自省的奖励.pdf

自省的奖励 Roselinde Torres、马丁里维斯（Martin Reeves）、Peter Tollman、Christian Veith C EO 活在永无休止的工作中。他们持续承 受着业绩压力，24小时暴露在社交媒体 的聚光灯下，被大量的信息所包围。一位 CEO 告诉我们，她在任职初期曾收到过大约 1,000条建议。 企业组织结构正变得越来越复杂 。BCG 的“复杂性指数”显示，过去50 年来大型企 业的复杂性以年均7% 的速度在增长。 CEO 疲于应对一场又一场活动 ，一个又 一个决策 ，在高压和高风险的环境下 ，留出 时间深思和自省已成为一种奢求 。暂缓脚步 常常被视为浪费时间。 然而 ，能够做到反躬自省的CEO 认为花 费这样的时间是值得的 ，我们针对成功CEO 的研究也证实了这一点。自省可以使CEO 对 创新 、战略和执行有更敏锐的洞察力 ，也能 帮助CEO 提高自身的公信力， 从公司董事会、 领导层 、员工和其他利益相关方那里取得更 好的结果。 最广为人知也最成功的自省者或许是沃 伦 巴菲特 （Warren Buffett） ，他一天能花 六个小时来阅读。 “他有很多思考的时间。 ” 他的搭档查理慕 格（ Charlie Munger） 说： “你 在他的日程上有时会看到理发这个词。 周二： 理发日。”换言之，周二就是思考日。 大多数CEO 不能奢求花一整天用来自 省， 但许多人可以在这上面付出更多的时间。 自省需要持之以恒 、实践和结构 ，通过定期 安排时间自省，CEO 可以从中获益良多。 自省的价值 自省式思考是闭关思考 ，是对深层假 设 、核心理念和知识的自我审视 。与重在解 决问题和取得具体成果的批判性思考不同 ， 自省式思考是要阐释问题 、寻找意义和识别 模式 。南加州大学教育 、心理学和神经科学 副教授玛丽 海伦 伊莫蒂诺 杨（Mary Helen Immordino-Yang） 曾写过 “建设性内部反思” 在 “找出新信息的意义 ，提炼两个复杂想法 之间创造性的、 情感上的连接” 方面的作用。 自省式思考会用到内侧前额叶皮质 ，这波士顿咨询公司 | 自省的奖励 2 个部位在大脑中负责自我参照的心理活动 。 人在休息时 ，这个区域的代谢最活跃 ，而目 标导向型思考时 ，活跃水平则会降低 。换言 之 ，自省式思考和批判性思考分别在开关的 两端，当一个“开”时，另一个就“关” 。 CEO 两种思考都要有 。复杂性增加 、变 革速度加快时 ，CEO 需要批判性思考来应对 眼前的挑战 ，需要自省式思考来统领全局 ， 设想未开发的机遇。 清除阻拦自省的障碍 商业世界是典型的行动为王 。领导者提 升业绩 ，交付成果 。行动推动着商业世界 的运转 。但重要的一点是 ，不要把行动错 认为高效 。计算机科学家贾尔 纽波特 （Cal Newport）在书中写道 ，许多人错误地认为 “忙碌是生产力的表现。” 忙碌体现在很多地方。哈佛商学院2011 年的一项研究显示 ，CEO 有 60% 的时间用于 开 会，25% 的时间用于打电话或参加外部活 动， 还有15%用于其他事项， 包括旅行、 邮件、 阅读和自省。 忙碌是以牺牲认知为代价的 。人类的大 脑在注意力 、记忆和处理信息上天生是有限 制的。 多任务并行会使大脑更快地达到极限。 CEO 面临的一大挑战是为自省而摆脱无 谓的忙碌 这是作为CEO 的必修课 。CEO 不会像僧侣那样生活 ，但他们可以学着有组 织有规律地进行冥想 。付诸实践者可以把自 省变为一种习惯。 自省三要素 忙碌的人如何找到时间自省并从中获得 最大的效益？我们的CEO 教练经验揭示了有 利于自省的三要素。 思考框架和日程安排 。 没有框架 、天马 行空地思考很容易就落到眼前的担忧和常见 的难题上， 而不是最基础最根本的深层问题。 重在解决眼前困扰的是批判性思考 ，而非自 省式思考。自省是为长期成功做铺垫的。 CEO 的自省时间应该具有规律性且受 到保护 。持之以恒 ，CEO 就能学会独立自 省 。