2020零售业会员运营报告.pdf

中国百货商业协会 2020 年 10 月 1 目录 一、 零售业会员运营情况 .3 1. 地位凸显，成企业核心竞争力 .3 2. 规模扩大，贡献销售额超六成 .4 3. 手段多样，数字化全渠道运营 .5 4. 疫中救急，私域流量初显身手 .6 二、 零售业会员运营问题 .7 1. 数字化程度低，会员体系未打通 .7 2. 会员体系不健全，会员忠诚度低 .7 3. 运营手段单一，缺乏差异化策略 .8 4. 数据丰富程度不够，缺乏全面 性 .8 5. 精准营销不精准，缺乏有效工具 .9 三、 零售业会员运营趋势 .9 1. 数字化会员运营成企业标配 .9 2. 私域流量成提升销售新抓手 .9 3. 无差别会员催生新运营手段 . 11 4. 从触点搭建到会员中台建设 . 12 5. 付费会员制探索新商业模式 . 13 四、 零售业会员运营策略及建议 . 15 1. 形成会员标签层级 . 15 2. 关注会员战略细分 . 16 3. 会员生命周期管理 . 17 4. 全渠道规划与运营 . 18 5. 保护存量扩展增量 . 19 2 序 传统零售业的经营思路，以渠道思维为核心，具体体现在选址被看作是成功 与否的关键因素之一、通道费用是零售商的重要利润来源、客服是微不足道的边 缘部门。 零售业经过多年的充分竞争，市场已从渠道为王转变为用户为王， 从渠道思 维向用户思维转变， 当前的市场竞争，重点在存量市场的争夺，私域流量的重要 性已成为行业共识， 会员 从配角 转变为 主角 ，企业的会员部也从后端走向前台， 成为企业的重要部门 。 随着 信息 技术 不断 发展，客户的可追踪、可触达、可衡量成为可能，会员的 运营将在未来的市场竞争中发挥重要作用， 并 将凸显出不可估量的价值， 主要体 现在以下几个方面： 一是提升企业的竞争力。中国百货商业协会 此前 开展的一项调查显示，企业 已 认识到会员运营的价值，认为会员是当前企业最核心的竞争力。随着渠道的多 元化，品牌的扁平化，原来的传统渠道受到较大挑战，消费者被截流分流。存量 市场的竞争，一方面是产品和服务，另一方面是拥有 基数 可观的会员 数量 ，在数 字化时代，利用新的运营手段，吸引更多转化。 二是降低企业营销成本。企业每年都会 开展 大量的营销推广 ，过去采用的方 式，更多的是广而告之广撒网。今天， 企业 已 意识到 “ 精准营销 ” 的重要性，无 论面对新老顾客皆是如此。 通过会员运营，企业能更 了解 和 熟悉 消费者 的需求， 消费习惯及偏好，可以进行 更 针对性 的 促销，提高营销的转化率，降低营销成本 。 节约下来 的营销成本可以一部分反馈到会员身上，形成良性循环。 三是口碑传播，营销裂变。通过数字化手段的会员运营，企业能容易掌握消 费者 的需求，能够更加从容地从商品、服务、环境 的改进 及营销策略来匹配 消费 需求 ， 更好 地 提升顾客购物体验 。 消费者在消费过程中，会感知这种良好的体验， 并主动进行传播，形成良好口碑，影响周围的人，从而吸引到更多的消费者加入， 成为企业的消费者甚至忠实会员。 3 一、 零售业会员运营 情况 1. 地位凸显 ，成企业核心竞争力 我国零售业发展进入中低速增长阶段，传统商业网点已近饱和，原有靠门店 规模扩张的增长模式受到挑战 。 随着电商的崛起和新的互联网运营手段成熟，当 前和未来的零售市场竞争，是存量市场的竞争， 核心是 打破物理界限 获取全网消 费者的能力 ，而会员运营是抓手 。 会员运营得道，就能不断新增更多的会员，贡 献更多销售额，如果不重视会员运营，现有的存量会员就会逐渐流失到其他竞争 对手。 特别是当前 零售业已经进入数字化时代。从实践来看，会员运营的数字化是 企业率先进入和希望突破的。 在数字化和存量增长时代，会员运营的重要性、会 员沟通的方式手段、会员营销的流程体系都发生了根本性变化 。 存量会员的数字 化运营越来越成为零售商们关注的重点，这恰好也是回归零售本质的另一种表现 服务好消费者 。 中国百货商业协会 曾在上半年进行了一次 针对零售企业 高管 的一份调查， 其 中 关于 “ 当前企业核心竞争力是什么 ” 的选项，“庞大的活跃会员群体” 获得近 60 位高管 的高度认同 ， 会员运营在存量市场时 代 如此重要，得会员者得天下 。 