2019医疗服务市场投资新视角分析报告.pptx

,2019医疗服务市场投资新视角分析报告,中国医生集团发展概况,2,案例研究,3,总结分析,目录,1,1.,中国医生集团发展概况,医生为主体两名以上医生组成实业主体（独立法人）,基本定义（卫计委）,完善的税务登记独立的定价收费体系保险支付的承认,完善定义,1.1,发展基础利好的政策环境,关于推进和规 范医师多点执业 的若干意见,关于促进社会 办医加快发展的 若干政策措施,部署2016年 深化医改的重 点工作,“健康中国2030”规划纲要,医师执业注册管理办法,医疗机构管 理条例实施细 则,关于支持社 会力量提供多 层次多样化医 疗服务的意见,2015.01,2015.06,2016.04,2016.10,2017.03,2017.05,2017.04,要创新医务人员使用、流动与服务提供模式，要积极探索医师 自由执业，医师个体与医疗机构签约服务或组成医生集团。 “医生自由执业”与“医生集团”首次出现在国字号的文件中。,1.1,发展基础开放的投资环境,足够、稳定的患者,对接医保和商保,执业场所和相关支持,资料来源：智银资本,1.1,发展基础自由执业意识不断加强,1.1,发展基础居民消费能力稳定提升,图表：2013-2017年全国居民人均可支配收入及其增长速度,1.1,发展基础患者需求差异化凸显,图表：2006-2017年全国高净值人群规模及其构成,1.1,发展基础患者基数庞大的病种市场反应强烈,资料来源：中国卫生统计年鉴、智银资本,专注不同细分专科治疗领域将是发展和投资的方向3.2.2中深入分析,1.2,发展现状井喷爆发式增长,图表：中国医生集团数量增长情况,1.2,发展现状深圳成注册聚集地,注：*“其他”指无法查询到地区的医生集团,目前只有深圳前海和 上海自贸区允许企业 虚拟注册，认可企业 异地经营的合法性， 相比上海，深圳的医 生集团公司注册流程 就极为便捷（成立公 司可以不需要注册地 址，挂靠即可）,1.2,发展现状三种主要运营模式,1.2,发展现状科室覆盖规模不同但有所侧重,1.3,发展困境医生身份问题突出,单位人,医生集团,社会人,1.3,发展困境加入医生集团存在障碍,社会人,政策前景不明朗,科研资源和晋升机会,失去原有患者来源,医疗事故责任划分,单位人,1.3,发展困境医生集团的定位、运行和管理出现瓶颈,医生赚钱，集团不赚钱人气融资，资本压力大,商业模式不可复制,医疗市场无法形成闭环医生集团缺少核心理念文化,医生集团本应轻资产,领导力跟不上发展需求管理运营达不到发展要求“战略空心化”,高成长医生集团问题,国家医保脱节商业保险合作有限患者个人支付能力要求高,缺少保险支付环节,合伙人承担无限责任暂无有限合伙人（LP）经营许可范围局限，进而影响医生执业注册和定价权,合伙制多于公司制,1.3,发展困境患者来源受限且不稳定,目前最主要途径边际增长有限,就诊地点限制议价能力受限,合作联系少只是为了增加流量和粘性,几乎为零，自建或与平台合作只是入口，不与支付挂钩,存量 转移,供给 缺口,增长 有限,支付体 系配合,中国保险 市场持续 增长,医保,“双轨制”,市场增量突破,1.3发展困境支付体系缺失，产业链不完整2017前十个月，全国保费,收入2.7万亿，同比增速30.44%，资产规,模达,14.8万亿,双轨制：绝大部分人享 受基础医保，商业保险 则覆盖中高端人群,1.4,发展模式医生主导模式（PHP模式）,医生,支持人员,医院,患者,保险 公司,基层医疗机构一级医院 二级医院三级医院,医生 专家,1.4,发展模式体制内分级诊疗模式,医疗需求选择医生,患者,APP应用平台O2O平台,信息整合平台,分诊转诊门诊加号远程会诊,医生,1.4,发展模式平台化模式,1.4,发展模式管理服务组织模式,医生集 团A,医生集团 a,医生集团医生集团 