我们在与CEO 合作时发现 ，他们短短 14 个小时就能养成自省式思考的基本习惯和 实践。 自省是一项持续输出的技能 。一旦CEO 习得这项技能 ，他们可以自己练习或者与信 任的搭档练习 。一位CEO 曾告诉我 ： “无需 依靠其他人 ，依然可以找到处理问题的结构 性方法，这一点对我来说非常宝贵。” 为帮助CEO 奠定自省的基础 ，我们引导 他们回答一系列关于战略 、组织 、领导力和 个人愿景的问题。以几个核心问题为例： 您所在的企业或行业是否存在鲜为人知 的底层逻辑？ 您对新的价值创造方式有什么直觉和预 感？ 您所在的行业之外有哪些新商业模式引 起了您的兴趣？ 如果从一张白纸开始 ，那您最希望打造 的企业文化是什么 ？理想与现实的差距 在哪里？ 成功的定义是什么 ，您希望传达怎样的 领导力风格？ 从个人和专业的角度出发 ，您希望实现 却未明说的雄心壮志和梦想是什么？ 可以信赖的启思伙伴 。CEO 需要维持形 象 。在员工面前 ，CEO 要展现出自信 、乐观 和把控全局的气质。 在公开场合和高管面前， 他们很少表现出自我怀疑 、不确定或质疑核 心理念的一面 。社交媒体的密切关注度进一 步放大了这种英雄似的唯心主义。 另一方面 ，自省需要的是诚实地反思 ， 这一点在CEO 的日常活动中很难实现 。CEO 一直在努力实现目标和取得其他能够反映成 功的外部表现 ，或许他们打心底也不愿意自 省。 CEO 可以通过与信赖的启思伙伴 （dia- logue partner）对话来启发客观反思 ，启思 伙伴应该是能让CEO 坦诚相对的业内资深专 家。 如果他们的关系很牢固， 还可以用问题、 观察和挑战来敦促CEO 。 高水平的启思伙伴既需要具备咨询技 巧，也要有对CEO 所在行业和组织背景的专 识：因为他们的建议必须基于CEO 的实际处 境。他们和CEO 必须能够在大局和细节之间 自由游走 ，摸清战略 、组织和领导力话题之 间的关联 。换言之 ，启思伙伴是一面镜子 ，波士顿咨询公司 | 自省的奖励 3 能映照出CEO 的思想。 专识和咨询建议相结合确保了自省最终 能够创造价值。一位CEO 对自己的启思伙伴 说： “您的指导既有同理心， 又相对独立客观。 您在这个行业的经验确实让我获益匪浅。” 具有启发性的对话 。 许多与CEO 会面的 高管和利益相关方都想要把焦点放在自己的 议程上，或只是单纯执行CEO 的议程。他们 的对话是企业生活的重要组成部分 ，但无法 激发自省式思考。 启思伙伴在与CEO 交流时采用的是截然 不同的思维方式和素材 。这些中立的新信息 能够激发和催化思考，让CEO 获益。基于跟 CEO 独立的平等关系 ，启思伙伴的视角和看 法是独一无二的 ，其中可能包含了证明颠覆 或中枢领导力决策的案例研究 ；过去 、现在 和未来能为思考奠定基础的场景 ；挑战传统 思维和工作方式的框架。 一位CEO 告 诉 我们， 他在合作中发现我们的洞察对他的思考非 常 有 帮助，提高了他取得正确结果的能力。 为自省正名 自省绝非消极应对 。它带来的是洞察 、 行动 、参与和情感上的承诺 。CEO 认可花在 反思业务和组织流程上的时间可以取得积极 的成果。在我们和CEO 的合作中，他们自省 时获得的洞察是制定全年规划的基础 ，并可 以将季度目标纳入日程。 CEO 表示结构化的自省有助于他们采取 果敢的行动 、避免出现争权等危机 ，并确定 能够交付最大价值的行动步骤和速度 。 “我 对行动步骤充满自信 ，因为我已经考虑得很 透彻了。”一位CEO 告诉我们。 在个人层面 ，CEO 告诉我们结构化的 自省可以帮助他们更有效地管理工作上的诉 求 ，因为他们学会了更明智地分配时间和精 力 。 “过去 ， ”一位CEO 如是说 ： “我更关 注于实践 。CEO 的角色给了我机会提高战略 性思维和远见。 我要改变自己的思维方式。 ” CEO 的一天其实很难有时间来进行自省。 每天15 分钟积少成多的做法是不可行的 ， 自省后再忘掉好不容易想到的洞察更是得不 偿失。