走近标杆：全球领导品牌如何平衡人才与技术打造卓越客户体验.pdf

与Genesys联合出品的简报 全球领导品牌如何平衡人才与技术 打造卓越客户体验 走近标杆 MIT Technology Review, 2017. 保留所有权利 2 MIT Technology Review 前言 走近标杆（Getting To Iconic）是麻省理工科技评论 (MIT Technology Review) 的一篇简报。 该简报基于2017年 5月到7月对全球企业领导者进行的一项调研。 通过深入的行业 访谈，我们获取了宝贵的洞察，并将在报告中呈现。 我们真诚的 感谢此次调研的所有参与者，感谢全渠道客户体验及联络中心 解决方案提供商Genesys对此次调研的赞助。 该研究报告中的所有观点及发现均由麻省理工科技评论 (MIT Technology Review) 独立收集与记录，不受参与者或 赞助商的影响。 2017年8月 走近标杆 目录 MIT Technology Review, 2017. 保留所有权利 3 目录 1. 执行摘要 4 2.标杆、无处不在的服务、与客户建立亲密关系 5 调研架构及方法 5 标杆企业的技术部署 8 地区差异 9 3.标杆企业与客户体验 10 与客户体验负责人的深度访谈 10 寻找标杆企业 11 4.不断演进的交互周期 12 5. 从“全渠道”到“无所不在” 15 6.高瞻远瞩 18 7. 标杆企业的成功秘诀 21 MIT Technology Review, 2017. 保留所有权利 4 MIT Technology Review 1. 执行摘要 对 于那些致力于保持卓越客户体验及品牌价值的 全球性企业而言，成功部署并管理广泛的客户 体验技术至关重要。 能否有效地解决技术解决 方案的有效性问题，是企业能否成为全球客户体验领导 者的分水岭。 新技术一定要平衡投资与人力资源之间的 关 系 。 麻省理工科技评论面向全球550多位高管进行了 一项调研，主要调研问题包括这些高管在打造客户体验 流程时所面临的压力；以及应对这些挑战，不断提升客户 交互所部署的工具及策略，这篇报告是此次调研的核心 发现。 调研发现来自“标杆”企业的受访者与其他企业的 受访者有几个显著差异。 “标杆企业”是指那些客户体验 评级最高，且具有全球领先的品牌认知的企业。 标杆企业是全渠道领导者。 90%的标杆企业受访者表 示他们善于从全渠道的角度来管理客户体验。 从所有 受访者的层面看，这一比例降至75%，而在表现较弱的 企业中这一比例为66%。 技术的优化永无止境。 60% 的标杆企业受访者还表示他们会合理部署“人工”与 自动化渠道，在表现较弱企业受访者中这一比例仅为 26%，整个受访者的比例为40%。 标杆企业部署全面、领先的技术方案打造全渠道客户 体验的意愿是其他企业的两倍还多。 领先的技术包括 下一代自助服务、客户忠诚度管理以及“客户心声”调 研分析。 标杆企业对这些解决方案的投资意愿是那些 客户体验及品牌价值低于平均标准的企业的三倍。 标杆企业在客户体验运营中部署人工智能也遥遥领 先 。 91%的标杆企业受访者表示他们在某种程度上会 使用AI解决方案来提升客户体验，这一比例在全体受 访者中为42%。 在标杆企业中，AI能实现的不仅仅是 通过聊天机器人来分流客户问询：58%的标杆企业受 访者表明他们在客户分析功能中正应用AI，这一比例 比受访者的平均水平高20%。 对以客户为中心的企业的启示 对于标杆企业而言，自动化技术补充并拓展了客户支 持团队的能力，而不是替代了呼叫中心人员。 标杆企 业的受访者更加认为自己是技术领导者（63%认为他 们是技术领导者，调研的平均水平为24%），标杆企业 受访者不愿意将技术作为他们应对客户体验挑战的首 要解决方案。 标杆企业求助于基于技术的解决方案的 意愿比平均水平低20%。 他们更倾向于识别出客户管 理自动化工具的效率增益，但是会平衡技术战略与合 适的人力资本投资。 标杆企业就客户体验策略上相对高出20%的可能性 倾向于以客户满意度为目标， 而非效率，尤其是在客 户历程最后的交付及客户服务环节。 一部分原因是标 杆企业更早地部署了全面的、合适的技术，通过客户体 验运营已经实现了某种程度的效率提升。 与之形成对 比的是，表现较弱的企业除了在客户服务环节，在其他 各个阶段都主要由效率驱动的比例比标杆企业高三分 之 一 。 