2020-2022中国企业HRBP实践及发展趋势展望.pdf

REPORT引言我们假设把 HR比作一盏灯 ， 同样外形的 “ 灯 ” ， 其发出的光亮也有很大差别 ， 影响因素受自身条件和外部环境等诸多方面的影响 。 如何把这些影响因素管理好 ， 使这盏灯能够发出最大的光和热 ， 成为了留给管理者的一道思考题 。和致众成作为中国人力资源职能转型的推动者 ， 以传播HR价值为使命 ， 2020年携手 HRoot平台 ， 为中国企业的管理者们带来了 2020-2022中国企业 HRBP实践及发展趋势报告 。 越来越多的企业选择推进人力资源共享服务模式转型 ， 转型对于促进人力资源支撑战略和业务产生了积极的效果 。 转型是手段 ， HRBP对业务的支撑才是目的 ！ 转型的企业越来越多 ， 但在 HRBP的体系建设方面仍然比较初级 ， 实现战略伙伴的目标仍然任重道远 ！ 转型步骤要规划好 ， 三支柱各组织成立的先后次序对转型效能有很大的影响 。 HRBP团队组建晚于 SSC成立或二者同步成立 ， 更利于 HRBP战略伙伴角色的实现 。本次调研共有来自不同行业 、 不同规模 、 不同企业性质 、 不同竞争态势 、 不同职级的近 400家企业的员工参与 。 我们希望借此报告 ， 给大家一些 “ 解题思路 ” 。通过本次调研 ， 我们 发现 ：本报告还为读者提供了 HR转型的市场数据 ， 用于各类分析与研究 。衡量 一盏灯的价值 ， 并不是看它有多华丽 ， 而是看它能够照亮多大的空间 ， 为人带来多少光明 。 正如同衡量一名 HR的优秀与否 ， 早已不是只看他是否专业 ， 而是看他能为企业的业务增长带来多少支撑 。 能否点燃自己为别人照亮前路 ， 是一名优秀 HR发挥价值的关键 ， 成人达己是 HR职场成功的必经之路 。目 录Contents人力资源现状HRBP运营现状HRBP建立时间调 研 样 本 画 像P1P8P20P25人力资源现状- 1 -Current Situation Of HR受访企业采用人力资源共享服务模式的比例要 明显 高于去年 。企业实施转型的主要原因是业务的发展驱动了变革 ， 但也有部分企业 “ 为了转型而转型 ” 。 国企的业务压力相对较小 ， 转型企业占比少 。总体来讲 ， HR的角色越来越向战略伙伴倾斜 ，强调人力资源职能的战略价值 。 而对于人力资源承担 “ 战略伙伴 ” 的角色认知程度以及有效性还处在较低的水平 ， 未来还需要通过 HR转型以及HRBP角色的深化 ， 加强对该角色的认知以及有效性 ， 从而提升 HR服务于战略的核心价值 。在业务快速发展的时期 ， 传统的人力资源模式无法很好的提供支持 ， 需要通过共享服务模式减少事务性工作的束缚 ， 使 HRBP更专注于业务伙伴的角色 。本章我们会通过对于 HR各角色投入时间 、 人服比 、 信息化程度来详细阐述为何 HR依然没有达到理想的效果 。另外 ， 本次调研在人力资源的五类角色中 ， “ 风险控制 /合规 ” 成为重要性与有效性平均值最高的一项 ， 受访的企业明显更加关注人力资源在企业风险控制及合法合规性方面的作用 ， 这很可能与去年整体的商业环境 、 政策变化以及年初开始爆发的疫情有关 。本章洞察- 2-2020年更多企业开始采用人力资源共享服务模式 。 本次调研受访企业 “ 按照人力资源各项职能设置组织 /职位 ” 占比48.64%， 受访企业 “ 已建立 HRSSC， 但 COE、 BP还未建立成熟体系 ” 占比 5.10%， 受访企业 “ 已建立 HRSSC和 COE， 但 BP还未建立成熟体系 ” 占比 2.72%， 受访企业 “ 已强化 BP， 但 COE、 HRSSC还未建立成熟体系 ” 占比 14.97%， 受访企业 “ 在全公司范围内建立了以 COE、 BP、 SSC为三支柱的共享服务模式 ” 占比 17.01%， 受访企业 “ 只在总部强化了 COE的管控职能 ， BP、 HRSSC还未建立成熟体系 ” 占比 11.56%。小型企业整体选择建立共享服务模式的较少 ， 更多中型企业选择转型 。 相较而言 ， 人员规模 1000以下的小企业已建共享的占比较低 ， 未超过 50%； 1001-5000人的中型企业已建共享占比最高 ， 为 65%， 且中型以上的企业超过 50%已建立共享 。42.42%65.15% 62.50%56.25%57.58%34.85%37.50%43.75%1000及以下 1001-5000 5001-20000 20000以上不同人员规模企业是 /否转型的对比已进行三支柱转型 未进行三支柱转型对于依靠人才与技术驱动的企业 ， 进行共享服务模式转型可以大幅提升人力资源服务比 。 依靠技术和人才驱动的组织对人才关注高 ， 转型后人服比大大提升；依靠客户数量驱动的平台型组织 ， 是否建共享服务模式人服比差异不大；依靠资本驱动的企业对人力成本敏感度相对较低 ， 企业基于对人才的关注进行转型 ， 且转型后 ， 更愿意在人才方面增加投入 ， 整体人服比偏低 。