品和服务的大规模普及将导致电子商务 、商店购物和娱乐业的结构性变化 。远 程、非接触的方式也为医疗卫生和教育行业提供了新的可能性。 除此之外， 我们还看到了大量的不确定性。 消费者偏好和消费习惯将如何进一步改变？ 贸易 、旅游和资本流动将会变成什么样子 ？政府和企业的角色将如何重塑 ？为了解决这些 影响深远的问题 ，我们需要更细致的情景规划 ，了解最为重要的参数以及改变规则的创新 可能导致不同的结果 。考虑到时间段 ，我们认为最有意义的潜在转变在波动期已经发生 。 如有以下三项创新发生，或将加速后疫情时代的到来： 疫苗或治疗方法在9 至12 个月内取得突破 ：考虑到生命和价值受到威胁 ，投入到 这项研究中的资金和人力资本达到前所未有的规模 。我们已经看到了在充分考虑风险的 基础上 ，仍然进一步扩大疫苗研发与生产投资的承诺 ，我们预计监管机构将尽其所能加 快疫苗研发进程 。我们并非认为这个结果完全不切实际 ，但也不认为这是最有可能的 结果。 “流行病经济学 ” 研究取得突破性进展 ：从历史上看 ，流行病学和经济学的研究几乎 没有什么关联 ，因为近代的疫情爆发还没有成为足够重大的经济事件 。然而今天 ，地方政 府官员和公共卫生决策者将不得不在疾病发展轨迹和政策选择之间做出权衡 ，并了解这些 权衡背后的意义 。他们还需要调整和改进病毒监测系统 ，从而更好更快地获得有关病毒在 本地状况的变化信息并及时调整监测系统 ，做出相应决策 ，如学校选择复学 ，就要加大对 学生的监测 。除了这些决策的地区性特点之外 ，还需要具有能够从分散的经验中学习并利 用这些知识来适应分布模型的核心能力 。目前看来 ，我们难以进行对照试验 ，因为我们已 然置身于抗疫的战场之中 。如果能迅速研发出人工智能工具 ，跟踪不同地区对疾病干预的 结果 ，从而改进模型 ，这可能是人类历史上最有价值的人工智能研究项目 。虽然不会缩短 波动期的时间 ，但它可能使我们既能挽救生命 ，又能最大限度地避免社交隔离带来的经济 损失。波士顿咨询公司 2020年5月 把握当下，制胜未来：中国企业如何赢在“后疫情时代” 10 对高危人群的精确预测 ： 大多数关于检测技术和研究的讨论集中在不同形式的诊断和 免疫检测上 。然而 ，我们有可能利用遗传 、免疫和疾病状态数据的组合来确定最有可能感 染新冠病毒的人群 。一旦有了这种能力 ，我们可以将战略从抗疫转变为保护与保障 。一旦 建立起一定程度的群体免疫 ，我们可以选择让疾病在极低风险的人群中自然发展 ，同时将 经济和社会资源分配给那些高危风险人群 ，为他们提供保护和保障 。如果我们无法控制病 毒，在波动期保障生命和资源将代价极高，精准预测高危人群有助于缩短这一阶段。 BCG 认为后疫情时代直到疫苗能够普及或是出现其他同等效果的代替治疗方案时 ，才 算真正来临 。目前 ，包括中国和美国在内的多个国家已成功分离出新型冠状病毒毒株 ，并 展开了疫苗研发 。截至4 月 ，中国共有28 个新冠肺炎疫苗研发项目正在进行中 ，由40 余家 私营企业和公共研究机构共同合作 ，致力于多个研发技术并行推进疫苗开发 。在这 28 个项 目中 ，中国目前批准用于人体试验的新冠病毒候选疫苗领先于其他国家 。同时 ，中国与美 国 、英国 、德国等国家开展密切合作 ，半数合作项目已计划开展动物实验 。根据当前所得 到的信息 ，我们预计将需要12 至36 个月的时间才能完成研制并部署疫苗或高效的治疗方 案，从而进入下一阶段。