要在横跨整个生态系统当中都保持卓越的客户体验是 所有受访者都共同面临的挑战，但是标杆企业在管理 这一方面更为积极： 标杆企业要求整个生态系统合作 伙伴遵照他们的客户体验标准的意愿是平均水平的两 倍还多，要求自身客户体验系统能与合作伙伴集成的 意愿更是平均水平的三倍。 尽管如此，标杆企业在跨 整个生态系统分享分析数据以及其他客户洞察时却持 有阻力 有超过34%的标杆企业并不会积极分享，相 较平均的22% 。 然而行业领导者认为在渠道合作伙 伴以及附属品牌中执行统一的客户体验标准很重要， 他们还认为保持对客户的独特洞察是一项很重要的竞 争优势。 企业社会责任是标杆企业的差异化因素： 75%的标杆 企业认为社会责任是品牌价值的重要组成部分，平均 水平为46%，表现较弱的企业这一比例为21%。 走近标杆 标杆、无所不在的服务、与客户建立亲密的关系 MIT Technology Review, 2017. 保留所有权利 5 2. 标杆、无所不在的服务、与客户 建立亲密的关系 领先的企业是如何依托技术、生态系统以及自身的企业文化来提升并深化 客户关系的 掌 控客户体验（CX） 优化工具、应用以及运营 流程，在每一个阶段都与客户交互，一直是全 球成功企业的核心增长战略。 大数据分析将 客户信息转变为预测资产，虚拟助手或聊天机器人帮助 企业更加有效地管理客户咨询，这些先进技术的应用让 客户体验的核心作用更加凸显。 但是技术只是客户体 验战略的一部分，事实上，过分依赖技术，寻求效率提升 可能会降低与客户的亲密程度，而这正是成功要素。 该报告是对麻省理工科技评论针对全球超过550 位高管的调研的总结，这些高管会被提问，要求全面描 述他们的客户体验战略以及运营（参见2.1）。 除了这些全球性的回响，我们的分析还聚焦那些在 客户交互及品牌管理上表现卓越的企业，为了便于对 比，我们将这些企业认定为 标杆企业 （调研的介绍及方 法参见第3.2章） 我们的调研依据企业客户体验运营中现有的技术 部署水平，企业将技术以及客户满意度战略混合的方 式，从而揭示标杆企业与其他企业之间的显著性差异。 整体看来，标杆企业在部署前沿客户体验技术方面更加 领先，包括新兴人工智能（AI）的应用。 标杆企业能够更 好地跨所有渠道追踪客户，标杆企业认为他们可以跨所 有生态系统管理客户体验。 标杆企业: 客户体验评估得分 并且行业品牌知名度都排名 靠前的企业（更多信息请参加 章节3.2） 2.1调研架构及方法 全球30多个国家及地区的超过550名高管（1/3的受访者为 首席执行官或高层管理人员）参与了此次调研。 这些高管会 回答一系列的关于如何开发及维护他们的客户体验项目， 如何引进新技术以及如何优化人力资本等问题。 调研开始会询问受访者跨客户历程的各个阶段的实施客 户体验流程的驱动因素，量化受访者在兼顾效率及客户 满意度方面所面临的压力 。 受访者被要求详细描述现有客户体验运营中有关技术以及 基于技术的流程的使用情况，尤其是人工智能以及分析工 具目前在企业的应用现状以及未来的引用规划。 受访者还 会被要求评估他们为实现客户体验目标，在技术规划及部 署方面的表现。 该调研还会要求受访者分析他们全渠道客户体验管理的 真实水平，管理支持客户的外围生态系统的能力，以及为 实现客户体验目标，其他企业目标尤其是企业社会责任 所起的作用。 同时，这些标杆企业还理解以技术为中心方式，具 有局限性，不足以维持期望的客户管理水平。 标杆企业 认为，对人工以及自动化的客户接触点实现最优的配置 极具价值。 一些显著性差异如下： 标杆企业更多地由客户满意度驱动，而非效率管理。 整 体来讲，受访者认为提升客户体验部门的运营效率，同 时提升客户满意度水平会面临很大压力。 对于所有受 访者，客户满意度作为客户服务的主要驱动因素都得到 了普遍理解，但是标杆企业的程度更深，标杆企业更倾 向于将客户满意度作为客户历程所有阶段的主导驱动 因 素 。 MIT Technology Review, 2017. 保留所有权利 6 MIT Technology Review 标杆企业是客户体验技术的领导者，但是并不会让技 术蒙盖客户体验战略。 在调研的十大客户体验技术领 域中，绝大多数标杆企业表明他们已经部署了其中9个 领域的“行业领先的”解决方案。 整体看来，63%的标 杆企业已经完全部署了领先的客户体验技术，而在整 个受访人群中，这一比例为25%。 