157 137 129 66 91 83 121 79 不同经营模式下已转型与未转型企业人力资源人服比平均值已进行三支柱转型 未进行三支柱转型 总体平均值依靠技术驱动依靠人才驱动依靠客户数量驱动的平台型组织依靠资本驱动已建立三支柱模式的 企业 ， 人力资源服务比明显高于未建立的企业 。 已建立三支柱模式的 公司人力资源服务比相对较高 ， 为 1： 140， 未建立三支柱模式的 公司人力资源服务比较低 ， 为 1： 94， 三支柱模式有效 的提高了企业人力资源服务效率 ，降低人力成本 。已转型与未转型企业人力资源人服比平均值1409448.64%63.35%17.01%9.47%14.97%9.22%11.56%10.44%5.10%7.52%2.72%2020统计2019统计受访企业人力资源组织模式按照人力资源各项职能设置组织 /职位 在全公司范围内建立了以 COE、 BP、 SSC为三支柱的共享服务模式已强化 BP，但 COE、 HRSSC还未建立成熟体系 只在总部强化了 COE的管控职能， BP、 HRSSC还未建立成熟体系已建立 HRSSC，但 COE、 BP还未建立成熟体系 已建立 HRSSC和 COE，但 BP还未建立成熟体系总体来看 ， 今年受访企业已开始转型的占比达到 51%， 高于去年同时期统计的 36%；在整个公司范围内都建立三支柱体系的达到了 17%， 高于去年的 9.47%， 说明越来越多的企业开始意识到转型的重要性并付诸实践 。- 3 -专注 HR共享，只为业务增长已进行三支柱转型未进行三支柱转型参调企业整体信息化覆盖程度较高 ， 超 90%企业有信息化意识 ， 未来需要加强用户体验 。绝大多数的企业均具有一定的信息化意识 ， 无人力资源信息系统的仅为 9.86%。 模块的应用来看 ， 考勤 、 薪酬福利 、招聘应用最为广泛 ， 有超过 65%的企业应用了此类系统模块；相对来说 ， 应用 SSC共享平台以及自助终端的企业占比较少 ， 尚不及 30%。 未来企业需要在这些方面做更多信息化的投入来改善用户体验 ， 提高运营效率 。70.07% 68.03%67.01%61.56% 60.20%52.38%28.57%22.11%9.86%本公司的信息化系统涵盖了人力资源以下哪些模块75% 73%71%66%62%54%39%26%5%0%58%67% 65%54%62%50%17% 17% 15%1%已转型企业与未转型企业信息化系统涵盖模块对比已转型 未转型对比来看 ， 已转型企业整体信息化水平更高 ， 95%企业都应用了人力资源信息系统 ， 高于未转型企业的 85%；另外在招聘 、 培训 、 自助终端的信息系统应用比例也明显高于未转型企业 。信息系统对于人力资源工作支撑有限 ， 还有较大提升空间 。1.02%17.35%59.52%12.24%受访企业信息系统满意度完全满足 较大程度上满足 基本满足 完全无法满足虽然信息化程度较高 ， 但对于人力资源工作的支持效果还需进一步提升 。 只有少数企业 （ 1.02%） 认为信息系统能完全满足工作需要； 17.35%认为较大程度上满足；近60%的企业认为只能基本满足 ， 还有 12.24%认为完全无法满足 。1%22%63%14%2%16%70%13%完全满足 较大程度上满足 基本满足 完全无法满足已转型企业与未转型企业信息系统满意度对比已转型 未转型已转型企业有 23%认为现阶段信息系统能在较大程度满足或者完全满足人力资源工作需求 ， 而未转型的企业为18%；说明转型之后 ， 更有针对性的使用信息系统 ， 强化了对人力资源工作的支撑 。 另外已转型企业对信息化要求更高 ， 距离达到完全满足的水平还有一定的差距 。- 4-尝试变革有利于促进企业快速发展。 2019年及 2020年调研数据均表明，已建立共享服务模式的企业当中，处在快速发展的企业占比更高，侧面反映建立共享服务模式可以促进企业的快速发展。63.04%71.23%51.72%66.89%25.36%17.12%34.87%23.18%11.59%11.64%13.41%9.93%未转型（ 2020）已转型（ 2020）未转型（ 2019）已转型（ 2019）已转型企业与未转型企业所处的发展阶段快速发展 保持现状 收缩转型更多的民企与外企选择进行共享服务模式转型 ， 国企相对较为保守 。 参调企业中 50%以上的外商独资及民营企业已经开始进行三支柱转型 ， 而受调查的国企当中 ， 已转型的比例仅为 36%。 民营企业更强调市场化的机制 ， 愿意尝试和变化 。国有企业管理机制的调整相对更繁琐 ， 转型比例最低 。 合资公司受国外总部管控和影响 ， 转型的比例也比较低为 38%。