2019中国零售行业企业供应链KPI对标研究.pdf

洞悉行业发展趋势 打造企业运营利器 2019中国零售行业企业 供应链KPI对标研究 pwc鸣谢 特别感谢以下组织为编写本报告所做出的贡献： 中国连锁经营协会供应链专委会 参与调研的42家企业 项目委员会 2 中国零售行业企业供应链KPI对标研究 专家组成员 中国连锁经营协会供应链专业委员会 编辑组成员 中国连锁经营协会： 普华永道： 彭建真 秘书长 田芮丰 供应链专业委员会总干事 钟晓扬 运营管理咨询服务合伙人 王延军 运营管理咨询服务高级经理 崔向婕 咨询高级顾问 孙思雪 咨询高级顾问 王瑞 咨询高级顾问前言 1. 行政摘要 中国零售行业KPI管理现状 调研方法 关键发现 2. 零售企业供应链KPI对标发现 研究范围及样本概览 零售企业供应链KPI分析 3. 品牌商企业供应链KPI对标发现 研究范围及样本概览 品牌商企业供应链KPI分析 4. 建议 5. 附录 普华永道 3 目录 5 6 7 11 15 16 18 31 32 33 43 47中国零售行业企业供应链KPI对标研究 4 2018年我国社会消费品零售总额达到380,987亿元，进一步缩小 了与美国之间的差距，预计2019年我国有望突破40万亿元大关， 超过美国总体规模。进入2019年以来，中国零售消费市场总体发 展平稳，深耕低线城乡市场，持续优化消费结构，线上线下加速 融合，新零售保持强劲势头仍是主要趋势。在欣欣向荣的行业背 景下，我们看到整体行业集中度仍较低，国内前五大超市企业的 市场份额仅为27%，国内零售企业之间的竞争也日趋激烈，行业 巨头们动作频频，如苏宁国际在2019年6月收购了家乐福中国 80%股份，成为国内最大线下连锁零售企业。打造竞争力的背后， 离不开卓越的供应链能力以应对消费者不断变化的需求。行业企 业纷纷意识到，想要在日新月异的零售市场中多分一杯羹，提升 自身的供应链管理能力无疑是超越对手，赢得市场的关键一环。 普华永道管理咨询服务于中国消费品零售行业多年，对中国和欧美 零售行业均有深刻洞见。本次普华永道管理咨询零售业务板块联手 中国连锁经营协会，针对行业企业在供应链管理方面成熟度普遍偏 低，管理水平参差不齐，且缺少标准化的KPI绩效管理体系等现状， 展开系统化的调研工作，一方面理解中国零售行业企业的供应链运 营现状，与欧美零售行业在多项绩效指标上进行对比分析，发掘零 售行业发展趋势，另一方面为后续建立标准化的零售行业供应链绩 效评估体系奠定基础，为广大行业参与者提供行业对标和优秀实践 积累，从而作为企业自身优化和业绩提升的重要参考。 本次报告通过收集42家在中国市场经营的消费品零售企业和品牌 制造商企业的供应链运营KPI数据，对经营不同业态、不同品类的 企业在供应链可靠性、响应速度、资金效率、成本、复杂度等方面 的绩效水平进行分析和解读，对比中美行业的差距，探索零售行业 企业在供应链管理中的挑战及背后原因。 报告最后从订单履行、库 存管理、供应链成本等多个方面对零售企业和品牌商企业提出建议， 希望本次调研成果能够帮助零售企业决胜下一个10年。 普华永道 2019年11月 前言普华永道 5 行政摘要6 供应链KPI管理的价值 中国零售企业供应链KPI管理现状 有效的KPI体系是供应链管理的利器，对企业发展具有重要意义。一方面， 供应链KPI管理可以帮助企业评估运营效率，反映供应链运营中存在的问 题，为企业在如何提升运营效率譬如改进业务模式、优化运营流程等方面 提供洞见。另一方面，将供应链KPI与财务目标关联，对于支撑公司战略 落地，达成战略目标有重要指导作用。 中国零售行业供应链KPI管理现状 中国零售行业企业在供应链KPI管理上面临着企业自身和行业整体的双重 挑战： 从企业自身看，中国零售企业的供应链KPI管理成熟度普遍偏低且管理水 平参差不齐，难以支撑业务长远发展，具体存在的问题有： 一. 指标选取缺乏合理性，选取的指标过于单一或者过于繁多，往往因脱 离企业实际情况，而不具有实操性和指导性，难以执行落地 二. 指标的计算方式不完善，存过于简化计算过程，或选取不恰当系数等 问题，导致计算结果难以解读，无法识别问题点 三. 统计的颗粒度过粗或缺乏一致性，导致计算结果无法反映企业运营深 层次问题，降低参考价值 四. 