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Aon Business Unit Market or Division | Practice Group 中国企业全球化现状 与趋势展望本报告通过系统调研， 从全球化企业的管控、 组织、 人才、 薪酬、 文化和风险等维度阐释中国企业全球化 现状、 困惑及可能的发展方向， 旨在为企业全球化战略与人力资源体系建设提供市场实践和专业洞察， 助力企业更好地实现全球化管理与运作， 并提升全球竞争力。 本报告内所有数据的有效期为2018年7月。 怡安保留对所有数据及观点的最终解释权。 摘要 自20世纪90年代末中国政府启动 “走出去战略” 以来， 中国企业 不断向海外市场进取， 获取资源、 技术和人才； 近年来， 中国政府 陆续出台各项积极政策， 鼓励中国的资本、 技术、 人才和管理 “走 出去， 走进去， 走上去” ， 为中国企业全球化的发展提供良好的政 策环境。 中国企业在不断开放的国际贸易背景和鼓励开放的政策 环境下， 一直致力于进行全球化的探索和实践。 在中国企业 “走 出去” 的过程中， 从初期的试探， 到中期的爆发式快速增长， 再到 2017-2018年开始理性回归， 怡安始终参与并支持着中国企业在 全球舞台的每一步成长。 为了帮助中国企业在 “走出去” 的过程中， 走得远、 走得稳， 我们 开展了怡安企业全球化战略及人力资源实践调研。 此次调研有 近百家企业参与， 包括中车集团、 中粮集团、 中石化集团、 中再 集团、 光明乳业、 海信等领先国有企业代表， 以及京东、 复星、 平 安、 福耀、 携程等中资民营企业代表等。 这些企业涵盖全行业， 覆盖全球化过程中的不同发展阶段， 因此， 我们有理由相信， 这 次调研会成为怡安关于中国企业 “走出去” 现状最为详尽和科 学的呈现。 透过数据， 我们总结出中国企业全球化现状的十大特征， 并欣喜 地看到中国企业在管控模式的选择方面更加的成熟和理性， 在盈 利能力、 思想意识形态等方面有了长足的进步， 但同时也发现国 际化人才储备不足、 人力资源管理体系不完善、 文化融合等问题 的存在限制了中国企业在世界范围内释放应有的活力和光彩。 在怡安， 我们相信数据和分析的力量， 我们旨在通过详尽的数据、 结合专家的深入洞察， 帮助客户管理变革、 降低风险和把握机遇。 我们希望此次调研能够对您所在的企业全球化战略产生帮助。 引言 怡安翰威特大中华区首席执行官 张宏 02 全球化背景 04 中国企业全球化 现状 07 21 全球化未来趋势 展望 引言 03 方法论 目录 1 中国企业全球化现状与趋势展望 中国企业全球化现状与趋势展望 2方法论 3 中国企业全球化现状与趋势展望 中国企业全球化现状与趋势展望 4 在此次调研中， 怡安遴选了近百家来自不同行业、 处于 全球化发展中的不同阶段的 “走出去” 企业， 从全球化企 业的管控、 组织、 人才、 薪酬、 文化和风险等维度对受访 企业进行调研。 调研共分为四个部分， 全球化战略部分旨在了解企业全 球化策略、 现状及风险因素； 组织和人才部分旨在了解 企业在全球化过程中的组织形态、 人才布局； 海外派遣 部分旨在了解企业在海外派遣的过程中的派遣管理、 薪 酬管理等操作； 津贴与福利部分包括企业在各项津贴、 福利、 休假上的具体实践。 此本报告对调研过程产生的数据进行分析， 结合专家观 点， 形成十大发现。 本报告的结果是对企业全球化战略 及人力资源实践的分享， 同时也是对全球化战略运营与 人力资源管理活动的相互支撑匹配关系的重新思考。 全球化背景 拾级而上： “走出去” 步伐渐 大， 从单纯出口到全球供应 链一体化 近年来， 越来越多的中国企业选择 跨出国门， 走向世界， “走出去” 逐 渐成为我国渐进式改革开放过程 中的关键词。 