智能技术驱动下的财务共享模式创新与应用实践研究报告.pdf

智能技术驱动下的财务共享模式创新与应用实践研究报告智能技术驱动下的财务共享模式创新与应用实践研究2美国管理会计师协会（The Institute of Management Accountants,简称IMA）成立于1919年，是全球领先的国际管理会计师组织，为企业内部的管理和财务专业人士提供最具有含金量的资格认证和高质量的服务。作为全球规模最大，最受推崇的专业会计师协会之一，IMA恪守为公共利益服务的原则，致力于通过开展研究，CMA认证，继续教育，相关专业交流以及倡导最高职业道德标准等方式，转变传统财务领域的思维模式，服务全球财务管理行业，从而推动企业优化绩效，成就个人职业发展。IMA在150个国家和地区拥有规模超过140,000名CMA考生及持证者，以及300多个分会和精英俱乐部。IMA的总部位于美国新泽西州的蒙特维尔市，将全球划分为四个区域，美洲，亚太，欧洲以及中东/印度，提供本地化服务。智能财务研究中心（以下简称“中心”）由上海国家会计学院与金蝶国际软件集团有限公司、元年科技股份有限公司、中国石油财务共享中心（排名不分先后）于2018年12月联合发起成立，是非盈利的科学研究机构。 中心坚持“开放与合作”的原则，邀请社会各界致力于智能财务研究的单位和个人注册成为中心成员，加入研究中心团队。 自研究中心成立以来，先后有美国管理会计师协会（IMA）、上海艺赛旗软件有限公司、深圳市中兴新云服务有限公司、科大讯飞股份有限公司、用友网络科技股份有限公司、浪潮集团有限公司、经邦软件技术有限公司等机构加入研究中心。依托厦门大学管理学院和会计学系，厦门大学管理会计研究中心于2015年在财政部大力推动管理会计的形势下成立。厦门大学会计系是现代中国管理会计的起源地，长期以来始终引领、推动和发展中国管理会计的学科研究和应用教育，具有优良的学术传统和社会声誉，在国内外具有广泛的影响。厦门大学余绪缨教授在改革开放之初将现代管理会计引入中国，在创建具有中国特色的现代管理会计理论和方法体系以及开拓“广义管理会计体系”等方面，做出了重要贡献，被誉为中国管理会计的开拓者和奠基人。中心目标是：继承和发扬厦门大学在管理会计领域的研究地位和研究传统，兼具开放性和国际化，建设成为在国内理论研究、政府政策咨询和企业管理会计实践具有重要影响力，同时与国际管理会计组织、国外著名院校和研究机构保持密切联系的管理会计研究机构。智能技术驱动下的财务共享模式创新与应用实践研究3关于作者郭晓梅教授管理学（会计学）博士IMA学术顾问委员会委员厦门大学管理会计研究中心主任教育部及财政部第二特色专业管理会计模块负责人中国高校创新业教育联盟共享财务专委员会智能财务研究员中国电子企业协会智能财务专家管理学院共享财务实验项目负责人中国注册会计师福建省财政厅管理会计咨询专家曾任厦门大学会计学系副主任2000年加拿大圣玛丽大学访问学者（CIDA）2017年加拿大毅伟商学院访问学者(CCSEP)智能技术驱动下的财务共享模式创新与应用实践研究4目录摘要 .5成果价值说明 .5一、引言 .6(一) 研究问题的提出 . 6(二) 研究方法与研究内容 . 7二、共享服务的产生与发展 .8(一) 共享服务概述 . 8(二) 共享服务在国外的发展 . 10(三) 共享服务在中国的发展 . 12(四) 共享服务发展小结. 14三、财务共享服务的文献综述 .16(一) 关于财务共享的含义 . 16(二) 关于财务共享与财务转型 . 17(三) 关于技术进步与财务共享及财务管理创新的研究. 18(四) 关于财务共享未来发展方向的研究 . 20四、财务共享服务转型的理论框架 .22(一) 财务的数字化转型. 22(二) 财务共享服务的发展路径 . 23(三) 数字技术驱动财务共享的转型发展 . 26(四) 财务共享转型路径模型的设计 . 28五、财务共享服务的双案例分析 .33(一) JE公司智能财务共享管理体系 . 33(二) 海尔智能财务共享生态圈 . 38(三) 财务转型与财务共享服务转型路径的对比思考 . 44结论与展望 .51主要参考文献 .52智能技术驱动下的财务共享模式创新与应用实践研究5摘要成果价值说明当前智能技术快速改变商业环境，触动财务转型，财务共享服务是财务转型的起点。互联互通智慧共享的智慧财务共享模式开始呈现。本报告受美国管理会计师协会委托，由厦门大学管理会计研究中心郭晓梅教授牵头，陈薇、刘雨菲、陈帆和陈平等成立项目组完成。报告梳理了共享服务的发展历史、相关文献，探索了技术进步与财务共享服务之间的关系，构造了财务共享服务变革路径模型，并以案例展开分析。主要结论是：1. 智慧财务是当前企业财务转型的发展方向。财务共享是财务转型的起点，智慧财务共享将引领企业财务转型，并为企业数字化转型提供支持。2. 智能技术的发展，促进了财务共享服务的加速跨越式发展。3. 