手工操作过多，缺少数字化工具支持，导致效率低下且易产生错误， 指标结果的可靠性降低 五. KPI数据监控缺乏持续性，因而难以长期有效的监控及改善企业在相应 方面的运营效率 从行业整体看，目前国内零售行业仍欠缺供应链KPI体系的行业参考框架 和标杆，无法为企业提供指引，以帮助企业了解自身在行业中所处的水平 及与行业领先实践之间的差距。 中国零售行业企业供应链KPI对标研究普华永道 7 调研方法 调研目的 通过收集消费品零售企业和品牌制造商企业的供应链运营KPI数据，对经营不同业 态、不同品类的企业在供应链可靠性、响应速度、资金效率、成本、复杂度等方 面的绩效水平进行分析和解读，对比中美行业的差距，探索零售行业企业在供应 链管理中的挑战及背后原因，并提出相应建议。 调研对象 主要针对覆盖多种业态的零售企业（以超市，便利店为主），和提供商品的品牌 商企业 调研内容 涉及供应链可靠性、响应速度、资金效率、供应链成本、复杂度等五个维度的 信息 商品品类包括生鲜、冷冻、食品饮料和非食品四大类 数据收集 收集数据为2019年上半年数据（2019年1月至2019年6月）8 KPI分类 KPI指标 指标含义 KPI适用性 零售企业 品牌商企业 供应链 可靠性 R1 - 客户完美订单履行率% 所有订单按时足量无损交货的比例 （零售企业针对线上业务） R2 R3 - 客户订单按时满足率% 所有订单按承诺时间交货的比例， 无足量要求（零售企业针对线上业 务） R4 - 客户退货率% 在售后服务规则内，发生退货的的 退货金额占总销售额的百分比 R5 R6 - 仓库缺货率% 针对仓库和DC，因缺货导致的未能 按时足量交付的订单的比例 R7 R8 - 供应商采购订单满足率% 门店或DC下达的供应商采购订单的 按时交付的比例 响应速度 L1 - 订单履行周期days 订单从下单至收货所需的时间（零 售企业针对线上业务） 资金效率 A1 - 库存周转天数days 包括DC/仓库，门店等成品库存 （品牌商企业还应包括原料和半成 品） 供应链成本 C1 - 销货成本占比% 销货成本（COGS)占收入的比重 （含采购、生产加工成本+正常退货 或损耗带来的成本） C2 - 仓储物流费用占比% 仓储和物流费用占收入的比重 供应链KPI一览 中国零售行业企业供应链KPI对标研究 借鉴美国零售企业KPI体系和供应链运营参考模型 （ SCOR ）KPI体系，并 结合对国内零售行业的深入观察，我们提炼出适用于中国市场的零售企业和品 牌商企业的供应链KPI体系框架，以此作为衡量企业供应链管理效率与水平的 关键指标。普华永道 9 零售企业（31） 品牌商企业（11） 企业名称 主营品类 山西美特好 综合 宁夏新华百货 综合 lotus 综合 三江购物 综合 京东 3C，百货 北京华冠 综合 永辉 综合 湖南新佳仪 食品饮料，冷冻 贵州合力超市 综合 广东天福 食品饮料 企业名称 主营品类 麦德龙 食品饮料，冷冻 浙江联华华商 综合 三胞（零售企业） 3C，家电 SPAR China 食品饮料，生鲜 人人乐 综合 天虹股份 综合 百果园 生鲜 美宜佳 食品饮料 钱大妈 生鲜 中百控股 综合 企业名称 主营品类 青岛北洋佳美 冷冻 亿滋 食品饮料 中粮 食品饮料 可口可乐 食品饮料 来伊份 食品饮料 欧莱雅 非食品 （洗护日化） 宝洁 非食品（洗护日化） 伊利 食品饮料 三胞（品牌商企业） 非食品（3C，家电） 益海嘉里 食品饮料 鲁花 食品饮料 企业名称 主营品类 厦门见福 食品饮料 北京超市发 综合 山东全福元 综合 凤凰优选 食品饮料 步步高 食品饮料，生鲜 浙江万客隆商贸 食品饮料，生鲜 浙江海港超市 综合 美菜 生鲜，食品饮料 通程 百货，食品饮料 合肥百大合家福 综合 家家悦 综合 参与调研的企业一览10 数据填写在 70%以上占 50% 数据填写在 30%-70%占 31% 数据填写在 30%以下占 19% 数据填写在 70%以上占 64% 数据填写在30%- 70%占 23% 数据填写在 30%以下占 13% 零售企业 数据填写在 70%以上占 8% 数据填写在 30%-70%占 59% 数据填写在 30%以下占 33% 品牌商企业 样本整体 企业数据反馈情况：参与本次调研的42家企业中，数据填写完成度在70%以上的企业占总数的 50%，整体完成度较高 KPI分类 数据项 样本整体 零售企业 品牌商企业 基本信息 按品类销售占比 4 4 3 按业态销售占比 3 4 / 供应链可靠性 R1 - 客户完美订单履行率% 3 