自2001年国家将 “走 出去” 战略写入 国民经济和社会 发展第十个五年计划纲要 起， “走 出去” 战略正式启动。 这些年来， 中 国企业 “出海” 不断跨越升级， 在世 界商业大舞台上， 与全球同行同场 竞技日趋火热， “中国力量” 成为全 球经济市场一道不可忽视的风景 线。 如今， 中国企业已经在全球市 场耕耘二十载， 其全球化历程一共 跨过了四个关键阶段。 1.0阶段： 出口 从20世纪九十年代初期开始， 中国 企业开始了自己的 “走出去” 探索 之旅。 初期， 他们以了解国外市场 为主要战略目标， 开始尝试出口自 己生产的产品和资源， 初探国际市 场深浅。 2.0阶段： 跨国 当商品初步被国外市场认可， 中国 企业开始不满足于商品的出口， 而 开始跃跃欲试进入国际流通领域、 寻找外向型产品突破口、 探索商业 规律。 在这一阶段， 中国企业开始 逐步建立自己的海外销售渠道， 如 海外贸易公司、 海外代表处等， 从 事国际商品贸易。 3.0阶段： 多国 从跨国到多国， 不只是单纯的业务 范围和规模扩张， 而是对整体业务 模式和管理体系的重新梳理和验 证。 中国企业通过初步海外布局和 业务扩张， 实现了有效增长， 这使 得中国企业开始探索更广泛的全 球布局和更体系化的管理提升。 这 个阶段的中国企业开始尝试建立 多个海外运营实体， 包括研发中 心、 生产基地、 销售/售后服务中心 等， 进入潜力市场， 接近终端客户， 进行产业链的海外转移。 4.0时代： 全球化时代 全球化阶段是中国企业 “走出去” 的最高级阶段。 这一阶段， 中国企 业开始追求全球供应链的一体化 以及全球品牌效应， 调配全球资 源， 对大量业务单元进行调整， 如 收购兼并、 合资、 出售等。 中国企 业 “走出去” 进化到 .0时代， 国企、 民企齐头并进， 投资领域多元化， 投资更具战略性， 投资方向从产业 链整合转向全球资产配置， 在全球 价值链上不断上移。 自信满满的 4. 时代， 中国企业在国际市场大 放异彩： 2015年， 复星集团9.6亿 欧元收购法国知名度假村品牌地 01 第一章5 中国企业全球化现状与趋势展望 中国企业全球化现状与趋势展望 6 中海俱乐部， 资本投资遍布世界各 地； 2016年， 青岛海尔公告收购GE 家电， 实现一系列海外并购扩张； 2017年， 中国化工集团430亿美元 拟收购全球最大农药公司瑞士先 正达， 整合全球市场。 而帮助中国 通讯技术走向世界顶尖地位的华 为， 则没有走资本投资的 “快速通 道” ， 选择用自己的产品逐步进行 全球化扩张。 在最初的全球化探索 期， 任正非选择避开 “肥沃的土地” ， 耕耘 “那些荒凉的、 贫瘠的和未被 开发的地方” 。 于是， 华为在1996 年到2000年间， 分别突破俄罗斯市 场， 拉丁美洲市场， 非洲市场及亚 洲市场。 在初步的国际化扩张完成 后， 华为开始考虑如何利用全球资 源来实现协同运作。 在这一阶段， 华为极尽所能利用全球优势， 最大 化实现全球化发展。 华为先后在软 件开发和项目管理上有很强能力 的印度班加罗尔建立研发中心， 以 服务于软件开发； 在数学家众多的 开创路径： 开辟不同于西方 成熟企业的中国特色的海外 扩张路径 中国企业 “出海” 不断跨越升级， 在 世界商业大舞台上与全球同行同场 竞技日趋火热， 却没有选择西方同 行全球化的方式和道路。 在二十年 的尝试与试误中， 中国企业摸索出 一套具有中国特色的海外扩张方式 和路径。 西方传统大型企业， 先养成- 再扩张 近现代科技工业文明产生于西方， 在西方发展壮大。 现代西方企业的 成立和发展也远远早于其他地区。 西方企业的成熟和扩张， 更像是成 长到一定阶段的必然选择。 