数据来源：中国百货商业协会调查 图 1：企业核心竞争力调查 57% 60% 60% 67% 80% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 经验丰富的运营团队 良好的品牌合作关系 良好的品牌形象 线上线下良好的互动 庞大的活跃会员群体 当前企业的核心竞争力是什么（多选 ） 4 2. 规模扩大， 贡献销售额 超 六成 零售企业近年都在高度重视会员的精耕细作， 并因此得到丰厚回报， 会员规 模不断扩大，会员贡献的销售占比也不断提升。 如天虹，通过精细化运营， 2020 年上半年数字化会员达到 2700 万，数字化会员销售占比高达 73.08%，近 1.1 亿人次通过天虹 APP 及天虹小程序 交互获取信息或消费。 永辉在会员数字化运营上也不遗余力，截止 2020 年 6 月 30 日，永辉会员 数达 3284 万，月活 772 万，通过线上实现销售 45.61 亿，占总收入的 9.71%。 步步高将顾客从传统线下转化成线上线下一体化全渠道 会员 ，并深耕私域流 量，实行全员内容运营，截止 2020 年 6 月底，实现数字会员 2081 万，数字化 会员贡献 的 销售 额占比 71%。 作为区域龙头，家家悦会员数量在 2019 年底 达 746.68 万人，新增会员 143.19 万，比年初增长 23.73%，会员对门店销售的贡献率约 75%，会员客流 量 1.87 亿人次，同比增长 11.46%，客单价增长 4.02%。 通过 对 零售上市公司年报公布的会员数据统计 ，就可比口径 1， 样本企业的 会员增长率在 2018 年的增幅较大，为 37%（如不含苏宁易购为 42%）， 2019 年增长率为 18%（不含苏宁是 16%），增速有所放缓，但仍然还 处 在高速增长 状态。会员销售额占比，就可比口径， 2017 年为 54%， 2018 年和 2019 年的 会员销售额占比均为 60%。 表 1：部分零售企业总会员数据及会员销售占比 企业名称 总会员数（万人） 会员销售额占比 2020Q2 2019 年 2018 年 2017 年 2020Q2 2019 年 2018 年 2017 年 苏宁易购 60200 55500 47000 34500 永辉超市 3284 3232 44% 来伊份 3200 3000 2700 2100 天虹股份 2700 2355 1800 600 步步高 2081 1640 1300 71% 62% 64% 欧亚集团 924 800 610 530 62% 56% 54% 重庆百货 650 561 635 599 64% 茂业商业 304 286 247 103 53% 51% 47% 54% 1 可比口径：按 2017 年、 2018 年和 2019 年三年都有会员数据的样本进行比较，会员销售额占比可比口径 规则一样。 5 广百股份 170 162 138 116 首商股份 150 230 232 159 32% 31% 31% 三江购物 100 93 93 北京城乡 70 75 68 63 34% 38% 32% 翠微股份 42 46 39 66% 61% 73% 银座股份 622 543 391 58% 55% 52% 友好集团 33 115 123 47% 74% 76% 新华百货 220 116 116 76% 70% 30% 杭州解百 37 31 28 59% 61% 58% 武汉中商 144 124 40% 38% 上海新世界 15 13 23% 18% 东百集团 170 100 61 91% 79% 56% 华联综超 680 648 593 60% 65% 54% 国美电器 20000 家家悦 747 603 464 75% 76% 76% 民生百货 88 93 49% 51% 文峰股份 102 73 66 60% 72% 71% 数据来源： 2017 年、 2018 年、 2019 年、 2020 年上半年上市公司年报 从趋势上看， 会员贡献的销售额占比越来越高 。 如东百集团， 91%的销售额 由会员贡献，家家悦、新华百货、文峰股份等都超过 7 成。 3. 手段多样 ， 数字化 全渠道运营 当前，由于 零售技术的发展，会员的数字化正在加速。 过去的会员登记，需 要专门到服务台进行身份证、手机号、个人信息等纸质登记，手续麻烦，收集到 的会员 信息 往往 也不是企业最希望获取的 。随着 零售技术的进步，今天的会员注 册流程上要简化得多，收银台可以报手机号即可注册、线上销售注册 即 会员、在 线支付 即 会员，甚至最新的刷脸即会员等多种手段， 全渠道吸纳会员 。 