3 2 R2 R3 - 客户订单按时满足率% 3 3 2 R4 - 客户退货率% 3 4 2 R5 R6 - 仓库缺货率% 3 3 2 R7 R8 - 供应商采购订单满足率% 4 4 / 响应速度 L1 - 订单履行周期days 3 4 2 资金效率 A1 - 库存周转天数days 3 3 1 供应链成本 C1 - 销货成本占比% 3 3 3 C2 - 仓储物流费用占比% 3 3 3 供应链复杂度 M - 门店数量，仓库数量，供应商数量等 3 3 3 各项数据收集情况：多数KPI数据收集完整度在50%-75%之间，零售企业数据完整度普遍优于品 牌商企业 从企业维度来看： 从KPI维度来看： 25%以下 25%-50% 50%-75% 75%以上 中国零售行业企业供应链KPI对标研究 数据收集情况一览普华永道 11 关键发现12 中国零售行业企业供应链KPI对标研究 订单履行 多数零售企业以订单履行周期衡量企业线上服务水平。就此次研究结果 发现，中国零售企业整体订单履行周期为2.1天，较美国同行业企业快 约0.2天。而订单履行，即线上服务水平是本次研究四个维度中，中国 零售企业唯一优于美国同行业的指标，表明随着中国市场电商业务的蓬 勃发展，对线上业务的服务水平要求与能力也随之提高。 库存管理 本次研究的样本零售企业库存周转天数中位值为33天，而美国同行业库 存周转天数为28天，整体来看，中国零售企业库存周转速度较慢，效 率较低。其中以大中型超市业务为主的企业，受需求波动及产品类别覆 盖等原因，整体库存管理挑战较大。相较其他业态，电商企业由于其业 务特性，仓库库存周转率最高，而整体门店周转速度慢于仓库。 缺货管理 中国零售企业平均缺货率水平为2.3%，较美国同行业相比略高0.3%。 其中以大中型超市业务为主的企业缺货率最高，达5.0%。便利店缺货 率最低，为1.3%。深入分析发现，我国零售企业缺货率略高，除需求端 因素外，供应商体系复杂度以及供应商管理水平直接影响缺货率。 供应链成本 美国同行业平均仓储物流费用占比为2.7%，中国零售企业平均仓储物 流费用占比为3.0%，略高于美国。其中不同类别企业受其运营模式影 响，仓储物流费用占比呈现不同趋势：电商为主企业由于其及时性配 送需求较高，因此整体仓储物流费用占比最高，中位值达7.5%；而大 中型超市为主企业的仓储物流费用占比仅为2.0%，社区便利店及专门 店为主企业的中位值为5%。具体分析发现，门店数量的规模效应直接 影响社区便利店及专门店企业的物流费用占比。 零售企业关键发现普华永道 13 品牌商企业关键发现 订单履行 作为最直观的外部客户服务水平指标之一，中国品牌商企业订单履行周 期为3.2天，较美国同行业企业快约1天。主要归因于近年来经济发展及 消费水平的不断提升，行业内竞争激烈，行业企业为抢夺市场，有更高 意愿投资于提升客户服务水平。在对各品类品牌商企业研究中发现，不 同品类及产品细分类别的订单履行情况存在差异，生鲜及业态乳品的交 付有待提升。 库存管理 本次研究的样本品牌商企业库存周转天数中位值为32天，而美国同行 业库存周转天数仅为9天，整体来看，中国品牌商企业库存周转速度较 慢，效率较低，企业的平均仓库数量偏多。主要由于企业缺少需求端的 预测机制，需求预测准确率较低，同时未设立库存计划及相应的预警机 制，产销两端沟通不及时，跨部门的沟通机制有待建立。 缺货管理 缺货造成直接的销售损失，是重要管理指标之一。中国品牌商企业的平 均仓库缺货率水平为1.7%，较美国同行业相比略高0.2%。经调查发现， 中国品牌商企业与经销商的协同较差，渠道进销存数据可视性较低，在 应对热销商品及促销活动时无法保障货源，缺货率较高。 供应链成本 美国同行业平均仓储物流费用占比为3%，中国品牌商企业平均仓储物 流费用占比为5%，高于美国。另外，中国品牌商企业的销售成本占比 80%，显著高于美国的50%。国内企业供应商数量众多，缺乏整合，增 加了供应链的复杂程度，导致企业内部管理难度增加，成本上升。而 为应对下游的需求波动，国内品牌商企业广泛布局仓储物流网络堆积 库存，造成仓储物流费用较高。