他们先 通过漫长的积累在本土市场系统性 获得核心竞争力， 当企业本身的产 品、 技术、 营销、 人才储备、 资源整合 等优势强大到足以应对在外来市场 竞争时可能发生的文化、 生产、 劳动 力等诸多困难时， 才选择在母国之 外进行业务拓展， 以寻求市场的扩 张和竞争优势的巩固。 中国企业： 边扩张， 边养成 然而， 有别于西方企业， 多数中国企 业由于发展起步晚于西方国家， 本 身的技术、 人才、 管理体系等尚不及 西方成熟企业， 相对缺少能够在国 际市场中胜出的核心竞争力。 中国 企业的全球化进程和成熟的西方 企业有很大不同， 区别于西方企业 的 “先养成-后扩张” ， 中国的企业更 像是 “边养成-边扩张” 。 中国企业的 全球化过程一般是： 首先， 从本土出 发， 以点及面的尝试型进驻海外市 场； 然后， 通过国际化在海外市场中 获取资源与能力， 进行全球化的经 验积累， 弥补其竞争劣势； 再者， 将 在海外所获得的资源与能力应用于 国内， 反哺国内市场， 并进一步培育 内部能力； 最后， 当中国企业完全消 化并整合海外资源与能力， 并在本 土市场发展出独特的竞争优势时， 企业再通过全球化进一步进行海外 市场拓展， 在全球市场中发挥自身 的竞争优势。 因此， 不同于西方成熟 企业， 中国企业的全球化更像是在 企业发展到一定阶段后， 获取资源 与能力、 培育自身能力并加以应用 的过程。 俄罗斯建立研发中心， 以服务于算 法解决方案； 在有很多无线技术 方面领先的专家的瑞典建立研发 中心， 关注无线开发技术领域的发 展； 在伦敦建立全球设计中心、 在 日本建立微型设计和质量控制中 心、 在美国建立大数据运作系统和 芯片中心伴随站在全球视角 的布局， 华为各项管理举措不断精 进， 从内里到外延， 实现全球化支 持和运作。 华为的产品也不断开始 进入 “肥沃的土壤 “， 通过” 农村包 围城市 “的路径， 与西方先进供应 商进行正面对决， 实现从产品到管 理的全面全球化。 在这次的调研中， 超过75%的企业 正处于 “走出去” 阶段的中间阶段， 即多国型和跨国型阶段。 参与调研 的外资企业中， 全球型企业占到了 20%， 而中资企业中这个比例只占 到4.8%。 就此次样本来看， 全球型 阶段的在华外资企业占比显著高 于中资企业， 这与外资企业 “走出 去” 较早， 全球化管理能力更成熟， 全球化程度更深入有关。 同时， 我 们注意到， 中国市场对外资企业和 中资企业而言扮演着不同的角色。 对于绝大多数的中资企业而言， 中 国是全球管理总部中心， 通过在海 外建立多个运营子公司和贸易公 司成为海外扩张的一种手段和途 径； 而对于多数外资企业来说， 中 国是全球的一个重要市场/区域， 而非管理总部。 风雨廿载： 从加入世贸组织， 到一带一路 21世纪初至今， 风雨二十年， 世界见 证了中国 “走出去” 战略的提出、 推 进、 试行和深化。 中国政府稳定开放 的经济环境是企业选择 “走出去” 的 重要推动因素， 企业对于 “走出去” 时机选择在很大程度上受到宏观 政治经济环境的影响。 在参与调研 的企业中， 仅有8.5%是在中国加入 世贸组织前 （2001年） 选择出海的； 加入世贸组织之后， 随着国家的不 断开放， 走出去的企业逐年增多， 有 10.6%的企业在2001年到2005年之 间 “走出去” ， 21.3%的企业在2006- 2010年之间 “走出去” ； 在2013年中 国提出 “一带一路” 战略以后， 更多 的企业选择到海外探索市场。 外资企业 多国型 出口型 全球型 跨国型 30 20 20.0 20.0 多国型 跨国型 全球型 1. 23.4. 出口型 中资企业 企业全球化的阶段 2001年： 中国加入世贸组织 200年： 全球金融危机 2013年： 中国发出一带一路倡议 2000年及以前 2002010年 201 年至今 201101年 200100年 8.5% 10.6% 21.3% 36.2% 23.4%7 中国企业全球化现状与趋势展望 中国企业全球化现状与趋势展望 8 中国企业全球化现状 发现一： 管控， 宽严并济， 战 略管控是全球化管 控的主要形式 在日常的管理活动中， 管控模式通 常分为三种： 财务管控、 战略管控和 运营管控。 