越来越多的企业重视会员数字化建设 。 东百商业从 2019 年开始布局线上云 商城，把它作为东百商业数字化战略发展的核心项目，高度重视并投入各项头部 资源。 在疫情发生初期，东百商业提速 “ 线上化 ” 拓宽渠道，通过线上购物群 及 云商城挖掘潜在顾客，并且利用数字化技术对消费者数据进行收集整合分析，通 过优化商品组合及为顾客提供个性化产品和服务，实现会员激活、精准营销。 6 步步高加快步伐， 将顾客从传统的线下生态转换成线上线下一体的全渠道 会 员 ，拓展时间和空间服务 会员 ， 同时将经营的重点从传统的商品运营变成用户运 营，以用户为先的理念提升服务品质，通过深度用户运营完成线上线下结合的 o+o 零售模式， 并进一步 改变原有的经营模式，转变成多维度，多空间的经营 理念。 同时 步步高还 计划 深耕私域流量运营，进入全员内容运营， 以 群主 作为 内 容生产者，基于商品 和 活动的内容运营促进小群裂变，将顾客加为好友， 实现 一对一的精准服务。 4. 疫中 救急 ， 私域流量 初 显身手 疫情期间，零售业通过会员运营，弥补了不少损失， 疫情缓解后， 恢复较快 的企业， 大部分也主要靠会员支撑企业的销售。 面对疫情带来的变化， 王府井一方面加快线上运营，打造 “ 云购物 ” 概念， 通过快速组建微信群，加大微商城运营，开拓直播平台、抖音小店运营等多种手 段，形成线上流量矩阵，深度运营私域流量，积极开拓公域流量，取得了良好的 效果。旗下门店建立的各类微信群已达近 2000 个，并在此基础上持续深耕私域 流量运营 。 王府井 通过 会员 和私域流量运营， 销售恢复更快，同时在 会员销售在 总 销售额 中的比重较同期提升了 4.4 个百分点达到 63.8%，在疫情特殊时期对总 销支撑明显。 杭州大厦 通过“线上商城”和特色直播的快速上线，加强与会员间的精准营 销和有效互动，打造线上线下一体化运营，并不断改善用户体验。 2020 年 9 月 店庆，商场就开始聚焦 VIP 会员， 解锁各种线上传播的花式招数，并首度试水“积 分抵现”，参与活动范围及品牌广泛，购买国际名品、美妆、潮奢 等跨品类的商 品都可以直接参与积分返利活动，消费者在购买 TIFFANY、 CELINE、 LOEWE、 SAINT LAURENT 等众多一线大牌的时候，可以享受到高达 10%的返利补贴， 拓宽并创新了积分的应用场景，给予会员充分的权益回馈，增强会员的参与度和 粘性 。 通过一系列宣传及会员活动，店庆期间， 3 天 实现销售突破 3 亿元。 疫情期间，欧亚集团 冷静应对各种困难和挑战，努力将疫情的影响降到最低。 一是百货业态建立全渠道会员管理系统，大力开发线上销售、腾讯会员功能，通 过欧亚集团小程序、欧亚微店、公众服务号等各种渠道，实现线上线 下融合 ，并 7 在 欧亚商都系列将抖音及直播作为营销的标配手段， 配合私域流量， 常态化 直播 ， 上半年品牌直播场次达 390 余场 。 欧亚商业连锁系列积极推行商品到家 +到店业 务，建立社区微信群 111 个，扩大销售 。 2020 年上半年， 超市业态实现营业 收入 11.79 亿元，会员数达 924 万户，线上销售达 1.53 亿元 。 二、 零售业会员运营问题 1. 数字化程度低，会员体系未打通 大部分零售企业使用的系统都有一定 历史 ， 他们大多服务于传统的基本的进、 销、调、存， 整体 的数字化程度仍然较低 ， 在推进全渠道会员运营时， 大部分企 业往往捉襟见肘，力不从心。早期的零售企业的系统建设，对企业的数字化管理 搭建较弱， 各个模块 相对独立，而会员的 全渠道数字化管理 ，需要整合各个 系统 模块 ，实时调取有关的核心指标和数据，形成固定的和灵活的数据分析，支持固 定和灵活性的会员 运营和 营销服务，而大部分零售企业不具备这种量级 系统对接 开发的实力 ，改造实施起来也比较困难且有较大投入 ， 大多都只能在体外 建立 循 环 。 会员 数字化不是开发一个小程序来管理会员就是数字化，也不是注册了用户 信息就是会员， 需要打通各个系统 。 大部分企业仍然无法打通来自不同渠道会员， 如原始 CRM 系统会员，公众号粉丝、线上会员 。这就造成 很多企业 无法从全局 的 系统化 角度去做 会员 运营。 2. 会员体系不健全 ，会员忠诚度低 把一个新消费者变成会员，可以大大提高其复购率；维系住客户忠诚度，企 业可以节约 大量营销 成本 ， 获取更大的利润。 