Business Administration, Harvard Business School） Stuart Gilson 教授访谈 哈佛商学院工商管理教授 （Steven R. Fenster Professor of 14 中国零售行业企业供应链KPI对标研究普华永道 15 零售企业供应链 KPI对标发现16 本报告选取了31家中国零售企业作为样本， 进行 供应链KPI研究: 从规模来看：样本企业的规模分布较为均匀，不 同规模的样本企业在品类和业态上有所差异 样本企业在规模上分布 规模在50亿以下及51-100亿之间的企业均为10家， 占比均为 32% 规模在100-200亿之间的企业有5家，占比 16%，规 模在200亿以上企业有6家，占比20% 50亿以上的企业主要是大中型超市为主的综合性业 态，多品类经营，品项齐全 50亿以下的企业中社区便利店和专门店业态占比较 高，主营品类多为食品饮料、生鲜等 从业态分布来看：多数样本企业布局两到三种业 态，其中布局最多的为超市业态，其次为便利店 和电商 样本企业经营业态的数量 约四分之一的样本企业涉及全部4种业态 经营3种业态的企业中，其主要经营模式为超市+便 利店+电商 只经营1种业态的零售企业中，60%为超市业态 各零售业态的企业数量 样本企业中，超过70%的企业涉及超市业态，68% 的企业涉及便利店，61%的企业涉及电商 专门专卖店是样本企业中布局较少的业态，占比仅 45% 从品类分布来看：多数样本企业覆盖了全部4大品 类产品 样本企业经营品类的数量 接近90%的样本企业其经营品类覆盖了全部4种品类， 均为综合型零售商 经营单一品类的样本企业均为非食品类 各品类的企业数量 样本企业在4大类产品中分布差距较小，每一品类均有 超过90%的样本企业经营销售 其中非食品类是最多样本企业经营的品类，其次为冷 冻和食品饮料 研究范围及样本概览 中国零售行业企业供应链KPI对标研究普华永道 17 样本企业按规模分布 样本企业经营品类的数量 各品类的企业数量 样本企业经营业态的数量 各零售业态的企业数量 样本企业的规模分布 样本企业的品类分布 样本企业的业态分布样本零售企业线上订单履行周期分布 18 中国零售行业企业供应链KPI对标研究 1. 线上订单履行周期 针对线上业务，订单履行周期整体好于美 国行业水平，生鲜及冷冻食品的订单履行 周期普遍较短，非食品订单周期最长，成 熟度较低企业的订单周期偏长。 生鲜 冷冻 食品饮料 非食品 0.3 3.5 1.1 0.3 5.0 1.25 0.42 7.0 1.75 0.42 7.0 2.5 （中位数，天） 1.9 2.7 美国同行业中位数 美国同行业中位数 生鲜类产品的订单履行周期最低值为0.3天， 最高值为3.5天，中位值仅1.1天。86%企业集 中于1天左右交付。生鲜类尤其鱼肉类受保质 期及新鲜度要求影响，客户对订单送达的即 时性需求很高。 冷冻产品需要全程低温环境，尽量避免多次 搬运和转移，因此多为中央冷库直接配送到 家模式，中位值为1.25天。样本中20%的企业 订单周期大于2天，其余多数企业周期在1-2 天左右。 食品饮料类的线上订单周期中位值为1.75天， 比美国行业水平少0.2天。通常不需要特殊配 送设施，但仍有保质期要求，订单周期长。 样本企业中仅20%超过3天，最高值受企业成 熟度影响。 非食品类美国行业水平为2.7天，样本企业的 交付水平（2.5天）略好于美国。由于非食品 类对于运输条件及自身保质期无严格要求， 紧急性较低，整体订单周期处所有产品类别 中最长。普华永道 19 零售企业电商业务占比越高，订单履行周期越短，两者成显著负相关关系。 样本中零售企业除线下业务外也在积极拓展线上业务，订单履行周期反映了 其线上业务的服务水平。可以看到，随着电商业务在整体收入中的占比逐步 增加，其受重视程度也相应增加，电商业务的服务水平不断提升。 25.0% 15.0% 5.2% 4.7% 4.0% 1.0% 0.3 1.0 3.0 3.3 3.9 4.5 企业 1 企业 2 企业 3 企业 4 企业 5 企业 6 电商业务占比 整体订单履行周期 相关系数：-96% （天） 零售企业电商业务占比与订单履行周期的相关性分析 门店及仓库数量与订单履行周期的相关性分析 29 20 17 13 13 3 16 10 11 8 5 1 1.0 1.4 1.9 2.3 2.3 5.0 企业 1 企业 2 企业 3 企业 4 企业 5 企业 6 实体门店数量* 实体仓库数量* 整体订单履行周期 分析发现，零售企业门店数量及仓库数量与订单履行周期程显著负相关关系， 线下门店网点及仓储网点的数量增加，其线上订单履行周期随之缩短。 