财务管控： 财务管控聚焦于企业的 投资回报， 是三种管控模式中最弱 的一种。 一般来讲， 采取财务管控模 式的总部不设立具体的业务部门， 对成员企业的管理和考核主要以财 务指标为准， 较多地关注投资回报。 在这种管控模式下， 总部主要通过 优化投资业务组合与结构来实现利 益最大化， 是一种分权管控模式。 战略管控： 战略管控聚焦于企业的 整体战略的布局和发展， 是三种管 控模式中介于集权与分权之间的一 种。 在战略管控模式下， 总部可以根 据不同的情况设置具体业务部门或 者不设置具体的业务部门， 通过对 成员企业施加战略影响而实现集团 整体的利益最大化。 在进行战略管 控时， 集团关注的是整个集团业务 组合的发展以及协同战略效应的发 挥等。 运营管控： 运营管控集中管控日常 运营， 是三种管控模式中最强的一 种。 相较于战略管控和财务管控， 采 取运营管控的总部像是一切都亲力 亲为的领导者。 集团对成员企业的 财务状况、 营销网络、 技术、 新业务、 人力资源等日常运营进行详尽的监 控和管理， 是一种集权的管控模式。 调研数据显示， 在参与调研的企业 中， 国有企业倾向于集权型管控， 一 半以上采用运营管控； 而民营企业 和外资企业更倾向于平衡型管控， 六成以上均以战略管控为主。 58.8% 的国有企业对海外主体进行运营管 控， 29.4%的国有企业对海外主体进 行战略管控， 11.8%的国有企业对 海外主体进行财务管控。 民营企业 的管控模式与外资企业较为类似， 相比较国有企业而言， 管控模式较 为平衡。 民营企业中， 65.4%的企业 对海外主体进行战略管控， 30.8% 进行运营管控， 3.8%进行财务管控。 外资企业的数据分别为63.2% （战略 管控） ， 21.0% （运营管控） 和15.8% （财务管控） 。 企业性质、 全球化阶 段、 海外主体特质、 企业顶层战略 等， 都会影响到总部对海外主体的 管控模式。 企业性质： 国有企业承担着国有资 产保值升值的责任， 且受制于国内 监管要求和自身管理风格的影响， 对海外公司更倾向于集权型运营 管控。 而民营企业与外资企业相比 而言， 市场化程度更高， 管理方式 更加灵活和平衡。 全球化阶段： 从中国企业全球化的 发展历程来看， 在全球化不同发展 阶段呈现不同的管控特点。 中国企 业全球化初期， 企业的全球化管理 能力薄弱， 具有海外管理经验的人 才稀缺， 无法对海外公司进行有效 管理， 特别是对于收并购的企业， 因此往往采取分权型管理， 以财务 管控为主。 随着全球化能力的提 升， 逐步过渡到战略型管控或运营 型管控。 成熟的跨国公司则会根据 集团的整体业务布局和区域特点， 对不同区域或业务线采取差异化 的管控模式， 以管控风险、 实现协 同、 加大灵活性， 最大化集团的整 体价值。 收购标的特征： 收并购标的的特征 也会影响到管控模式的确定， 包括 并购标的与收购方的业务关联度、 产业环境和市场竞争格局、 被并购 标的自身的管理成熟度和管理层 意愿、 及企业文化的差异等。 当收 购标的本身管理成熟度较高， 且对 保持自主性有较强的诉求， 则可考 虑在并购后初期适当放权， 以战略 管控为主， 后期视业务融合情况再 行调整。 企业自身战略： 企业自身对收购标 的的定位、 以及对收购标的和企业 主体的协同作用的预期和考量也 影响到总部所采取的管控策略。 如 吉利收购沃尔沃， 是为了获得品 牌、 车企管理能力及部分技术， 而 并非全面介入沃尔沃以获得生产 能力。 因此， 吉利对沃尔沃并购初 期采取的基本原则是， 维持各自相 对独立运营， 以保持沃尔沃的独立 性和团队完整。 