标杆企业的技术部 署与表现较弱的企业也存在显著差异：除客户分析与 隐私管理外，48%的表现较弱的企业还没有部署任何 形式的客户体验技术（而90%的标杆企业已经部署）， 同时，10%的表现较弱企业的受访者并没有部署这些 技术的打算。 贯穿整个合作伙伴、经销商以 及附属品牌组成的生态系统， 维持最优的客户体验，是所有 受访者面临的挑战 图1 ：技术采用 您 的企业在技术采用方面做得如何？ (受访者占比) 我们在所有客户体验渠道中都部署了业界领先的解决方案 我们计划部署解决方案，但尚未进行选项评估 我们还没有该解决方案的部署计划 我们在部分客户体验渠道中部署了该技术 我们已制定了该决绝方案的部署计划 来源：2017年麻省理工科技评论调查 所 有调查结果 调 查分析 集 成了客户关系管理（CRM） 的全渠道客户服务系统 忠 诚度管理解决方案 用 户体验（UX）设计工具 客 户分析 隐 私管理 个 性化工具 虚 拟助手 下一代自助服务 人 工智能 0% 20% 40% 60% 80% 100% 标杆企业是全渠道领导者。 将近90%的标杆企业受访 者表示他们善于从全渠道的角度来管理客户体验，也就 是说他们可以跨渠道无缝传递客户背景信息，跨所有渠 走近标杆 标杆、无所不在的服务、与客户建立亲密的关系 MIT Technology Review, 2017. 保留所有权利 7 您 的企业在技术采用方面做得如何？ (受访者占比) 图1.1 ：技术采用 标 杆企业调查结果 0% 20% 40% 60% 80% 100% 我们在所有客户体验渠道中都部署了业界领先的解决方案 我们计划部署解决方案，但尚未进行选项评估 我们还没有该解决方案的部署计划 我们在部分客户体验渠道中部署了该技术 我们已制定了该决绝方案的部署计划 来源：2017年麻省理工科技评论调查 调 查分析 集 成了客户关系管理（CRM） 的全渠道客户服务系统 忠 诚度管理解决方案 用 户体验（UX）设计工具 客 户分析 隐 私管理 个 性化工具 虚 拟助手 下一代自助服务 人 工智能 不同地区数字化成熟度以及客 户期望都不相同，全球性标杆 企业也会根据不同的市场情 况调整使用的技术 道打造个性化的交互，让客户可以便捷地发现并使用自 己偏好的渠道。 从所有受访者的层面看，这一比例降至 75%，而在表现较弱的受访者中这一比例为66%。 生态系统矛盾心理。 贯穿整个合作伙伴、经销商以及附属 品牌组成的生态系统，维持最优的客户体验，是所有受访 者面临的挑战。 跨越整个生态系统分享客户洞察仍旧会 面临巨大的阻力，在标杆企业中，这种阻力更大。 企业社会责任是标杆企业的差异化因素： 75%的标杆 企业认为社会责任是品牌价值的重要组成部分，平均 水平为46%，表现较弱的企业中这一比例为21%。 将标杆企业与其他企业作为一个整体来看，调研结果 还呈现出一些地区性显著差异（见2.3） 。 MIT Technology Review, 2017. 保留所有权利 8 MIT Technology Review 图1.2 ：技术采用 您的企业在技术采用方面做得如何？ (受访者占比) 低 绩效企业调查结果 调 查分析 集 成了客户关系管理（CRM） 的全渠道客户服务系统 忠 诚度管理解决方案 用 户体验（UX）设计工具 客 户分析 隐 私管理 个 性化工具 虚 拟助手 下一代自助服务 人 工智能 0% 20% 40% 60% 80% 100% 我们在所有客户体验渠道中都部署了业界领先的解决方案 我们计划部署解决方案，但尚未进行选项评估 我们还没有该解决方案的部署计划 我们在部分客户体验渠道中部署了该技术 我们已制定了该决绝方案的部署计划 来源：2017年麻省理工科技评论调查 2.2标杆企业的技术部署 在一系列解决方案的技术采用上，以客户为中心的标杆企业的 表现远超平均水平。 高绩效的企业部署了行业一流的解决方 案，以充分了解客户的需求：87%的标杆企业部署了前沿的客户 分析技术，77%的标杆企业已经部署了类似“客户心声”调研分 析的先进技术。 最后尤为重要的是：全部受访者中只有三分之 一已经投资了类似调研分析技术，而表现较弱的企业中有将近 五分之一并没有采用此类技术的意向。 标杆企业与其他企业另一个显著性差异体现在优化客户 关系的技术领域。 将近80%的标杆企业已经部署了忠诚度管 理项目，85%的标杆企业已经部署了全渠道管理平台，而整体 受访者中这一比例大概为50%。 标杆企业唯一没有压倒性优势的领域是人工智能解决方 案的部署：只有67%的标杆企业表示会积极部署，而剩下的标 杆企业表示会纳入工作计划中。 