在开展电商业务企业中，借助实体门店及仓库的覆盖范围，线上线下融合的 服务能力提高，大大缩减订单周期。 相关系数：-92% （天） *注：门店数量指标为该企业门店数量/（销售额/10亿人民币），数值代表每10亿人民币销售额需多少门店贡献；仓库数量同上 1. 线上订单履行周期 零售企业随电商业务占比增加，交付水平 随之提升。同时，门店及仓库的覆盖度也 影响线上线下融合能力，高覆盖度促进电 商业务服务水平提升。20天以下占 样本企业 35% 40天以上占 样本企业 35% 49天 63天 28 33 4.5天 5天 美国行业 样本企业 库存周转天数分布 样本企业的库存周转天数分布在5天到63天之间，中位数为 33天与平均数31天接近，整体分布较为均匀：库存周转天数 在20天以下的企业约占样本的35%，其中50%为社区超市和 便利店；库存周转天数在40天以上的企业约占样本的35%， 其中72%为大中型超市。 对比大中型超市与社区超市及便利店，大中型超市平均库存 天数在37天以上，社区超市及便利店多在30天以内，大中型 超市在库存管理方面面临更大挑战： 在服务覆盖范围上，大中型超市兼顾周边生活社区和中远 距离客户，2km范围内的客户仅占客户总数的不到50%， 社区超市及便利店主要服务背靠的生活社区或写字楼， 2km范围内客户占顾客总数超过85%。中远距离顾客在选 择购买地点时有更大的随意性，不利于锁定稳定的客户流， 难以精准预测需求。 在购物行为上，选择大中型超市的客户中有相当比例为低 频高客单价购买（如周末批量储备性采购，周末客流约为 工作日客流的1.5-2倍），且时段上更容易受到节假日和促 销的影响；相对的，社区超市及便利店更多为周围居民客 户提供每日所需（如生鲜、食品饮料等），多为高频消费 且流量稳定，且基本不受促销等影响，这便于社区超市及 便利店作出更准确的库存计划。 在运营品类上，大中型超市品类更为齐全（大中型超市的 SKU一般8000以上），既包含高频消费的食品饮料、应 季节热销品，也包含低频次消费的电器、家具等品类，对 于低频次及滞销品类，仍然需要准备一定的库存以应对不 稳定需求；社区超市及便利店在选择品类上以每日日常需 求为主，多为食品饮料、生鲜和及日用，品类更为精简 （ 社区超市及便利店的SKU大多低于1000 ），在管理库 存方面，大幅降低了复杂度。 20 中国零售行业企业供应链KPI对标研究 2. 库存周转天数 与美国企业对比，中国零售企业的库存周转 速度较慢，尤其大中型超市业态，受限于来 自终端消费者的需求波动和完整的品类覆盖 度，库存管理面临更大挑战。 总体来看，门店库存周转普遍慢于仓库，门店平均库存周转天数 为29天，仓库平均库存周转天数为12天，门店面临更大的库存 管理压力，这主要因为：与仓库相比，门店的需求主要来自于特 定区域的生活社区或商圈等，受客流和社区等因素的影响大，需 求稳定性相对较差；而仓库的需求同时来自于多家门店 （参与本 次调研的企业平均每家仓库服务约11家门店），出库量比较大， 受单家门店需求变化的影响弱化。 从业态来看，电商的仓库库存周转最优，主要体现在以电商为主 的企业利用先进技术提升预测的准确性，如利用大数据等技术进 行需求预测可提升准确率至80%以上 ；且多采用领先的仓储管理 技术，如分类库存标签、定义库存级别、实时跟踪等，对库存精 细化管理。 从门店的库存周转水平来看，以专门店为主的企业门店库存水平 优于以大中型超市和便利店为主的企业：以生鲜为主营品类的专 门店SKU较少，出货量稳定，每天上架的货物趋于可控，甚至可 实现当日零库存；以3C产品为主营的专门店，门店库存集中在热 销款和新品，流转速度快。 按业态库存周转天数 普华永道 21 2. 库存周转天数 从仓库的库存周转速度看，中国零售企业的整体水平亦慢于 美国企业的整体水平；在各业态中，电商的仓库库存周转最 优；从门店的库存周转速度看，其周转普遍慢于仓库库存周 转速度。0 20 40 60 80 100 120 生鲜 冷冻 食品饮料 非食品 30 6 16 58 （中位数，天） 按品类库存周转天数分布 不同品类库存周转天数存在明显差异： 生鲜周转速度最快，超过75%的企业生鲜商品周转天数小于10天，其次为冷冻和食品饮料，周转天数中 位水平在16天和30天。非食品类周转速度最慢，超过50%的企业非食品类商品周转天数在30日以上。 