在此基础之上， 吉 利致力于了解和挖掘双方优势互 补的可能性， 协调双方资源， 从局 部开始， 推动全面整合， 逐步激发 协同效应。 国有企业管控模式的变化： 部分国 有企业在初期进行海外扩张时， 由 于缺乏全球化管控能力、 人才和经 验， 容易造成 “一管就死， 一放就 乱” 的窘境。 但就近年的趋势来看， 随着国有企业全球化竞争力的不 断完善、 国际化人才的不断补足、 管理能力的不断提升， 在管控模式 的探索上积累了相当的经验， 趋势 上看开始从两端 （财务管控和运营 管控） 向中间 （战略管控） 靠拢。 变化趋势一： 逐步收权， 从财务管 控到战略管控的转变。 部分国有企 业在进行海外并购之后受限于自 身管理能力和人才储备， 暂时没有 能力对海外主体进行管控， 因此并 购之后允许海外主体完全保留原 有的运营模式， 只对集团的财务指 标负责。 而后期随着管理能力的不 断提升， 国际化人才的不断补足， 国有企业开始有能力对海外主体 进行管控， 逐步开始收权， 最大化 协同效应。 变化趋势二： 逐步放权， 从运营管 控到战略管控的转变。 也有一些国 有企业在全球化初期， 沿袭国内的 管理理念和管理风格， 特别是发生 海外并购后， 对收购方的不了解、 不信任， 倾向于在并购初期实行 较为集权的运营型管控， 但由于对 海外市场环境、 法规、 企业文化及 管理方式缺乏深层次的理解， 造成 不仅未能实现并购的协同效应， 反 而遏制了企业本身的正常运营， 造 成核心人才流失、 企业文化冲突加 剧、 业务未能实现预期目标甚至亏 损等问题。 经过初期的磨合， 企业 开始回顾海外扩张和并购整合管 理中的问题， 调整管控形式， 重新 界定权责边界， 并合理设置管控抓 手， 从运营型管控回调至战略型或 战略运营型管控模式。 02 第二章 企业管控模式占比 .20 21.00 1 240 . 11. .40 30. 3. 外资企业 国有企业 民营企业 战略管控 运营管控 财务管控 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00%9 中国企业全球化现状与趋势展望 在参与调研的企业中， 外资企业认 为内部国际化人才供需平衡的比例 分别为54.5% （管理序列） 和71.4% （ 专业序列） ， 而中资企业人才供需平 衡的比例远低于外资企业。 其中， 仅 有7.1%国有企业填答者表示自己企 业内部的全球化管理人员储备可以 达到供需平衡的状态， 在专业人员 上， 这个比例是28.6%。 民企的全球 化人才储备相较国有企业有略微的 优势， 14.3%的填答企业表示自己的 国际化管理人才供需平衡， 23.8%的 企业表示自己的国际化专业人才供 需平衡。 随着中国企业对外开放步伐的加快 和国际地位的迅速提升， 其释放出 对活跃在国际交流合作第一线的 国际化人才的新要求可见一斑。 从 国内企业国际化人才培养的实践 来看， 我们有三个方面的发现： 一， 大部分企业未建立明确的国际化人 才标准； 二， 在缺乏标准的情况下， 大部分企业均开展国际化人才的测 评， 这导致测评工具和方式的选择， 以及测评的结果的有效性存在较大 的挑战； 三， 但是就调研数据来看， 不少领先的企业已经开始在人才发 展上进行积极布局， 比如实施系统 化的国际化人才发展方案， 分层级、 有侧重地进行国际化人才培养。 国际化人才标准尚未建立。 在受访 企业中， 我们发现， 有接近九成的中 国企业未建立明确的国际化人才标 准， 大部分中国企业虽然能认识到 或者基本认识到自身对于人才储 备不足的困境， 但大多处于 “知道缺 人才测评无的放矢。 受访企业中， 虽 然有半数的企业开展了国际化人才 测评， 开始通过系统的方式对自己 的国际化人员现状进行摸底并试图 加以培养， 但由于国际化人才的标 准尚未明晰， 测评变成了无的放矢。 