一个成熟的会员体系，至少应该包括会员招募条件、会员登记划分、积分管 理、会员权益定制等，此外还需要基于会员数据做数据分析和用户标签，根据不 同的用户属性做针对性的运营服务。 会员体系不健全，难以形成专业的日 常 维护管理，还可能会对会员带来较差 8 的体验， 新 吸引过来的会员也会逐渐流失。 在会员忠诚度方面，大多数企业没有形成企业独特的吸引力。很多会员忠诚 度不高，粘性不够，贡献值较低。 3. 运营手段单一，缺乏差异化策略 当下， 零售业的会员运营手段 还 比较单一，用于会员回馈的投入也相对有限， 部分 会员权益也形同 虚设 ， 起不到吸引会员的作用。 常用的手段一般 是 会员价和积分，而会员价也 只 针对有限的商品或特定的 时 期，且更多的是挑选不太畅销的产品 ，并不是以消费者为中心 做好服务 的做法 。 积分回馈 的 价值低 。 另外， 考虑兑换成本，企业一般都会设置兑换门槛 ，如 一年， 或者半年的有效期， 基本上没有开通类似积分商城进行自由兑换 ； 同时为了操作 简单和节约成本，兑换品也相对单一 和廉价， 价值也较低。 特别是超市业态，这些 简单的 运营手段， 吸引不了企业真正想要的会员 ， 对 于消费者 来说 形同虚设，可有可无 ，缺乏吸引力 ，消费者感知较差。 越来越多的企业开始重视会员权益建设，特别是一些百货和购物中心，通过 数字化手段，整合资源并释放给会员，但整体 工作 仍在起步阶段。 4. 数据丰富程度 不够，缺乏 全面性 事实上， 很多企业沉淀了大量会员数据，有的甚至上亿，但数据代表性不够， 消费记录较少，特别是耐用消费品行业，如电器专业店，消费频次低，甚至几年 才有一次消费数据，这些数据用来做会员运营显然是远远不够的。 另一方面，特别是电商相比，实体店的会员数据的全面性不够，电商的会员 数据不仅能详细显示消费者何时购买了什么商品，可以通过消费者的一些实际行 为轨迹去分析会员价值，并有贯穿 整 个消费环节的所有记录，电商也有更多的维 度去给消费者多定义打标签，而线下实体店的会员数据则显得比较 单薄 ，只有一 些简单的消费记录 ，对消费者画像存在一定局限性。 9 5. 精准营销不精准，缺乏有效工具 在会员营销中，精准营销是共同的目标，但线下零售企业，依 托 有限的消费 数据，很难形成“精准”，要么是不能精准画像，要么是不能精准触达。 部分零售企业的数字化实践和 探索比较深入，但从整个行业来看， 实体零售 的会员数字化程度 仍然 较低 。 数字化程度低导致会员行为不可追踪、不可衡量， 难以触达和持续维系黏性。由于缺乏充分的会员细分、价值洞察，零售企业 虽然 拥有大量优惠券、海报、促销资源，却难以实现会员个体与营销资源的精准匹配， 相关营销活动 导致对于部分客户可能骚扰过度，对于另一部分客户则可能价值缺 位。 三、 零售业会员运营趋势 1. 数字化 会员运营成 企业 标配 数字化的关键意义，在于 会员行为可追踪、 易触达、可分析、 可衡量， 并形 成 持续维系 产生 黏性 。数字化 使管理者 能够更加清晰 地 知道老顾客的购物偏好是 什么，以便于 企业 为其提供更满意的服务，也就是所谓的 “ 精准营销 ” 。 数字化使得零售企业的业务在线化 。 相较于 传统模式 ， 业务在线化 更为占优 势 ， 会员的购买 记录、购物偏好、消费水平等都能够比较容易 收集 ， 再 根据抓取 到的客户数据，进行 多维度 顾客画像的分析，从而实现精准营销，提高转化率。 正 是 由于数字化和零售技术变革带来的会员运营手段更新，从而形成传统线 下 模式 难以比拟的绝对优势，使得零售企业纷纷重视会员的数字化建设。 同时， 随着移动互联网的发展和第三方平台的技术优势，企业在会员数字化方面，可以 借助第三方平台，无论是从投入还是手段上，都比以往要更加容易 实现 ，从“轻” 运营，小步快跑，快速迭代。 2. 私域流量 成 提升销售新抓手 无论是直播，社群营销 还是流量转化 ，私域流量是核心和基础。 零售 企业越 来越意识到， 借助微信公众号、抖音、快手、微博等新媒体手段， 打造属于自己 10 企业的私域流量尤为重要 。 这次疫情，无论是品牌 商、百货还是购物中心等很多业态 ， 都尝试进行直播， 在企业的实践中， 公域流量， 如 抖音、快手 等 直播流量、转化率要远远低于私域 流量 。 公共大平台上的用户 数量虽多，但 不一定是自己的客群，而私域流量虽然 人流少，但都是自己的流量， 一定比例是 忠实于企业的顾客，转化率相当高 。 