不同品类周转速度差异主要受品类性质影响： 生鲜品类（比如水果、蔬菜、新鲜肉品、乳品等）的保质期多在3-7天之内，多易腐易坏的产品，大量堆 积存货会降低产品质量，需要合理预计销量降低库存以避免库存积压带来损失；非食品类品项（如洗护 日化、3C、家电、服装等）保质期多在2到3年，部分无保质期限制，相对来讲，库存报废的压力较小， 企业可以结合需求预测和产品价格浮动等信息组织更长时间跨度的库存，以降低采购成本，库存周转速 度相对较慢。 不同品类库存周转天数的分布范围差异显著： 食品饮料和非食品库存天数分布范围广，涵盖品种多，不同产品的保质期差异大（乳品多在半年内，酒 水粮油大于一年）；生鲜库存分布广体现了不同业态企业对生鲜类库存管控差异，周转快的多为专门生 鲜店，周转慢的多为大中型超市；冷冻的库存周转分布比较集中，主要因为冷冻品类品项相对单一和固 定，保质期短，企业较易测算且不能大量积压库存。 22 中国零售行业企业供应链KPI对标研究 Ready for review 2. 库存周转天数 从品类来看，生鲜类产品的产品特性决定 了其库存周转最快，非食品类由于产品品 种范围广泛，整体分布最为分散。Costco集团基于对客户群体的精准定位，精选商品设置极致低价，严控成本降低费用，打造了高效运营模式，实现库 存周转天数30.5天，远优于行业整体水平。 其高效的库存周转能力与会员制、极简的SKU、按需求导向分批生产、成熟的供应链仓配网络等运营举措密不可分： 依托会员制 Costco实行完全会员制，定位年收入8-10万美元的中产阶级，在会员门槛之上，圈定了较为准确的客户群体，建立完 善的会员消费信息数据库，拥有清晰的用户画像。依托会员信息大数据库，以会员消费需求为导向，由CEO为首的采 购团队，对采购商品品类进行严选精挑，保证产品与客户需求精准对接，降低无效需求，提高库存周转。 SKU极简化 Costco仅提供约4000SKU（相对于活跃SKU10万的沃尔玛），每类品牌下最多提供1-3个火爆SKU商品，降低了库存 管理的复杂度。单个SKU高进货量一方面形成供应链上的规模效应，单个SKU商品可以由多个供应商共同生产，快速 完成,提高产品的供货能力；另一方面高进货量可以提高Costco对供应商的议价能力，进而压低销售价格，刺激消费者 购买欲望。 需求导向的分批生产 通过对销售数据的监测和商品陈列展现方式的操作，及时刷新需求预测，调整商品采购数量，1个SKU会分配给若干 供应链企业负责生产。Costco采用按市场需求分批生产的策略，使得库存始终保持在较低水平。当某产品销售超出预 期，再由多个供应链企业共同加工，快速完成。 成熟的供应链仓配网路 30%货品直接由生产厂商送至门店，70%送至中心库，商品尽量不再拆包，仓储式陈列的卖场布局，大包装的整包售 卖，高速运转的库存，摊薄了库房费用。为配合Costco库存高速运转的需求，公司设有成熟的物流系统，通过建设中 转仓储，完善货物运输流程。部分货物先运送到中转仓库，通过加工、包装等处理后，转送到各仓储店，这种一站式 中转，消除传统多步骤输送导致的低效。 开市客（Costco）是美国最大的连锁会员 制仓储量贩店，是会员制仓储批发俱乐部 的创始者，自1976年成立以来即致力于以 可能的最低价格提供给会员高品质的品牌 商品。目前 好市多在全球七个国家设有超 过500家的分店，其中大部分都位于美国 境内。 普华永道 23 管理实践-Costco样本企业的整体仓库缺货率为2.3%，高于美国行业水平2.0%，仓库缺货直接影响门店OSA，造成销 售损失。 不同业业态仓库缺货率差异显著，便利店仓库仓库缺货率中位 值在1.3%, 而中大型超市中位数值在5.0%，主要是由于： 购物需求和方式不同：中大型超市会有大宗采购，团购，促销 打折带来的市民抢购情况出现，导致超市不能及时作出采购补 货反应。相对的社区超市和便利店多为高频消费且流量稳定， 打折促销的商品多为特定品牌（如品牌推出的季节限定及新产 品促销），数量较少，采购预测准确性较高，有效避免缺货现 象。 配送频率和细化程度不同：中大型超市的配送频率较低，多数 商品配送频率为一周一次左右，且多以箱为单位配送，相对的 小业态的社区超市和便利店配送频率较高，且多能细化到件数， 配送更为精细，能力更能匹配其销售情况，仓库缺货率整体较 低。 