36% 38%51%58%64% 63%49%42%国有企业 合资企业 外商独资 民营企业不同性质企业是否转型的对比已进行三支柱转型 未进行三支柱转型已转型 未转型48%24%18%10%民营企业外商独资国有企业合资企业未转型企业的性质近三年选择共享转型的企业越来越多 ， 主要原因依然是业务发展驱动变革 。 已转型企业的三支柱模式运营了 1年以下占比为 52.17%， 运营 1-3年则为 36.52%， 大多数已转型企业还处在运营初期 ， 侧面也说明近几年实施人力资源转型的企业越来越多 。52.17%36.52%11.30%人力资源 开始按照三支柱模式运营 的时间1年以下 1-3年 3-5年国企强调规范 ， 外企受总部影响较大 ， 部分民企转型考虑不够充分 。 除以业务驱动的转型原因各类企业都占比很高之外；国有企业对加强管控和提升管理合规性和标准化的需求强烈；而由于共享转型的概念在国外已经普遍使用了 ，所以外商独资企业有 45%是由于总部人力资源政策变化而进行转型；约有 35%的民营企业只是为了顺应形势 ， 在对转型的意义和作用认识不够深刻的情况下进行了转型 ， 转型的效果在一定程度上会受到影响 。31%100%38%54%62%8%20%80%20%20%0% 0%22%73%28%20%32% 35%45%70%39%27% 33%21%企业性质与转型原因国有企业 合资企业 民营企业 外商独资总部人力资源政策变化业务的发展促使人力资源转型降低成本提高效率 加强管控 提升管理合规性和标准化大势所趋，越来越多的企业进行人力资源转型而企业选择转型的原因 ， 基本还是集中在业务发展推动人力资源转型这一点上 ， 占比达到 75.20%， 管理的合规性与标准化以及降本增效的要求也是不少企业选择转型的原因 。- 5 -75.20%34.40%32.00%28.80%27.20%25.60%业务的发展促使了人力资源转型提升管理合规性和标准化降低成本 ， 提高效率总部人力资源政策变化大势所趋 ， 越来越多的企业进行了人力资源转型加强管控企业进行人力资源转型的原因专注 HR共享，只为业务增长3.02 3.04 2.99 2.87 2.82 3.09 3.28 3.23 3.17 2.93 事务处理 /记录风险控制 /合规提供专业建议设计体系战略伙伴HR各 角色的重要性、有效性认知重要性 有效性随波逐流不可取 ， 业务驱动才是转型的最佳源动力 。 由于业务驱动转型的企业对战略伙伴的认知相对更清晰 ， 且投入程度也明显高于因为大势所趋而转型的企业 ， 同时 ， 事务处理投入的时间占比也明显更低 。18%15%24%20%22%13%13%21%23%31%事务处理 /记录风险控制 /合规提供专业建议设计体系战略伙伴HR各角色理想时间投入业务的发展促使了人力资源转型大势所趋 ， 越来越多的企业进行了人力资源转型45%15%19%12%9%29%14%19%16%21%事务处理 /记录风险控制 /合规提供专业建议设计体系战略伙伴HR各角色现状时间投入业务的发展促使了人力资源转型大势所趋 ， 越来越多的企业进行了人力资源转型由于业务驱动转型的企业对 HRBP的满意度明显高于因为大势所趋而转型的企业 。 这说明业务驱动转型的企业 ， 由于对转型的定位更清晰 、 目标更明确 ， 未来共享模式运营的效果会更好 。8.22%11.76%41.67%49.32%20.00%41.18%50.00%39.73%40.00%29.41%8.33%2.74%40.00%11.76% 5.88%大势所趋（ hr自评）业务发展（ hr自评）大势所趋（业务评价）业务发展（业务评价）企业不同转型原因下对 HRBP的满意度非常满意 比较满意 一般 比较不满意 非常不满意风险控制 /合规性要求较高 ， 战略伙伴角色认知依然不明确 。 调查数据显示 ， 在人力资源的五个角色中 ，所有参调人员都认为 “ 战略伙伴 ” 角色最不重要 ， 同时其有效性也处于五个角色中最低值 ， 说明当前人力资源“ 战略伙伴 ” 角色并没有得到有效的重视 ， 同时远远没有发挥作用 ， 需要强化 。 值得注意的是 ， 在今年的调查中 ， 对风险控制 /合规角色的重要性认知是分值最高的一项 ， 说明这一年中对于企业的合规性要求提高 ， 且企业花了更多精力投入在人力资源风控角色的履行上 。3.013.11 3.053.30 2.993.22 2.843.13 2.792.89 3.023.07 3.043.26 2.983.24 2.893.21 2.842.96 事务处理 /记录有效性事务处理 /记录重要性风险控制 /合规有效性风险控制 /合规重要性提供专业建议有效性提供专业建议重要性设计体系有效性设计体系重要性战略伙伴有效性战略伙伴重要性不同层级员工对于 HR各 角色的重要性、有效性认知对比中高层员工 基层员工另外 ， 中高层员工对于战略伙伴和设计体系两项角色的重要性和有效性的认知均明显高于基层员工- 6 -