在 疫情缓解后的消费恢复阶段，前期通过直播、小程序等新媒体的宣传发挥了重要 作用，疫情期间线上种草，疫后到店消费，拉动企业的消费回升。 多数零售 企业逐渐发现，通过微信公众号、直播等手段，增加与顾客及潜在 消费者的主动沟通可以获得更好的效果。过去，企业更多的是直接推销和大众广 告 。 直接推销需要获取消费者信息，在过去的运营手段中，往往会对目标受众形 成骚扰 ，体验较差 ， 甚至引来消费者反感，而大众广告又无的放矢 。 在今天的私 域流量运用中，是顾客主动行为，通过类似微信公号、抖音号、微博等成为企业 粉丝的人群，一定程度上是愿意与企业产生关联的消费者 。 但是，这也对企业的 运营提出更高的要求，需要通过持续的高质量内容运营，持续吸引现有用户及更 多用户的关注。 星创视界通过公域流量池，不断扩大声量并创造全渠道触点，通过拉新、黑 科技路演、提供企业福利等多种方式，沉淀 公域流量 到私域，并通过内部组织创 新，利用企业微信支撑私域 流量进一步转化成企业会员，实现会员转化， 同时实 现与会员关系从利益关系向情感关系的转化， 取得良好效果。 11 图 2：星创 视界 私域流量到会员运营 3. 无差别会员 催生新运营手段 随着 零售 技术手段 不断 迭代 升级 ，消费者成为企业会员的门槛逐渐降低，从 以前需要储值或其他的门槛设置到现在的报手机号即可登记会员、支付 即 会员， 刷脸即会员。商家对消费者数据收集的迫切程度远远大于过去任何时候， 随着技 术成本下降和进一步普及， 会员 与 非会员的差别 可能 就在于你是否 到店消费过 。 通过技术手段，理论上只要 到店可能 就会保存成为企业的会员信息，并伴随此后 产生的消费过程。以前概念中的会员和非会员，在新的零售技术环境下会变得无 差别，主要的 区别在于新 消费者是被动而非主动变成了企业的会员，或者说消费 者是否激活自己的会员身份。 这也是最近两年企业的会员大幅增长的 重要 原因， 但绝大部分企业对会员运 营的定义仍然停留在简单的积分上，其他权益类都比较少 ； 随着会员数量增多， 按原有制度下的积分成本也会造成企业的负担 。 另一方面，更多 数量 的会员参与 企业的忠诚度项目，可能会使得个体获得的权益更少，从而导致消费者对会员身 份的不关注。 因 此 ，无差别状态下的会员运营，需要企业思考 常规的 忠诚度计划， 如 会员 等级 、会员权益等 是否有效， 对大部分消费者 而言，这些回馈可能都是鸡肋，还 12 不如一篇公号内容传递的价值更大 。 企业需要思考，通过一些非物质的价值传递 和回馈，是否能获取更好的效果？当然，无差别会员 运营 不等于放弃原有的模式， 消费者对企业销售额的贡献存在二八原则，通过创新运营方式， 80%的会员通过 非物质方式传递价值，把核心的运营费用重点 运用到 20%的高质量顾客上，形 成价值最大化。 4. 从触点搭建到 会员 中 台 建设 会员运营的数字化方向，正在从触点的搭建 走向 进一步深拓，进行中台及后 台建设 。 前台重点在入口及触点的打造，如 线下 POS、移动 POS，线上 微信、 企业微信、支付宝、小程序 、 APP 等，消费者 交互层 提供无缝的一致性购物体 验。随着前 端 的快速迭代和变化，一个可以满足前台灵活多变需求的中台变得更 为必要 。中台是衔接前端和后台业务的桥梁，通过数字化技术，将业务流程和机 制确定下来，并不断完善和创新，提升各业务之间衔接和响应效率，最终落地到 企业的创新能力及对终端业务的支持上。中台的重要意义在于持续提升企业对用 户需求的响应能力。 中台像一个智能化的蓄水池，不仅能沉淀会员购物全 过程的数据，并且能自 动分析营销数据，提炼关键指标，梳理出清晰的人群结构，便于运营人员针对关 键指标做后期会员维护，不断优化投放模型，提升营销的精准度。 图 3：前中后台关系（ Covertlab 营销实验室） 13 5. 付费会员制 探索新商业模式 一方面是技术手段使得会员无差别 化 ，另一方面，企业也在积极探索全新的 会员模式。 2020 年 10 月 1 日，阿里付费会员业态 盒马 X 会员店 落地， 在上海 开出首家 门店。在此之前，中国类似的会员店有山姆会员店、麦德龙和 2019 年 才落地中国的 Costco。 这是一种基于另一种商业模式下的会员运营模式，通俗称为付费会员制。 付费会员制自上世纪 90 年代由外资引进中国， 1996 年，山姆会员店进入 深圳，万客隆进入广州 ； 1997 年，普尔斯马特会员店进入北京。