供应商管理水平不同：缺货率与供应商数量及供应商订单满足 率负相关，以便利店为主的零售企业供应商数量最少，供应商 订单满足率最高超过90%，供应商管理水平较高，降低了仓库 缺货的风险；大中型超市的供应商数量多，管理复杂度高，订 单满足率不足85% 销售与库存信息更新频率不同：大中型超市规模较大，SKU数 量较多，销售和库存信息的更新周期较长, 存在库存盘点不够及 时现象，而小型超市和便利店可以可以做到每日更新销售和库 存信息，及时补货。 按业态仓库缺货率分布 （中位数，%） （单位：个） 按业态每10亿对应供应商数量 美国行业 样本企业 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 美国整体 样本整体 大中型超市 便利店 专门店 2.0% 2.3% 5.0% 1.3% 4.3% 276 89 188 50 150 250 大中型超市 便利店 专门店 95.0% 86.8% 84.9% 90.8% 90.0% 80% 85% 90% 95% 100% 美国整体 样本整体 大中型超市 便利店 专门店 美国行业 （单位：%） 24 中国零售行业企业供应链KPI对标研究 3. 仓库缺货率 与美国企业相比，中国零售企业仓库 缺货率略高，不同业态其仓库缺货 率差异明显，便利店较低，大中型 超市较高，除需求端因素外，配送 频率、供应商管理水平等也与缺货 率息息相关。 按业态供应商订单满足率0% 10% 20% 30% 生鲜 冷冻 食品饮料 非食品 1.0% 2.1% 3.5% 2.4% 91.8% 89.5% 88.0% 85.1% 80% 85% 90% 95% 生鲜 冷冻 食品饮料 非食品 不同品类仓库缺货率差别明显，食品饮料最高，中位值3.5%，生鲜类最 低，中位值1.0%，主要受品类特性影响。 从需求端分析：1）食品饮料整体仓库缺货率最高，主要是因为消费者对 于食品饮料日常消耗较大，且由于食品饮料本身品类和品牌众多，消费者 对于不同品类和不同品牌的需求度和品牌忠实度准确计量和推测的难度较 大，易导致食品饮料类在及时供给问题上存在困难；2）生鲜类整体仓库 缺货率最低，主要由于生鲜的消费频率比较稳定，企业可以根据其服务覆 盖范围中居民每日家庭正常生活生鲜需求量以及其消费频率（如大约有 33%居民每周新鲜蔬菜的次数会超过3次，而有22%居民表示一周只会采 购1次新鲜蔬菜），零售企业可以结合相关信息对采购量和上架量做出相 对合理准确的判断。 从供应端分析：生鲜品类的供应商订单满足率最高，中位水平在92%，超 过80%的企业供应商订单满足率超过85%；其次是冷冻按品类的缺货率与 供应商订单满足率负相关，生鲜的供应商订单满足率最高约92%，食品饮 料的供应商订单满足率约88%。非食品类虽然供应商订单满足率低 （85%），但一般保质期长，可准备适当库存（非食品的库存水平为四种 品类最高），因此仓库缺货率（2.4%）在四种品类中处于中间位置。 按品类仓库缺货率分布 （中位数，%） （单位：%） 普华永道 25 按品类供应商订单满足率 3. 仓库缺货率 从品类来看，品类特性影响需求端的 稳定性和供应端的订单满足水平， 导致不同品类的仓库缺货率差别明 显，供应商管理仍是缺货率管理重 要一环。26 中国零售行业企业供应链KPI对标研究 美国同行业仓储物流费用占比 2.7% 样本企业仓储物流费用占比 3.0% 4. 仓储物流费用占比 中国零售企业仓储物流费用占比略高于美国， 不同类别企业受其运营模式影响，占比呈现 不同趋势，以电商为主的企业由于即时性配 送需求占比较高，大中型超市最低。 3.2% 1.3% 2.0% 以大中型超市为 主的企业 最大值 最小值 中位数 以社区便利及专 门店为主的企业 7.0% 4.2% 5.0% 三类零售企业中，以电商为主企业的整体仓储物流费用占比最高（7.5%），整体分布在7.0%到8.0%之间： - 电商业务直接对接终端消费者，仓库到客户的城市配送是主要运作方式，因此物流费用显著高于其他两类。 - 消费者对电商配送的即时性要求提高，在无门店支撑的运作模式下通常需要多级仓储网络支持，因此仓储 费用较高。 以社区超市、便利店及专门店为主的企业中仓储物流费用占比最高值为7.0%，最低值为4.2%，中位数为5.0%。 由于社区超市及便利店普遍分布分散且门店库存较低，需要进行频繁补货，配送费用相比大中型超市略高。企业 仓储物流费用同时受到电商业务影响，在高于中位数的企业中电商业务占比超过15%，在低于中位数的企业中电 商业务占比低于2%。 