bc,.,1.4,发展模式模式对比分析,1.5,发展趋势重资产化,多专科医生集团,平台型医生集团,重资产医生集团,巨型医疗集团,图表：中国医生集团一般发展路径,单专科医生集团,专业医生集团,重资产医生集团,单专科医疗集团,1.5,发展趋势互联网+,品牌重塑,失去医院 影响力,营销能力 有限,服务质量,更个性、 更优质,成本压力,商保对接,诊疗费用 定价较高,患者支付 能力有限,助力塑造医生集团品牌,提升营销 能力,大数据、 云共享,互联网低 成本,助力品牌 重塑提升服务 质量促进商保对接,搜集患者 信息数据,信息及时 推送,1.5,发展趋势千亿市场规模,图表：2010-2016年公立医院医疗收入及其构成,医疗服务收入12600亿元（扣除药品收入和财政补助收入）,1.5,发展趋势千亿市场规模,资料来源：智银资本,图表：医生集团行业发展空间敏感性分析,发达国家 水平,期望利润率10%（1）监管政策不断放开，鼓励医生自由选择执业方式和执业场所；（2）公立医院改革结构转型压力较大，释放医生自由执业有利于缓解压力；（3）医疗服务市场化趋势明显，民营医院占比将逐渐提升。,中国医生集团发展概况,2,案例研究,3,总结分析,目录,1,2.1,张强PHP模式领导者，前期多专科共同发展,医生主导模式代表，成立于2014年7月1日,初期7个专科团队：脊柱外科、肛肠外科、泌尿外科、血管外科、疝气外科、整容外科、神经外科,2015年1月，童维楠女士加入，带来了国际标准的管理运营经验,2015年3月，启动了互联网诊所投资计划，并加快临床基地建设,2.1,张强PHP模式领导者，前期多专科共同发展,图表：张强医生集团2016年主要合作医院分布,2.1,张强多专科剥离，布局手术中心和商保支付,图表：2017年中国血管外科科室访问量和服务患者数情况,张强血冬雷脑科（合 管专科作）,英华儿童骨科宇克疝（合作）外科,永春男 士整形 外科,东方胆病（合 作）,云枫肛 肠外科,腋爽治疗中心,2.1张强多专科剥离，布局手术中心和商保支付,图表：张强医生集团2017年跨区域医疗布局情况,城镇基本医 保和新农合,病种诊疗对于唯 一编码，按编码 结算（同美国）,高端商业医 保,2.1,张强涉足重资产模式，开始转型医疗集团,2015.07,完成股份制改革后，成立上海张强医疗科技股份有 限公司。希望借此逐步开拓互联网诊所的布局，通过互联网 架构实现远程会诊、患者随访、第二诊疗。,开始布局杭州静脉中心（由一家大型专科诊所主导、 联合杭州美华妇儿国际医院、浙江绿城心血管病医,院组成），张强全资持有。之后陆续成立浙中、浙北、浙东、深圳、广州、成 都静脉中心，致力于治疗下肢静脉曲张。,2016.11,2.2,联合医生集团重构医疗生态系统和管理体系,重资产医生集团代表，是广东省（除深圳外）首家获得牌照的医生集团,14大共享医疗中心（都位于广东省内）,目前是全国最大的医生集团（合伙人60+，签约医生2000+）,拥有国内首张“医生孵化器”牌照（孵化基地面积达30000平方米），可 满足医生多点执业和初创型企业入驻需求,2.2,联合医生集团重构医疗生态系统和管理体系,图表：威尔集团架构图,2.2,联合医生集团促进分级诊疗，让价值流向医生,自建医院，旨在进行供应链改造,通过合理合法的方式为医务人员提供相匹配 的酬劳,威尔医院是一家非营利性的民营医疗机构， 不能分红,2014-2016都没有风投进入，主要依靠发起 人和合伙医生的资金,2.3,大家医联医生经纪人模式，合伙与签约并存,体制内分级诊疗模式代表，成立于2015年3月,核心合伙人；签约医生（1500）,依托三甲医院的专家资源、合作医疗机构、医疗服务运营平台以及IT 技术,医生经纪人：医生利用空余时间多点执业；单纯技术输出、私立医院科室托管、 股权合作建设医疗机构,2.3,大家医联与基层直接合作，兼顾跨平台合作,与私立医院、基层公立医院合作,技术输出：科室共建，定点帮 