付费会员制在 中国发展并不顺利，除山姆会员店外，其余企业均撤出中国或改变方式，山姆会 员店的发展也严重滞后于整个中国零售业水平，至今仍未有一家本土线下零售企 业尝试成功付费会员制获得 巨大 成功。 近几年 ， 国内电商企业，或者大力发展线上业务的线下企业 ， 逐渐开始付费 会员制度的尝试，如 2015 年京东推出京东 Plus 会员， 2016 年 亚马逊将 prime 会员制度引入中国， 2017 年网易考拉海购推出黑卡会员，苏宁推出 super 会员 制度 ，这些会员制在当时都引起广泛的关注和讨论，但最近两年没有更多企业跟 进，付费会员制的话题也冷了下来。 这次盒马 X 会员店的开业，又激起行业的广泛讨论。不过，盒马 X 会员店 的模式， 对标的是 Costco，这是基于另一种盈利模式的会员制度。 以全球付费会员制最成功的企业 Costco 为例， Costco 1983 年成立，是美 国仅次于沃尔玛的第二大零售商， 全球第七 ，全球共 782 个门店， 2019 年销售 收入 1493.51 亿美元，毛利率 11.02%， 会员总数 9850 万， 2019 年付费会员 数量 5390 万， 会费收入 33.52 亿美元， 占营业利润的 70.76%，主要利润靠会 员费， 全球范围内 续费率 是 88%，其中美国和加拿大的会员续费率 91%。 Costco 的盈利模式，核心是超低毛利率，毛利覆盖运营成本，利润几乎来 自于会员费。如图 4 所示， Costco 的会员费占营业利润的 70%以上，贡献了营 业利润的大部分 ； 另一方面是极低的毛利率， Costco 的毛利率只有国内超市企 业的一半，如图 5 所示， Costco 的毛利率维持在 11%左右水平，而统计国内 A 股上市的超市企业，毛利率平均在 21%以上， 2019 年为 23.7%。 14 数据来源： Costco 历年年报 图 4： Costco 历年会员分占营业收入占比 数据来源： Costco 年报及 2019 年 7 家国内上市超业类企业公布的毛利率平均） 图 5： Costco 历年毛利率与国内上市超市类企业毛利率对比 同时， Costco 还拥有数量众多的付费会员， 2019 年为 5390 万 ，明显高于 国内超市，且 续费率均在 90%左右 。 对比国内会员数最多的超市永辉， 2020 年 上半年的会员数量 3284 万，而且是普通会员。 从这几组数据比较 可以看出 ， Costco 与国内主要零售商盈利模式完全不同， 除了收费会员制外， 经过 多年 经营， Costco 成功将品牌塑造为 “ 价格实惠、品 质出众、中产阶级 ” ，深入人心，得到大批消费者青睐支持。 对于 国内 大部分 零售企业而言，在较长一段时间内，经营模式很难有较大调 74.88% 75.40% 69.90% 72.06% 69.40% 70.13% 70.76% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 2013年 2014年 2015年 2016年 2017年 2018年 2019年 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000 Costco历年会员费占营业利润比 会员费 营业利润 占比 11.04% 11.09% 11.35% 11.33% 11.04% 11.02% 21.79% 21.90% 22.19% 22.34% 23.63% 23.68% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 2014年 2015年 2016年 2017年 2018年 2019年 Costco毛利率 国内上市超市类公司平均毛利率 15 整 。在 当前的盈利模式和毛利空间下，会员的权益 也 很难做出较大调整空间，没 有推广付费会员制模式的基础 。 像盒马 这样另起炉灶的尝试，其他企业 很难 复制。 对于电商或全渠道零售商而言，其有别于线下实体的一些得天独厚的条件， 有局部空间进行有吸引力的会员的附加值服务，如随时随地的专属会员价、免运 费券、虚拟商品权益如京东跨平台的爱奇艺 、腾讯视频、 QQ 音乐、喜马拉雅等 会员权益共享 等， 技术上也容易实现。随着京东、网易严选、苏宁等陆续 推进 收 费会员制度，相信会员更多 的 电商或全渠道零售商加入付费会员制推广，在新的 领域展开竞争。 