在表现较弱的企业中，只有三 分之一的受访者表示已经应用了AI，而将近20%的受访者表 示不会将AI纳入计划范围。 走近标杆 标杆、无所不在的服务、与客户建立亲密的关系 MIT Technology Review, 2017. 保留所有权利 9 2.3地区差异 一些全球性的标杆企业会根据地区市场成熟度以及客户期望， 来调整在不同市场中采用的技术。 “对品牌而言，人力因素是 实现差异化的基础。 在考虑客户历程中采用的技术时，我们会 问自己，这些技术如何帮助我们的品牌交付更加卓越的体验， 这自然会影响到我们对技术的选择。 ” 雷克萨斯国际(Lexus International)总经理兼品牌管理及市场全球主管Spiros Fotinos解释道：“我们在欧洲推行了零售新理念，已经部署了相 应的技术，使得销售人员在家的时候就可以开始为客户介绍汽 车配置了。 在美国我们发起了全新的Plus项目，通过统一的接 触点管理所有事务，简化了消费者的流程。 在日本我们部署了 车辆识别系统，当您到达雷克萨斯经销商那里时，我们可以很快 知道您是谁，您的汽车的历史状况以及您为什么过来” 其他重要的地区差异包括： 北美 在考虑技术采用的最主要驱动因素时，北美地区的受访者 （在客户体验更加成熟的市场中运营）表示在客户历程的最 初阶段 搜索及购买阶段，效率更加重要。 在诸如美国的市 场中，这很容易理解，因为在线零售无处不在，对搜索及购买 活动的效率要求越来越高。 不同的是，在客户历程的后续阶段 （交付及客户服务）中，北美的受访者则更多地受客户满意度 的驱动。 北美受访者前沿客户体验解决方案的采用水平比平均水 平要高，对人工智能的应用尤其显著。 欧洲中东及非洲 欧洲的受访者与北美的受访者情况类似，尽管从整体而言，欧 洲受访者认为在效率与客户满意度方面面临同样的压力。 但 在新兴市场，效率以及客户满意度却是相反的情况，这在很大 程度上也反映了新兴市场的成熟度。 有趣的是，欧洲的受访者 与非洲及中东的受访者在生态系统管理方面的专业水平都较 高，尤其是跨所有合作伙伴网络管理客户体验标准的能力，都 表现的很高。 拉丁美洲 拉丁美洲的受访者在技术的采用上普遍呈现较低水平，比如， 超过一半的拉丁美洲受访者表示他们没有应用AI的计划。 同 时，很大比例的拉丁美洲受访者认为在客户满意度方面面临的 压力最大。 这个比较成熟的回应可能是由于当地移动互联网 飙升的影响，该地区很大比例的客户都可以称得上为“天生数 码用家”，因此抱有相当的期望 。 （参见Nubank访谈，第4章） 亚洲 新兴市场受访者采用“领先”的客户体验解决方案的水平明显偏 低，在除亚洲外的所有新兴市场地区，有相当多的受访者表示没 有部署这些解决方案的计划。 新兴市场相对而言缺乏先进技术 来扩展下一代解决方案，亚洲是明显的例外。 少数亚洲受访者表 明他们目前已经部署了 “领先”解决方案， 三分之一到二分之一 的受访者则已经应用了某些客户体验技术，而几乎所有受访者表 示有于不久的将来部署的计划；需要特别指出的是，86%的受访 者都有计划应用AI。 令人意外的是，来自亚洲市场相对成熟地区 的受访者对新技术的采用却很不好：日本的受访者几乎没有人表 示已经部署了领先的客户解决方案，超过一半受访者没有部署自 助服务、隐私或用户体验工具的计划。 雷克萨斯的Fotinos表示：“AI对我们而言并不仅仅是一 个噱头或者聊天机器人，我们把它当成交付真正集成化、个性 化客户体验的一种方式。 我们在AI领域投资巨大，主要由加利 福尼亚的丰田研究院管理。 作为奢侈品牌，我们相信AI给我们 带来的价值远超汽车本身。 ” 除了亚洲的受访者，其他地区的绝大多数受访者在全渠 道客户体验方面的表现类似。 亚洲的受访者施行全渠道管理 的意愿（比如让客户打造专属的个性化在线体验的能力）比其 他地区低10%-15%。 澳大利亚及新西兰 澳大利亚及新西兰（ANZ）的受访者在客户体验方面的反馈 与众不同：这两个国家的技术采用方式、全渠道客户体验以 及生态系统管理与其他地区有明显差异。ANZ地区的受访者 甚至比标杆企业的受访者更认为客户满意度是其整个客户体 验运营战略的关键驱动因素。 正如之前讨论的，标杆企业在 客户历程的后半阶段（交付及客户服务）中，客户满意度才是 最重要的驱动因素。 我们推测可能是因为，在历程的早期阶 段，比如探索及购买阶段，技术已经极大地提升了运营效率， 实现了自动化以及（互联网化 ）。 