扶股权合作：参股基层医院建设例：河南驻马店市第一人民医 院共建的心脏病诊疗中心当 地最大心脏外科中心,与基层诊所、卫生院合作,建立远程心电分级诊疗平台引入医疗设备 远程实时会诊,与多方平台合作,爱康远程会诊中心（爱康国宾）,国药集团（战略合作）,2.4,博德嘉联立足广东，面向港澳台,2016年3月，博德嘉联（深圳博德嘉联医生集团医疗有限公司）成为国内首家带 有“医生集团”字样工商营业执照的医疗服务机构获批国内第一张医生集团下的“医疗机构执业许可证”，完成了医疗机构的税务登记，可开具医疗服务发票6个医疗基地（广东），300+医疗专家，第一批引入香港医生的基地（深 圳罗湖），服务费用因地制宜（惠州50，深圳500），深圳日间手术中心与深圳泰康养老达成医疗服务费用直付的战略合作，形成“客户+医生集团+商 业保险”的商业闭环,2.4,博德嘉联资产雄厚，布局手术中心&跨境医疗,10亿,新风天域（新风医 疗）成最 大股东,引进境外 医生在医 生集团注 册和执业,航母式 医院& 平台,全国诊所 和日间手 术中心,医疗服务 落地（市 场份额）,内地与 香港关于 建立更紧 密经贸关 系的安排（CEPA）,境外医疗 入境执业 平台&服 务窗口,顾连医疗（西南， 术后康复）,2.4,博德嘉联筹划自建全科医院和保险体系,引入需求方香港医疗券（2009首次推出， 允许香港长者购买 基础医疗服务）；供求方同时引入；,医疗场所三甲规模、国际水平、床位500的全科医院（深圳）；粤东&粤西的基层 全科诊所卫星布点 转诊；,保险体系建立自己的保险体系；中国的“凯撒集团”,2.5,华西医生集团三甲医院基础，去中心化发展,最具中国特色的代表，成立于2017年6月去中心化：硬件资产依然是国家的，但医务人员却是相对自由的聘用 制可根据自己的情况选择不同的执业地点依托三甲医院的基础（降低风险）；执业场地众多（633个医联体）,集团内分级诊疗，形成“华西闭环”；医生集团质量高、人员稳定,三甲医院改革模式新探索,中国医生集团发展概况,2,案例研究,3,总结分析,目录,1,3.1,单专科走向专业化和多维度技术变现,单专科医生集团,运营模式,吸纳同科室医生,专业度&患者规模,与医院和手术中心建立合 作，形成专业化品牌,多维度变现,提升服务质量和个性化医疗,服务（术后随访、就医体验）,获得溢价,3.1,单专科走向专业化和多维度技术变现,主要分布在心脑血管、神经系统、肾病等领域。这些病种诊疗 技术含量高和医疗费用空间大，优质医生的临床价值更高，且 患者群体庞大，自费或商业保险支付空间充裕。,3.1,多专科技术&管理综合输出，趋向平台化&重资产化,多专科医生集团输出方,基层医院,医生资源,深度合作医院,技术&管理,其他医生集团,管理服务,3.1,多专科技术&管理综合输出，趋向平台化&重资产化,多专科医生集团,平台型医生集团,重资产医生集团,巨型医疗集团,3.2,重点地区四川、江苏、浙江、福建、山东、重庆,可根据“附录1-中国医 生集团注册信息-1804” 中的信息筛选出这几个 地区的医生集团进行下 一步研究分析得出初步 的投资方案。,3.2,重点专科肿瘤科（细分专科）、儿科（复合专科）,续上表,3.2,重点专科肿瘤科（细分专科）、儿科（复合专科）,3.2,重点专科肿瘤科（细分专科）、儿科（复合专科）,肿瘤科患者基数庞大，医疗服务市场需求巨大肿瘤治疗从“破坏性治疗”逐渐向“建设性 治疗”的新模式转变以微创与生物免疫治疗为代表的新型综合治 疗模式，已经成为肿瘤治疗的发展方向,儿科从需求角度，人口基数和二胎政策利好发展，对儿科诊疗 要求也更高从供给角度，儿科疾病服务量巨大且以常见病为主，但儿科医生却极度匮乏儿科的复合专科负责，如：小儿呼吸科、小儿消化科、小 儿眼科等，存在蓝海领域可能,Thank You,