例如， 此次调研数据显示， 企业内部 对国际化管理人员的需求十分强 烈， 但在已经开展的测评类型中， 对 于领导力的测评偏弱， 仅有21.2%开 展了全球领导力测评。 更多的企业 偏重了解员工胜任力 （69.7%） 及语 言能力 （66.7%） 等基本素质的测评。 分层级、 有侧重地进行国际化人才 培养。 在开始进行国际化人才培养 的企业中， 我们看到了非常良好的 趋势。 开展国际化人才培养的企业 中， 受访企业选择分层级、 有侧重的 进行国际化人才培养。 高级管理人员的培养重点在于跨文 化沟通和全球领导力两个方面， 中 基层管理人员的培训重点在于实务 能力培养*， 语言培训和专业技能培 养三个方面； 而关键人才和普通员 工的培养则更侧重于专业技能培养 和语言培养， 其中关键人才对专业 技能培养的要求更高。 有些企业在 具体的人才发展实践中， 通过多种 形式进行全球化人才的培养， 例如 中车集团在发展全球化人才的过程 中， 积极与怡安翰威特等知名咨询 公司和高校合作， 建立系统的全球 化人才培养体系， 形成了全球化人 才从标准建立到人才培养的闭环。 发现二： 全球化人才不足仍 然是中国企业 “走 出去” 的主要制约 因素 受访企业 “ 走出去 ” 过程中面临的最大挑战 缺乏全球化能力和经验的人才 没有建立全球一体化的人力资源管理体系 ， 无法对当地员工进行完善管理 全球化运营中的风险管理 ， 缺乏有经验的 全面解决方案 对当地的政策 、 法规的不熟悉 不完善的全球薪酬及福利体系 文化融合问题 65.1% 61.9% 54.0% 50.8% 49.2% 47.6% 缺乏完善的外派人员管理体系 全球化背景下的绩效管理能力欠缺 当前组织架构无法支持国际化业务运作方案 缺乏当地有吸引力的雇主品牌 缺乏并购后的整合能力 缺乏并购前人力资源尽调能力 34.9% 31.7% 27.0% 20.6% 20.6% 11.1% 中国企业在 “走出去” 的征程中， 面 对着各种各样的挑战。 通过调研， 我们发现全球化人才不足是中国 企业进行海外投资、 扩大国际化经 营规模、 提高国际化管理水平最主 要的制约因素。 有65.1%的受访企 业表示企业内部尚缺乏具备全球 化能力和经验的人才， 这项挑战在 此次全球化调研中高居企业全球 化挑战因素的榜首。 . 7.10 14.30 71.40 2 23. 管理序列 专业序列 外资企业 国有企业 民营企业 .00 .00 40.00 20.00 0.00 企业内部全球化人才供需平衡比例 备注： 纵坐标表示回答 “企业内部国际化人才供需平衡” 企业所占比重 人， 但不知道缺什么样的人” 的混沌 状态。 而受访的外资企业中， 有明确 人才标准的企业比例明显高于中国 企业。 企业该如何设置国际化人才 标准呢？ 以管理类人才为例， 怡安翰 威特的全球领导力模型强调从解决 复杂问题的能力、 管理多样化环境 的能力、 处理不确定性问题的能力 等角度入手， 衡量国际化管理人才 的能力准备度。 有明确标准 无明确标准 有明确人才标准的中资企业比例 有明确人才标准的外资企业比例 14 （ 专业人员 ） 11 （ 管理人员 ） 23% （ 专业人员 ） 23% （ 管理人员 ） 中国企业全球化现状与趋势展望 10 开始 未开始 开始进行国际化人才测评的企业 55.9% 胜任力测评 语言能力测评 66.7% 个性和动机测评 45.5% 文化适应性测评 30.3% 全球领导力测评 21.2% ABC 69.7% 备注： 受访企业回答 “在全球化进程中， 面临的最大的挑战是什么？ ” 选择各答案企业所占比例 *增强对目标国生存和工作的了解 （*Enhance understanding on living and working in the target country)