客户满意度是ANZ地区受访者最关注的问题，反映了这 两个地区以客户为中心的理念相对比较成熟，但这两个地区 的技术成熟度还欠缺。 尽管在相对互联网化、智能手机以 及精通技术的客户市场环境下运营，ANZ的受访者比全球其 他地区部署各类技术（隐私管理工具除外）的意愿要低。 ANZ受访者意识到他们在技术采用上的不足：将近四分 之一的受访者认为在客户体验技术部署方面，他们是低于平 均水平的。同样在全渠道及生态系统管理上，ANZ地区解决 方案的采用也要落后于平均水平。 MIT Technology Review, 2017. 保留所有权利 10 MIT Technology Review 3. 标杆企业与客户体验 本 项网上调研是麻省理工科技评论面向全 球40个国家的550多位高管进行的，涵盖 亚太及日本、北美、拉美、欧洲、非洲及中东 等区域的所有主要经济体。 约1/3的受访者为首席执 行官及其他高层管理人员，40%的受访者为战略部、 市场与品牌管理部及客户体验部总监级管理人员。受 访者分别代表十几个截然不同的行业，约2/3的受访 者来自金融业、信息终端业（ITC）、消费品及零售业， 超过40%的受访者就职于5,000万及以上用户的大型 终端用户企业，其中12%的企业服务于超过10亿的终 端用户。 受访者被询问了其客户体验运营部门对技术的投 入情况及效率和客户满意度对跨客户体验历程的技术 引进策略的影响程度，对包括人工智能工具专门用例 的10项客户体验技术、应用及平台的当前部署情况及 技术实践与企业整体客户服务战略的结合情况进行了 评估。 受访者还进一步描述了其所在企业的渠道管 理实践（对“全渠道”及跨道客户体验的关注程度） 的现状及生态系管理能力。 3.1与客户体验负责人的深度访谈 麻省理工科技评论对以下资深客户体验负责人接受了 采访，主管们阐述了其所在企业的客户体验战略并就客户 体验技术及人力资本管理在其企业的发展方向发表了各自 的观点： 阿里巴巴 集团客户体验事业部负责人刘菲 英国电信环球服务部 客户洞见主管兼未来学家 Nicola Millard 博士 雷克萨斯国际公司 全球品牌及营销部主管 Spiros Fotinos Nubank公司 联合创始人兼品牌与业务拓展部副总裁 Cristina Junqueira 优步公司 社区运营部全球主管Troy Stevenswon 苏黎世保险公司 客户与数字体验部全球主管 Monika Schulze 调研方法及“企业统计特征” 图2 ： 受 访者职称 您 在公司中担任什么职位？ (受访者占比) 来源：2017年麻省理工科技评论调查 7.4% 销售/业务 拓展主管 8.6% 客户体验/客户关 怀主管 30.3% 总裁、总经理、 首席执行官、 首席运营官、 首席财务官 13.3% 其他 15.8% 技术主管 11.1% 战略主管 13.5% 市场/传播 主管 图2.1 ： 受 访者地理分布 您 的工作地点在哪里？ (受访者占比) 24% 欧洲 8.0% 南亚与东南亚 来源：2017年麻省理工科技评论调查 7.0% 澳大利亚与新西兰 7.0% 撒哈拉以南非洲 4.0% 其他 9.0% 东亚 17% 拉丁美洲 12% 中东 11% 北美洲 走近标杆 标杆企业与客户体验 MIT Technology Review, 2017. 保留所有权利 11 3.2寻找标杆企业 麻省理工科技评论将问卷结果归为所有受访企业、客户 体验表现好和表现较弱的受访企业等三类人群并对他们进 行了深入研究，以期发现并分析领先的客户体验企业与表 现平平者在科技与人力资本管理战略方面的区分点。 两组 特别人群是基于受访者各自对以下两个维度与客户的关系 所做的评价而划定的： 所在企业是否常规化地采用净推荐值（Net Promoter Score，NPS）等业内认可的方法论来评估其企业的客户 体验能力，得分与全球业内基准相比如何 所在企业如何看待自身品牌的整体认知度 足足有一半的受访者明确表示，他们使用NPS作为客户体验 基准，只有15%的受访者未曾使用任何正式的评估方法。 在客 户体验评估维度的得分名列前茅（“净推荐者”，按NPS方法计 分）且品牌认知度占据业内领先水平的企业在本文中均被列 为 标杆企业 ，该类企业占所有受访企业约6%。 标杆企业的调研结果与整体调研样本量及表现较弱的 受访企业进行了对比。 表现较弱的企业基于受访者自评，他 们将所在企业的客户体验和品牌表现评为一般或不足，这 类企业占所有受访企业的12%。 