波士顿咨询公司 2020年5月 把握当下，制胜未来：中国企业如何赢在“后疫情时代” 11 4. 把握当下，方能制胜未来 后疫情时代的道路充满挑战 ，但历史经验表明 ，企业即使在逆境中也能保持优势 ，开 拓市场份额 。为了获得成功 ，领导者需要清楚地了解组织的情况 ，并采取相应的行动 。通 过接受并为这一现实做好准备 ，企业领导者可以在最不可预测的情况下 ，为未来阶段的生 存和长期成功奠定基础 。企业领导者可思考借鉴全球和国内市场的领先案例 ，以更好地对 自身所处行业、区域和组织做好情景规划。 BCG 研究了标准普尔全球1200 家企业中最优秀的25 家企业走出2007 年至2009 年大衰 退的经历 。这25 家企业虽然也深受外部环境的困扰 ，但是领导者有充分的忧患意识 ，能够 未雨绸缪 、防微杜渐 ，带领企业尽可能地避免损失 ，即使遭受损失后也能以更快的速度恢 复。通过对这25 家企业的观察，我们从中发现了五个关键因素，可供当下中国企业借鉴： 主动采取行动 ：迅速稳定现金流和节降成本 ，为组织提供保护并打下坚实的基础 。表 现良好的企业无一例外迅速开展行动 ，在保证现金流外 ，还开展了一系列战略并购举 措，在问题出现之前提前干预，防患于未然。 树立清晰愿景 ： 表现好的企业深谙愿景的重要性 ，即使是在寻找新的增长点时 ，这些 企业也一直在坚持追求他们危机前的清晰愿景 ，而愿景和企业为数不多的几个长期发 展主题息息相关 。例如 ，这些企业中大多数都坚持在全球范围内开辟新市场 ，以及加 快信息化与数字化进程 。围绕这些愿景所开展的具体项目可能受外部环境干扰而时有 变化，但企业在这一议题上的决心坚定不移。 寻找增长活力 ： 在复杂多变的外部环境下 ，企业难以仅靠单一的产品 、服务或者商业 模式保持长久的竞争优势 。而是要建立以客户为中心的能力 ，围绕客户当下和未来的 需求，灵活部署商业计划，并相应调整渠道、营销、服务等方面的能力。 建立敏捷供应 ： 考虑到外部环境的复杂多变和不确定性 ，企业在供应端需要保持敏捷 性和适应性，并统筹考虑供应链上下游变化给自身带来的潜在影响。 构建企业韧性 ： 表现最好的企业知道他们无法避免未来的干扰 ，所以他们建立的组织 不仅能够抵御未来的冲击 ，还能主动预测未来可能的风险 ，以做出迅速响应 ，包括精 简核心业务、扩大多样性人才储备，以及利用数字能力重新设计业务流程等。 在中国GDP 保持两位数增长的年代 ，大部分企业不论经营模式是否优异 ，都能维持强 劲的增长和盈利能力 。但随着市场日渐饱和以及复杂度不断提升 ，快速扩张的年代一去不 复返 ，持续向内追寻方为成功关键 。与上文提到的面临下行环境时勇于改变 、逆势上扬的 海外企业相比 ，国内也不乏有许多能够居安思危的企业 ，它们在市场稳定时仍不断探索 ， 力求抢占竞争优势的制高点。波士顿咨询公司 2020年5月 把握当下，制胜未来：中国企业如何赢在“后疫情时代” 12 我们看到 ，在日新月异的市场环境中 ，许多中国企业已经开始研究并实施企业转型战 略 。无论是传统的零售制造类企业还是新兴的高科技与互联网企业 ，都勇于积极持续地改 变现状，通过重塑业务，持续提升价值、提高市场竞争力、奠定长远发展的基石。 宏 碁 就是其中一个典型案例 。在高科技制造领域 ，从2011 年起 ，宏碁的个人电脑受 智能手机及平板电脑的竞争 ，业务深受重创 、2013 年时亏损额约合当时市值的三分之二 。 