四、 零售业会员运营 策略 及 建议 1. 形成会员标签 层级 会员标签 是会员精准营销的基础 。如何定义 及 使用标签 ， 标签 的数量是否 越 多越好？这些问题往往让会员的运营者们 苦恼 。 在 实践 中， 常常会出现难以取舍的情况，希望 拥有非常多的标签，各种会员 属性、购物行为，都使用标签来刻画 。 同时 ， 企业的各个职能团队 因不同的诉求， 往往 会采用不同的维度来进行设置。最终，不同视角、不同维度的标签无法 统一 、 难以运用，无法形成合力以及真正的 会员 洞察。 因此， 采用 一套统一的策略来定义标签就变得更为重要 。 标签的定义和使用 也需要分为不同的层级，也有 主次 之 分 ， 形成 “会员标签金字塔”。 图 6： 会员标签 金字塔分层 首先，顶层是 会员战略标签 ， 是指导企业会员战略的最重要的指标，需要企 业的各个部门与层级建立统一顾客语言，并持续追踪 ，是战略驱动层。 战略 标签 应用标签 基础标签 战略驱动层 场景驱动层 数据 驱动层 16 其次是会员 应用标签 。 应用标签通过基础标签结合算法进行计算，定期刷新； 并且与各个业务系统进行对接，指导具体工作，一般数量在 20 个左右 ，是 场景 驱动层。 第三是 会员基础标签 。 基础标签通过多维度数据源进行计算，存储在数据库 中， 根据需要 定期 更新。 整体的数量视企业所需而定，基于业务需求灵活扩展， 多者可达数百个，构建数据驱动层。 在实际会员运营中，作为统一顾客语言的基石，会员忠诚度细分的战略标签 具有可沟通、跨部门、跨层级、可衡量的特征 。 由于形成了企业级统一的可识别、 可度量的会员划分标准，所以能够实现跨职能部门、跨权力层级的有效的沟通和 协同，同时可以根据月度、季度、年度等不同的时段，进行数字化的精准衡量， 洞察会员群体在 各 时段内的变动情况和发展趋势。 图 7： 会员标签 分层 2. 关注 会员战略细分 会员标签体系可以有 众多 标签， 但 战略 层的标签 不宜过多， 战略层标签 是有 着固定使用场景的细分，比如用于理解消费者，对某类特殊会员进行针对性的营 销等 。 （ 1）会员忠诚度细分 会员忠诚度细分是适合应用在顾客 KPI 追踪的顾客细分 ， 通过经典的 RFM 模型构建。通常以 13 周 作为划分周期，对于超市 而言， 如果一个顾客超过 13 会员数据 权益 / 活动数据 第一 层 基础 标签 年龄 性别 区域 注册时间 生活方式：家庭购买、下厨人群、有孩一族、促销驱动、新品热衷 . 会员忠诚度细分第三 层 战略 标签 交易数据产品数据 品类偏好 品牌偏好 渠道偏好 客单 频次 毛利 行为 偏好 价值 贡献 积分兑换 促销参与 投诉处理 活动 标签 品质关注：品质关注会员、主流会员、价格敏感会员 . 生命周期：新客、稳定会员、危险会员、流失会员、休眠会员 . 第二 层 应用 标签 基本 信息 可沟通 跨部门 跨层级 可衡量 底层数据 17 周不再发生复购，其接下来再复购的概率小于 10%，可 将其认定为易流失顾客， 如果在 13 周内发生了购买行为的顾客 ， 基于购买频次（ F）与购买总金额（ M） 进行划分，可以把顾客分为忠实顾客、优质顾客、普通顾客和偶然顾客。忠实顾 客和优质顾客我们一般统称为忠诚顾客，普通顾客和偶然顾客统称为机会顾客。 二八定律 也适用零售行业 ，忠诚会员的比例和贡献度不同 可能会有些差异 ， 总体来看，差不多 20%的顾客贡献超过 60%以上的销售额 。因此 ， 如果能够保 证忠诚顾客的到店与客单，零售商整体的销售就不会发生太大的 下降 。 （ 2）会员 价格 敏感度细分 会员价格敏感度是 以 价格维度对顾客进行细分，通过分析每个顾客长期购买 行为，分析 不同品类的商品价格带得出的顾客 对于价格关注度的普遍规律作为细 分的基础。 该细分的前提 是 假设不同客群对于价格敏感度有显著差异，所以不同价格带 的商品所对应的目标客群也是不同的。要定义不同价格敏感度的人群首先要定义 不同价格带的商品，而这种定义是要在一个品类的内部进行 ， 而且要对规格进行 归一化。如果一个人购买高端商品的比例较高，就会被定义成高端顾客，反之就 是价格敏感顾客，中间的则是主流顾客。 （ 3）会员生活方式细分 顾客生活方式细分 ， 主要用来让零售商理解消费者，可以把顾客分成若干类， 分析 每类人群 的 显著特点。顾客生活方式细分基于顾客标签、产品标签对顾客进 行细分 。 