图2.2 ：受访者行业分布 您 从事什么行业？ (受访者占比) 来源：2017年麻省理工科技评论调查 21.5% 金融服务 3.6% 酒店、休闲 22.4% 信息技术、电信 9.4% 制造 2.9% 媒体、营销 4.6% 制药、医疗 2.5% 专业服务 15.5% 消费品、零售 8.6% 其他 9.0% 交通、物流 图2.4 ：受访者客户群大小 您 的企业每年服务于多少客户？ (受访者占比) 来源：2017年麻省理工科技评论调查 32% 5百万以下 12% 10亿以上 17% 5百万2千万 10% 2千万5千万 9.0% 5千万1亿 12% 1亿5亿 8.0% 5亿10亿 图2.3 ：受访者收入分布 2016年度，您的企业全球总收入是多少？ (受访者占比) 来源：2017年麻省理工科技评论调查 10.3% 5千万美元以下 6.0% 5千万美元1亿美元 11.8% 1亿美元5亿美元 7.8% 5亿美元10亿美元 23.4% 10亿美元50亿美元 40.7% 50亿美元 以上 调研结果的分析结合了对亚太及日本、北美、拉 美及欧洲（详见3.1）行业领先企业中全球客户体验主 管的七个深度采访，访谈内容聚焦在这些企业利用科 技打造全面客户体验流程的具体方法及相关技术支持 并加强其客服团队能力的具体表现。 MIT Technology Review, 2017. 保留所有权利 12 MIT Technology Review 4. 不断演进的交互周期 客户交互与运营策略 调 研中，受访者回答了效率及客户满意度是否 对其客户体验历程的四个发展阶段的运营造 成了压力等问题，这四个阶段分别是探索、 购置、交付和客户服务。 大部分受访者认为，这两部分 压力在每一阶段都具有同等水平，只有客户服务阶段 是个例外，客户满意度显而易见的是这个阶段重要的 因素 。 然而，标杆企业则认为，客户满意度是贯穿每一阶 段的首要绩效驱动力，表现较弱的受访企业觉得客户 历程的每一阶段的重点都是保持效率。 我们将在下文 中探讨这个问题，当客户服务问询被升级处理时，重点 应从单纯的追求效率转为有效解决问题。 Nubank是巴西的互联网金融公司，目前拥有三 百万信用客户。 Nubank的联合创始人兼品牌与业务 拓展部副总裁Cristina Junqueira表示，该企业快速 稳健的发展得益于独特的当地市场环境的交汇现象， 即手机主导的互联网市场与“巨大的社交及共享社会” 形成了融汇。 据Junqueira的估测，70%的Nubank 客户是通过社交媒体平台的客户推荐而获得的。 Nubank的技术平台能够面向客户体验历程的绝 大部分实现几乎完全自动化的应答，但该企业并没有 借助技术克扣对人才的投入，而是采取了“将人工投入 用在刀刃上”的方法。 该公司认为，当客服问题被升级 处理时，就需要具备产品详细知识、拥有客户洞察力 并掌握相关技能和权限的人工座席来快速解决问题。 Junqueira表示，实现这一目标的核心策略是“将客户 体验团队嵌入到产品开发团队之中”。 Nubank采用的另一项人力资源策略是一线客服 团队只聘用那些英语流畅的多语言员工，这与人们的 直觉反应似乎是相违背的，因为该企业的客户基本上 都是巴西人，国内使用的信用卡往往是他们办理的首 款金融产品。 针对这一疑问，Junqueira做出了这样 的解释，即英语流畅度是甄选高素质人才的有效滤器， 这样的人才能够与各部门团队建立良好协作，善于汲 取解决复杂商务问题的技能。 在技术导向的互联网企业中，维护客户体验团队 中的高效能人才反而成为这类企业的普遍特点。 这一 特点在标杆企业中得到了普遍验证，他们认同自动化 工具能够为客户管理带来效率提升，但同时也会在技 术策略与适当人力资本投入两者之间达到平衡，从而 让客户满意度实现最高水平。 对标杆企业来说，自动 化技术能够补充并延展客户支持团队的能力，而不是 简单地取代呼叫中心的人员编制。 优步 拥有全球最大的出行共享平台，目前在全球 80个国家开展业务，监管着一万多家客服运营机构组 成的服务网络。优步公司社区运营部全球主管Troy Stevenson表示：“优步已成立7年，客户首先认为我们 是一家技术公司，基于应用程序的自动化客户体验是优 步的企业创始原则之一”。Stevenson介绍说，在企业 创建早期，电话支持主要用来帮助和辅导司机。