2013 年 ，宏碁创始人兼时任董事长施振荣意识到 ，只有开展大刀阔斧的改革才能应对业内 技术颠覆带来的影响 。 从2014 年开始 ，在新任CEO 陈俊圣的带领下 ，宏碁持续通过三方面转型重夺技术领 导者地位 ：首先 ，重点发展高毛利产品和服务 ，剥离亏损的手机业务 ，集中精力发展核心 电脑业务 ，进入产品创新潜力巨大的商务笔记本及高性能游戏本和台式机市场 ，并以设立 “保护机制 ” 作为营造创新文化的关键 ，即为所有新业务设置终止/ 亏损节点 ，既有时间尝 试新业务理念，又能确保失败风险可控。 其次 ，着手发掘差异化竞争优势 ，利用来自焦点小组的客户洞察和反馈 ，明确公司 具备的独特能力 。例如 ，宏碁拥有300 多项散热风扇专利 ，对需要高性能电脑的游戏机 客户很有吸引力 ；同时还通过客户互动确定了有吸引力的小众市场 ，2019 年宏碁推出了 ConceptD 系列高性能电脑，主要服务占游戏笔记本电脑客户15% 的设计师客群。 此外 ，陈俊圣意识到必须调整宏碁组织架构 ，为后续转型之旅奠定坚实基础 ，并营造 更具前瞻性的企业文化 。他坚信宏碁的愿景应以发掘价值创造机会为重 ，而非忙于解决问 题 。采取的具体举措包括优化组织架构和管理机制 ；制定新运营模式 ，如将新业务与核心 业务独立运营；培育创新人才和理念等。 以上举措取得了卓越成效 。宏碁通过不断加强新能力建设 ，逐步发展成全球游戏笔记 本领军企业 。过去两年股价几乎在历史低点基础上翻了一番 ，而且自2017 年起公司已实现 扭亏为盈。 除了高科技制造领域外 ，国内其他行业也面临愈发具有挑战性的环境 ，正在进行革故 鼎新的实践，行业中有部分企业具备极强的忧患意识，提早转型以立于不败之地。 在零售消费品领域 ，随着跨国快消品牌强力进军国内 ，国内传统零售企业面临着严峻 的外部挑战 ，重塑品牌战略变得迫在眉睫 。为推动业务增长 ，实现卓越运营 ，一些零售企 业率先通过端到端 、全方位举措开展了业务转型 ：首先 ，分析品类趋势 ，确定了新品类作 为全新的增长引擎 ；其次 ，重点把握电商机会 ，带动业务快速发展 ，利用大数据分析持续 改善线上线下客户体验 ；第三 ，优化供应链 ，加快生产流程并与优质供应商密切合作 ，带 来规模经济优势；最后，致力于营造有利于持续创新的企业文化和基础架构。波士顿咨询公司 2020年5月 把握当下，制胜未来：中国企业如何赢在“后疫情时代” 13 同样 ，在汽车制造领域 ，国内传统汽车制造商面临着市占率下滑的风险 ，部分企业面 对消费者日益提升的产品要求 ，意识到必须转变产品线和品牌形象 ，提出了转型战略的三 大支柱 ：第一是推动内生性增长 ，通过品牌建设战略 ，扭转廉价 、低质的品牌形象 ；第二 是外延式增长 ，积极通过战略性并购和合作来快速发展国际业务 ；最后是投资技术创新与 人才培养。 当下 ，国内仍处在波动期 ，离后疫情时代到来还有一段时间 。自疫情爆发至今 ，BCG 观察到大多数企业与领导者都在持续关注以下九个话题 ，国内已经度过了抗疫期 ，当前不 仅需要全力关注波动期的应对举措 ，还要思考随着时间的推移 ，这些举措的重心在后疫情 时代该如何进行相应调整（参阅图3）。 