以大中型超市为主的企业整体仓储物流费用占比中位值仅为2.0%，最高值也仅为3.2%。该类企业整体门店规模 较大，配送频次低，仓储费用有一定优势。高于中位数的企业中，从事电商业务的占比高于其余企业。 8.0% 7.0% 7.5% 以电商为 主的企业 美国零售企业仓储物流费用占比中位数为2.7%， 样本企业整体略高达3.0%普华永道 27 63 333 单一门店规模 4.2% 4.3% 5.0% 7.0% 1600 1500 1350 300 企业 1 企业 2 企业 3 企业 4 仓储物流费用占比 门店及仓库数量* 相关系数：-94% （万元） 社区便利及专门店为主企业 门店及仓库数量与仓储物流费用占比的相关性分析 4. 仓储物流费用占比 社区便利及专门店为主企业随门店数量增加，物 流效率提升。大中型超市为主企业因单次配送量 大，其物流费用随门店数量增加而提高。 7.7 2 单一门店规模 1.3% 1.3% 1.6% 1.8% 1.9% 2.1% 2.3% 2.3% 3.0% 3.2% 13 13 15 17 24 23 21 21 51 50 企业 1 企业 2 企业 3 企业 4 企业 5 企业 6 企业 7 企业 8 企业 9 企业 10 仓储物流费用占比 门店及仓库数量* 相关系数：93% （千万） 大中型超市为主企业 门店及仓库数量与仓储物流费用占比的相关性分析 以社区便利及专门店为主的企业，其仓储 物流费用占比与其门店及仓库合计数量呈 负相关，即门店与仓库合计数量越多，仓 储物流费用占比越低。 门店数量与企业物流费用占比的相关系数 为-86%，即门店数量越多，其物流费用 越少。 社区便利及专门店为主企业的单店规模通 常较小，单次配送量主要受单店体量限制， 而非车辆运力限制。因此门店较少的企业， 其配送无法形成规模效应，配送效率较低， 门店数量多的企业可通过路径规划，最大 化配送效率。 大中型超市为主的企业，其仓储物流费用 占比与其门店数量呈现正相关关系，即门 店数量越多，其仓储物流费用占比越高。 大中型超市的门店数量与物流费用占比的 相关系数为86%，即门店数量越多，其物 流费用越多。 由于大中型超市为主企业与社区便利及专 门店为主企业的门店数量相差逾百倍，且 大中型超市单店规模较大，进而单次配送 量大，配送频次（车辆次数）主要受车辆 运力影响，无需优化配送路径，整体物流 仓储费用占比与门店数量呈正相关关系。 *注：门店数量指标为该企业门店数量/（销售额/10亿人民币），数值代表每10亿人民币销售额需多少门店贡献；仓库数量同上28 中国零售行业企业供应链KPI对标研究 2.0% 1.1% 0.9% 5.0% 2.6% 3.3% 7.5% 3.0% 4.5% 0.0% 2.0% 4.0% 6.0% 8.0% 仓储物流整体 仓储 物流 以大中型超市为主的企业 以社区便利及专卖店为主的企业 以电商为主的企业 大中型超市为主企业的仓储（1.1%）和物流（0.9%）费用占比分别远低 于社区便利店为主企业（2.6%，3.3%）和电商业务为主企业（3.0%， 4.5%），低频配送和自带仓储空间是费用率低的主要原因。 从仓储费用占比看，社区超市及便利店为主企业（2.6%）与电商业务为 主企业（3.0%）比较接近，两者都依赖多级仓储网络触及消费者。 从物流费用占比看，社区超市及便利店为主企业（3.3%）低于电商业务 为主企业（4.5%）。社区超市、便利店及专门店的门店数量较多且分散， 受限于门店仓储能力，其物流配送频次高，电商类零售企业终端配送的 即时性需求导致其物流特点为小量高频，致使物流费用占比更高。 各类企业仓储及物流费用占比分布 4. 仓储物流费用占比 电商及社区便利店为主企业由于运营模式差异， 仓储费用占比及物流费用占比均高于大中型超市 为主企业。普华永道 29 管理实践-永辉超市 永辉超市成立于2001年，是中国企业500强之一，位居2018年中国连锁百强企业6强、中 国快速消费品连锁百强4强。是国家级“流通”及“农业产业化”双龙头企业，是中国大 陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为中国“农改超” 推广的典范。 农产品生 产者 农产品 经纪人 一级批 发商 二级批 发商 农贸市 场商家 传统生鲜 供应链体系 加价2-3% 加价30%-35% 加价30%-40% 加价10%-20%