据一位CEO 所言，结构化的自省“一 直以来推动着我们以整体为单位在企业中行 动。” 懂 得自省的CEO 必然是高效的CEO，因 为他们既能构思也能执行对企业大有裨 益的战略。波士顿咨询公司 | 自省的奖励 4 关于作者 Roselinde Torres 退休前曾是波士顿咨询公司 （BCG）董事总经理 ，全球资深合伙人 ，是CEO 教练 业务北美区负责人 ，她为超过200 位CEO 提供过咨询服务 ，涉及多个行业领域和市场 。她还是BCG 领导 力专题的首位全球负责人。 马丁里维斯（Martin Reeves）是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，是 BCG 亨德森智库主席， 著有 战略的本质 （哈佛商业评论出版社，2015 年） ， 常驻纽约办公室。 如需联络， 请致信reeves.martinbcg。 Peter Tollman 是波士顿咨询公司 （BCG）董事总经理 ，全球资深合伙人 ，BCG 研究学者 ，常驻波 士顿办公室 。他曾是组织与人才专项北美区负责人 ，为许多CEO 提供过咨询服务 。他还是 Six Simple Rules: How to Manage Complexity without Getting Complicated （哈佛商业评论出版社 ，2014 年） 的 合著者之一。如需联络，请致信tollman.peterbcg。 Christian Veith 是 波 士 顿 咨 询公 司 （BCG） 董事 总经 理 ， 全球 资深 合 伙人 ，CEO 教 练业 务欧 洲区 负 责人 ，常驻杜塞尔多夫办公室 。他负责BCG 欧洲区超过十年 ，特别是德国和奥地利 ，并为许多行业内的 众多CEO 和其他高层管理者提供过咨询服务。如需联络，请致信veith.christianbcg。 关于中国区专家 廖天舒是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG 中国区主席，BCG CEO 教练 业务亚太区负责人。如需联络，请致信liao.carolbcg。 阮芳是波士顿咨询公司 （BCG）董事总经理 ，全球合伙人 ，BCG 组织与人才专项亚太区及中国区负 责人，BCG CEO 教练业务亚太区核心领导，中国企业领导力学院负责人。如需联络，请致信ruan.fang bcg。 蔡菁容是波士顿咨询公司（BCG）合伙人，BCG 组织与人才专项中国区核心领导，BCG CEO 教练业 务亚太区核心领导 ，BCG 全球领导力与人才发展中心专家 ，亦是BCG 中国企业领导力学院经理 。如需联 络，请致信tsai.reginabcg。 致谢 作者感谢BCG 同仁Troy Andr、 Torben Danger、 Jack Fuller 和Ken Keen 为本文撰写提供的宝贵支持。波士顿咨询公司 | 自省的奖励 5 波士顿咨询公司 （BCG）与商界以及社会领袖携手并肩 ，帮助他们在应对最严峻挑战的同时 ，把握 千载难逢的绝佳机遇 。自1963 年成立伊始 ，BCG 便成为商业战略的开拓者和引领者 。如今 ，BCG 致力 于帮助客户启动和落实整体转型推动变革、赋能组织、打造优势、提升业绩。 组织卓越要求有效整合数字化能力和人才 。BCG 复合多样的国际化团队能够为客户提供深厚的行业 知识、 职能专长和深刻洞察， 激发组织变革。BCG 基于最前沿的技术和构思， 结合企业数字化创新实践， 为客户量身打造符合其商业目标的解决方案 。BCG 创立的独特合作模式 ，与客户组织的各个层面紧密协 作，帮助客户实现卓越发展。 如需获得有关BCG 的详细资料，请发送邮件至：GCMKTbcg。 如欲了解更多BCG 的精彩洞察 ，请关注我们的官方微信帐号 ，名称 ：BCG 波士顿咨询 ；ID：BCG_ Greater_China；二维码：BCG 官微 BCG 报告集锦 波士顿咨询公司2020 年版权所有 1/20