建立 快速 响应 队 伍（RRT），创 建 初 始场 景 ，稳定员工 和运营 规划 业务 重启 ， 成立新冠疫情 转 型 管理 办公室来管 理“局 部经济” 建立一个 战略团 队（现 在）来 应对新 常态，因此需要 进行数 字化转 型/或建立 逆境助力机制 建立能够统筹变革 和转型的团队 2 制定相关 政策以 确保员工的安 全， 提高员 工士气，并 启动远 程 办公模式 使组织尽 可能适 应新常 态 ：保留 团 队、重组/或改 革以加 速数字 化 转型 继续调整 组织以 适应新 常 态， 并重 点关注提升数 字化能 力/ 成 为 仿生企业 重构组织与 人才战略 3 联系客户 ，了解 客户的情况和需 求 、初步 行动/信息 ，以展 示企业 信 心并确保 交付能 力 评估客户 的行为 变化， 不 断调整 销 售渠道（电子商 务）、销 售、 营 销 支出、定 价和相应支持 加大商业 力度， 在市场 反 弹时 重新 获取市场；利 用学习 来提 升 数 字化能力 争取客户信任 4 采取必要 措施以 确保项目管理的 连 续性， 包括员 工管 理、 供 应链 稳定和现 场准 备工 作 重新开放设施，建立 模 型 来管理 不稳定的供应链，并在需求反 弹 时 加速生产 调节供应 链以提 高企业 韧 性； 加速 供应链和生 产制 造的 数 字 化和仿生能 力 保持供应链和 生产稳定 5 创建初始场景并迅速 采 取 行动管 理流动性，包括营运资金、信 贷 、 债 务 承诺等 采取果断的结构性行 动 ： 包括转 型项目管理办公室、零基预算 、 结 构扁平化/重组、重新调整技 术组合等 记录并运用已获得的 经 验 教 训，确保未来企业拥有更强的 韧 性 管理现金流 与成本 6 有选择地 投资于 新冠疫 情 带来增 长 机会的领域：人 才、客 户/营 销 、市场、 并购 为复苏后 的大胆 行动做 好 准备 化逆境为助力 7 建立即时 的技术 需求，以满足远 程 工作和 客户的数字 化参与 和支 持 识别关键 的数字 化用例 ， 它们将 驱 动价值实现（当 下和未 来） 加 速使用这 些用例以满 足客 户需 求 或削减成本 建立数字 化动力 引擎， 借 鉴仿 生学 与自适应系统 ，建立 组织 发 展 的弹性与 韧性 加速数字化进程 8 支持员工 、客户 和社区适时 开 展医疗 方面的工作 践行企业 初心： 支持员 工 、客户 和 社区适时开 展医疗 和经 济方面的工作 践行企业 初心: 支持员工、客户 和 社区，并适时开 展医疗 和经 济 方 面的工作 新冠疫情下的 社会责任 9 抗疫期 波动期 后疫情时代 持续更新 信息， 分析危机进展过程 中的不 同情景，并根据行 业动向 积极调 整 规划，判 断复工 复产所 需 条件，以 及预测 疫情对 损 益表与资产负债表 的影响 情景规划 1 图3 | 企业在新冠疫情危机不同阶段应采取关键性举措 来源：BCG 分析。波士顿咨询公司 2020年5月 把握当下，制胜未来：中国企业如何赢在“后疫情时代” 14 情景规划 ：持续更新信息并分析波动期和后疫情时代的不同情景 ，根据行业动向等因 素实时调整规划，并提前预判对企业经营的影响； 建立能够统筹变革和转型的团队 ： 在当下的波动期 ，团队的主要任务是把握好当下业 务结构性调整规划；未来，团队应着眼于变革与转型，为迎接新常态做好准备； 重构组织与人才战略 ： 建立能够灵活调整组织 、团队与工作方式的机制 ，以应对不同 时期的战略与业务的目标和要求； 争取客户信任 ： 时刻关注并深刻了解处于变化中的客户需求方能逆势上扬 ，在竞争对 手遭遇重创的时刻，找到自己发力的主场； 保持供应链和生产稳定： 全球经济之间的联接不断加深， 提升供应链的韧性势在必行， 数字化供应链、弹性供应链的规划与实践应尽早提上日程； 管理现金流与成本 ： 这方面的举措在任何时期都重要 ，但在深受疫情影响的当下和未 来，企业应更果断地采取结构化的行动，端到端地覆盖预算、收入端、成本端等等； 化逆境为助力： 着眼于未来的增长，在企业经营的各方面有选择地进行战略性投资； 加速数字化进程： 识别并部署关键的数字化用例，筹划更为整体的数字化转型； 新冠疫情下的社会责任 ：保持初心，践行对员工、客户以及其他相关方的社会责任。 值得注意的是 ，上述举措中 ，相当一部分并非一蹴而就 ，而是要求企业付出长期不懈 的持续努力 ，做出端到端 、系统性的改变 ，实现质变式的突破 。对企业领导者而言 ，长期 来看疫情不仅有 “危” 的一面 ，也有 “机” 的一面 。后疫情时代外部环境的改变带来了重 塑潜在市场格局的机会 。把握机会 、顺势而为 ，极有可能在部分行业中塑造出赢者通吃的 局面， 错失机遇、 消极应对也会为企业的长远发展埋下隐患。 对企业领导者来说， 既需要 “仰 望星空” ，保持清晰而坚定的愿景，也需要“脚踏实地” ，有条不紊地推进具体举措。 在新冠疫情发生之前 ，许多企业领导者都曾有过推进大规模转型的设想 ，但囿于种种 内外部的限制 ，一直悬而未决 。与抗疫期快速且被动的响应不同 ，波动期和后疫情时代要 求企业更为主动 ，能够充分察觉并理解宏观环境和行业的变化 ，塑造适合自身可持续发展 的转型方案 ，识别一系列相关举措之间的内在关联与优先级 ，如数字化与人工智能在成本 端的规模化应用以及在收入端的突破 、客群与业务创新 、战略并购带来的增长机遇 、激发 并保持组织初心 、酝酿更为清晰的愿景等等 ，进行合理取舍与部署 。因此 ，企业可将这一 时期作为开启自内而外、质变性突破的契机。 BCG 经验表明 ，大刀阔斧的改变通常要持续两年甚至更久 ，分为三个有明确侧重点的 阶段：全面评估、快速迭代和价值兑现。波士顿咨询公司 2020年5月 把握当下，制胜未来：中国企业如何赢在“后疫情时代” 15 全面评估 ：由于当前国内处于波动期 ，内外部环境的复杂性和不确定性与日俱增 。全 面 、快速地评估与诊断有助于清晰地了解企业健康程度 ，以及明确近期优先聚焦的关键 。 对于企业领导者而言 ，这一阶段是设定长远目标 、获取必要的工具以及评估新模式可行性 的关键时期 。同时 ，也是企业上下同心 、携手渡过难关 ，并与外部各利益相关方达成共识 的奠基阶段，为后续工作做好铺垫。 快速迭代 ： 端到端的行动会涉及到包括成本 、收入 、客户 、战略 、组织 、数字化等各 方面议题 ，因此 ，利用举措持续两到三个月时 ，应着手评估其成效 。一种可行的做法是制 定 “百日计划” ，在每个领域的关键评估指标考量举措的价值 。例如 ，营收多大程度上有 增长 ？市场反馈是否积极正面 ？收到积极的反馈可表明企业开始获取价值 。这一阶段也是 打造敏捷文化、提升组织效率的关键。 价值兑现 ： 经过一至两年一以贯之的努力 ，成功转型的企业可以开始兑现绝大部分价 值 。并打造出相应的文化氛围 ，构建起长期发展的韧性 。彼时 ，新的运营模式应该已经投 入运作， 加之新举措和新技术带来的效率提升， 企业的成本将进一步降低并转