时至今 日，由于高度依赖智能手机的客户群对在线功能的期望 不断攀升，Stevenson认为“最好的服务是没有服务”， 并补充道，目前的规则及决策工具能够快速实现许多自 动化改进，由此一来，“通过座席来设置密码就显得很 奇怪了”。通过技术能够解决绝大部分客服问题，但当 问题上溯到联络中心时，“我们会把它当作系统缺陷而 加以快速解决”。因此，Stevenson会把资金用在优步 客户体验团队中对人才产生最大影响的方面。 优步认为，人工接口对创建最佳客户体验来说仍是 必不可少的，但这并不妨碍优步对自动化、预测分析及机 器学习应用的投入欲望。 优步依赖于数量庞大的地理位 置信息、车载信息及旅程数据，这些信息是其客户维护技 术开发流程的核心内容。 例如，优步会监测司机和乘客 的车载数据，以预测并回应关于滥收费的投诉。 导向性 判定工具还能够在座席界面提供帮助。 尽管很多这类的 开发是与人工智能高度相关的，但Stevenson认为，客户 维护团队所使用的这些工具距离能够独立“思考”还有很 长的路要走。 他表示，“自动化是容易做到的，为座席赋 予恰当的洞察力来解决问题仍是个难题。 ” 他认为，这一 天的到来还需要一些时间。 标杆企业非常清楚人工智能对推进客户体验能力 能够带来应许（将在下文第六部分进行详细探讨）， 走近标杆 不断演进的交互周期 MIT Technology Review, 2017. 保留所有权利 13 然而对客户导向企业来说，前面关于对人工智能应用 成熟度的担忧会引发更为深切的战略层面的担忧。 苏黎世保险公司 客户与数字体验部全球主管Monika Schulze表示：“将技术方面的决策放在客户需要之 前是企业常常犯下的错误”。 她认为，企业应优先考 虑其品牌价值，而后才是技术方面的决策，“我们需要 与客户建立情感连接，为此，我们往往需要人工而不 是人工智能”。 诚然，对于保险等特别关注流程的领域来说，技术 对改善客户体验非常关键，这类企业面临着如何降低 搜 索 购 买 配 送 客 户服务 0% 20% 40% 60% 80% 100% 来源：2017年麻省理工科技评论调查 图3 ：效率VS客户满意度 在 客户历程的各个阶段，哪一项给您的企业运营带来的压力最大：效率，还是客户体验？ (受访者占比) 客 户服务 搜索 购 买 配 送 标 杆企业 低 绩效企业 客 户服务 搜索 购 买 配 送 所 有调查结果 效率一直占主导地位 客户满意度一直占主导地位 MIT Technology Review, 2017. 保留所有权利 14 MIT Technology Review 承保和理赔职能成本的压力，客户自身的需求往往能 够加快回应时间。 Schulze表示：“每位客户都期望交 割完成所需的时间是亚马逊级别的，因此，客户常常乐 意选择自动化渠道和聊天机器人来加速业务办理。 ” 但她同时补充道，技术的确在提升客户生命周期价值 方面扮演者越来越重要的分析角色，因此技术对改善 客户体验来说甚为关键，但是技术不应被看做是应对 客户体验挑战的解决方案，而应被视为解决方案的使 能者，企业文化担当的角色更重要。 标 杆企业 所 有调查结果 图4 ：效率VS客户满意度技术的重要性 在 客户历程的各个阶段，技术在消除运营压力方面的重要性如何？ (受访者占比) 客 户服务 搜 索 购 买 配 送 0% 20% 40% 60% 80% 100% 来源：2017年麻省理工科技评论调查 客 户服务 搜 索 购 买 配 送 至关重要 毫无必要 苏黎世保险公司客户与数 字体验部全球主管Monika Schulze表示：“将技术方面的 决策置于客户需要之前是企业 常常犯下的错误”。 MIT Technology Review, 2017. 保留所有权利 15走近标杆 5. 从“全渠道”到“无所不在” 保 险业还代表着经历生态系管理的企业常常面 临的另一极端但并非独特的压力。 Schulze 对此解释说，保险企业一般通过代理商及承 销商构成的复杂体系对客户关系进行管理，“他们依然 认为自身是拥有客户的”，对那些他们认为会稀释客 户关系的社交媒体及其它渠道持抵触态度。 然而她补 充道，尽管座席存有这种抵触情绪，但同样会遭遇科技 变化所带来的成长挑战。 “规模较大的代理商发觉，如 不借助外物，他们就无法管理用于交叉销售或追加销 售的大型数据库”。 这种销售需求能够将生态系合作 伙伴结合得更紧密。 