如 消费者对 每个品类的偏好、购物时间、促销偏好、支付方式，年龄性 别等 ， 通常可以生成几十或者上百个维度的标签，然后对这些标签进行聚类 ，区 分出不同的消费者行为，用以理解消费者的生活方式 。 3. 会员生命周期管理 会员生命周期是 按 顾客当前的行为 特征， 划分到不同生命周期的阶段 ； 对于 不同阶段的顾客可以采取不同的营销手段 。 一般 地，可以 分为如下几类： 新客 ： 注册日后第一次购买发生在最近 13 周 苏醒顾客：最近 13 周发生第一次购买且距上次购买超过 52 周 流失顾客：最近 13 周没有发生购买 18 休眠顾客：最近 52 周没有购买行为 企业的会员运营，需要针对每一类顾客所在的生命周期 ， 采取对应策略， 以 维护和管理会员。 图 8： 客户旅程运营管理（来源： Covertlab 营销实验室） 4. 全渠道规划与运营 （ 1）以顾客视角打通全渠道 线上线下融合及 全渠道是 当下零售 的重要 共识 。 今天的 消费者 ， 本身是同时 在线上和线下进行消费和体验的， 因而，零售企业需要 调整以满足消费者多样化 的需求，通过制度调整及技术手段，同时 在线上和线下 与消费者进行 沟通。目前 仍然有不少 零售企业 ，其 线上线下数据 是 分开的，甚至线上和线下是两个部门 ， 而且是内部竞争关系， 这 不利于全渠道营销。 因 此 ，更好的做法是，企业 以 客户 为中心，以顾客的 视角进行全渠道数据打通，把消费者线上线下的行为串联起来， 从而构建一个全渠道的 顾客 洞察。 只有 把消费者线上行为与线下行为进行 打通整合 ， 才能 针对全渠道用户行为 进行分析。 当前 线上线下的打通已经不再是障碍，众多服务商 通过唯一的 用户身 份证明 （ UID）来进行关联， 一般用 手机号或者手机设备号码 进行匹配进行数据 关联形成统一的用户数据 。除了手机号以外，未来还有可能成为 UID 的就是基 于人脸识别技术记录下来的每个人面部特征（ faceID）。 （ 2）提供一致性 的 用户体验 19 零售营销正在改变。成功意味着与最重要的客户 全渠道 会员建立 紧密 联系 ，无论他们身在何处，使用什么设备， 在顾客所在的每一个终端，都有相应 的触点 。 全渠道 的方式， 旨在为包括实体店， 电商网站 ，移动 端、 社交 等多维度 接触 点 ， 向 顾客 提供一致 性 的 、 独特的 消费 体验 ，尽量避免不一致的消费体验造成顾 客流失。 5. 保护存量扩展增量 一方面， 大部分 企业在长期的经营过程中，沉淀了一定数量的会员， 少则几 十万，多则上千万。某种程度上，这些会员都是企业的重要资产，但是，在过去 相当长一段时间，会员的运营还未上升到企业的战略高度，企业对会员的重视度 不够，相应的投入也相对较小，导致这些存量 会员 数据长期沉睡，会员的活跃度 也较低，没有发挥出应有的价值 。为此 ，对大部分企业而言，首当其冲的是如何 盘活和利用好当前的会员数据，有效激活，发挥出应有的价值。 另一方面，保护好存量的同时，也需要通过各种方式吸纳新会员，利用新营 销媒体，如微信、微博、抖音等平台， 同时利用线下高效的体验 不断吸收新粉丝 ， 逐步转化为忠实会员。同时， 通过与第三方平台跨业合作，利用公域流量社交平 台合作导入，扩大会员基 数 ，形成增量。 图 9：支付宝刷脸支付一键成为会员 20 中国百货商业协会简介 中国百货商业协会（ CCAGM）成立于 1990 年，是流通领域成立最早、 最 具影响力的全国性行业组织 之一 ， 2009年 就被 国家民政部评为 4A级社 团 组织。 经过 30 年的成长发展，目前协会拥有企业会员近千家，除了遍及全国的百 货零售企业和购物中心，以及日用工业品零售、批发、生产企业外，还包括众多 线上线下不同业态的零售企业，如大型超市、专业店、专卖店等。 协会的主要活动包括：参与流通政策制定和组织相关标准起草、开展行业调 研并撰写相关报告、组织专题会议和培训、开展企业交流互动等。其中，由 中国 百货商业协会 主办的“中国百货零售业年会暨商业创新峰会”已连续召开 17 届， 每年有千余名行业高管出席， 成为业内人士每年欢聚一堂、结交新朋友、获得新 知识的大平台。其它会议活动还包括：零售营销大会、技术应用大会、购物中心 峰会、零售转型分享会等。 中国百货商业协会 下设有数字商业分会、自助售货行业分会、进口商分会、 化妆品国际分会、时尚定制委员会等机构。 协会工作目标与方