管理跨渠道和跨生态系客户体验 标 杆企业 所 有调查 结 果 图5 ：生态系统管理 我 们的合作伙伴 维 持我们 的客户体验标准 我 们的客户可在生态系统中 跨 渠道无缝切换 我 们与合作伙伴共享客户分析 我 们的客户体验管理与 我们的合作伙伴相集成 我 们的合作伙伴 维 持我们 的客户体验标准 我 们的客户可在生态系统中 跨 渠道无缝切换 我 们与合作伙伴共享客户分析 我 们的客户体验管理与 我们的合作伙伴相集成 0% 20% 40% 60% 80% 100% 来源：2017年麻省理工科技评论调查 在 服务交付及客户洞察力收集方面，您的合作伙伴提供了多大帮助？ (受访者占比) 完全同意 完全不同意 从“全渠道”到“无所不在” MIT Technology Review, 2017. 保留所有权利 16 MIT Technology Review 从整体上看，调研发现，生态系管理对所有客户导向 企业都非常重要，对标杆企业尤为如此。 近85%的顶尖企 业受访者认为，他们能够让其合作伙伴遵循共同的客户体 验标准，56%的受访者表示，其企业的客户体验体系与其 所处的生态系结合得很好（两方面所有受访者的比例分别 为62%和37%）。 客户能通过其偏好渠道 与我们交互 我 们能交付个性化在线客户体验 我 们能够跨所有渠道查看 每个客户的交互历史 我 们可以借助分析功能来 增强忠诚度计划相关性 我 们能了解客户何时会想由 自助服务渠道切换至人工座席 我 们能够通过影响客户的渠道 选择来改善客户体验 我 们拥有最佳的人工渠道及 自动化渠道组合 来源：2017年麻省理工科技评论调查 图6 ：全渠道分析 对 于下列有关全渠道管理知识的陈述，您是否认同？ (受访者占比) 标 杆企业 所 有调查结果 0% 20% 40% 60% 80% 100% 完全同意 完全不同意 客 户能通过其偏好渠道 与我们交互 我 们能交付个性化在线客户体验 我们能够跨所有渠道查看 每个客户的交互历史 我 们可以借助分析功能来 增强忠诚度计划相关性 我 们能了解客户何时会想由 自助服务渠道切换至人工座席 我 们能够通过影响客户的渠道 选择来改善客户体验 我 们拥有最佳的人工渠道及 自动化渠道组合 MIT Technology Review, 2017. 保留所有权利 17走近标杆 具有讽刺意味的是，标杆企业并不总是认为其与 合作伙伴的更为紧密的关系具有毫无利益掺杂的纯粹 性。 相比表现较弱的企业受访者，这些受访者是不愿 意在合作关系中分享客户数据的，这说明一致性的生 态系管理与企业提供可视性的意愿没有关联性，独特 的专属性客户洞察可能正是标杆企业的竞争优势。 当 然，也存在例外情况。 据英国电信环球服务部客户洞 见主管兼未来学家Nicola Millard 博士介绍，提供城 市交通运输管理服务的伦敦交通局最近做出了一项决 策，向应用开发商开放数据集，该局估计，截至目前，已 有超过11000的开发者参加了这项计划，共产出约600 项应用。 如前所述，绝大部分的标杆企业认为，他们对客户 渠道拥有一定程度的掌控，客户能够获得跨渠道的卓 越体验。 调研还发现，全渠道的灵活性由客户忠诚度 计划中的强大分析能力所支撑，也得得益于引导客户 选择恰当渠道以获得相应体验的能力。 尽管技术优 化还有很多工作要做，但相比26%的表现较弱企业的 受访者和40%的所有受访者，仍有60%的标杆企业觉 得，他们已具备“人工”与自动化渠道的适度混搭。 从整体来看，这表现为企业是否具备管理“真正” 全渠道体验的能力，标杆企业能够对组建并运营其渠 道的所有因素进行一致性管理，充分发挥所收集并分 析的数据潜能，从而助力他们为所有客户交付一致性 情境信息及体验。 独特且专有的客户洞察可能成 为标杆企业的竞争优势 英国电信 的Millard博士表示，融合科技与人工的 全渠道管理采取灵敏方式，能够在不断变化的情境下 满足客户期望，“客户的挫败感常常产生于数字化渠 道的中断，全渠道模式能够让客户在渠道间进行转换， 座席人员也可以进来干预、给予确认并让客户安心。 ” 一般认为，相比聊天机器人，较为年长的客户更喜 欢跟人工座席人员进行交互，而Millard 却表示，实际 情况是“客户大多喜欢轻松的方式”。 她说，绝大部分 的客户是以目标为导向的，使用哪种渠道是由三个“意 愿范畴”之中的一个而决定的。 态度积极的客户往往 具有“视野”，愿意做大量的线上研究，渠道转换频繁。 态度中性的客户一般寻求最有效率的付账方式或交易 方式，态度消极的客户指“处于危机中的客户”。