未来财务将是基于智慧财务大共享平台的财务生态圈。本报告分别应用理论分析和案例，研究了从传统财务到智能财务的发展过程中，财务共享服务的发展路径，以组织变革理论为基础解释了财务共享服务的发展演变过程，指明了环境、技术、流程、组织结构和人员在演变过程的作用，补充完善了组织变革理论。同时，通过实际案例的分析发现财务共享服务在财务转型中的作用，并指出会计核算的集中共享并非财务共享的必然发展起点，技术对于财务共享发展有推进飞跃发展的作用。这对于促进财务共享服务的实施有着重要实践意义。 智能技术驱动下的财务共享模式创新与应用实践研究6(一) 研究问题的提出1、数字经济与数字化转型随着信息技术革命的发展，数字经济已经悄然而至。G20峰会（2016年）1指出，数字经济是指以使用数字化的知识和信息作为关键生产要素、以现代信息网络作为重要载体、以信息通信技术的有效使用作为效率提升和经济结构优化的重要推动力的一系列经济活动。互联网、云计算、大数据、物联网、金融科技与其他新的数字技术的发展，使一切活动和信息得以用数字形式加以采集、存储、访问，分析和共享。这种数字化的模式，使企业得以取得包括人、流程、设备、工厂和业绩的一切信息，加以收集和深层次地利用。Gartner（2017年）2指出，传统企业向数字化转型升级的趋势愈发成为共识。积极参与数字化生态系统建设，是卓越企业差异化的因素之一。传统制造业的数字化革命，不仅带来了技术创新的整合，还引发了商业模式的重塑或重构。数字化转型应用数字技术为整体转型赋能，从而根本性地改变企业创新、经营、交付产品和服务、与利益关系人建立密切联系、执行任务等来创造价值（HP，2018年）3。数字化转型开发数字化技术及支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式（陈劲等，2019年）4。IDC调查报告（2018年）5显示，在全球顶尖的2000家企业中，三分之二的CEO将数字化转型作为企业战略的核心。国家发改委2020年5月启动数字化转型伙伴行动，以帮助企业上云、用数、赋能的数字化转型。诸如阿里巴巴行业龙头、平台企业和服务商等参与期间，数字化转型的生态环境开始形成转型是必须的，但如何转型、从哪里开始转型则是摆在企业面前的一道难题。2、财务转型在企业信息化的历史进程中，财务在每一次企业转型的过程中都扮演着重要角色。无论是会计电算化，还是ERP普及运动，财务都是推动企业全面转型的发动机，是企业优化升级的重要抓手。埃森哲（2018年）6发布的数字化转型 CFO新使命报告指出，企业数字化转型的进程中，财务部门扮演着重要角色，是推动企业转型和制定战略决策的关键。用友网络财务专家陈志光先生认为，财务是企业数字化转型升级的最有力把手和切入点（用友，2018年）7。企业可以借助数字化创新，加快内部流程、业务模式等方面的变革，逐渐转变成为由数据驱动的组织，企业决策和发展更具洞察力。依靠数字化转型，企业得以提升竞争能力。而数字和数据是影响企业业绩管理核心财务职能的两大力量（EY，2016年）8。企业的数一、引言智能技术驱动下的财务共享模式创新与应用实践研究7字化转型，必然使企业财务职能发生转变，从核算型会计为主，向管理型会计转变。许多财务团队已深入到企业的各个部分，包括信息技术、人力资源、供应链管理等，成为其他团队的商业伙伴，甚至成为价值的整合者（CFO research &SAP，2015年）9。传统财务职能所包含的会计核算，财务报告，审计控制等工作，正向战略支持、风险管理、市场洞察等转变，以实现企业价值增长。技术进步为财务转型提供了平台和解决方案。3、财务共享服务共享服务在二十世纪八十年代由美国一些大型企业提出的，分权化组织将原来分散的服务性作业集中和形成半自主的共享服务中心，以节约成本、提高效率、创造价值以及提高对内部客户的服务质量。当这种服务集中于财务职能时，就产生了财务共享服务中心。财务共享服务中心是以顾客需求为导向，以财务业务流程管理为基础、信息技术为依托，达到优化组织结构、规范流程、提高效率、降低运营成本目的的一种创新型集团财务管理模式。作为一种先进的管理模式，财务共享服务在世界范围内，特别是大型企业中得到了广泛应用，以加强财务管控，提升公司竞争力。2013年12月6日，财政部发布企业会计信息化工作规范10，提到：“分公司/子公司数量多，分布广的大型企业，企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。自此，我国也有一批企业根据自身业务特点建立起来了具有本土特色的财务共享服务中心，现已进入蓬勃发展阶段。通过实践，财务共享服务模式也得到了不断的改进与完善。可以说，财务共享模式已经成为大中型企业在大数据时代背景下实现现代财务转型发展的必然趋势。然而，在大数据时代，传统的财务共享服务中心已无法完全满足企业的需要。因此，在智能技术驱动下，如何利用信息化时代的新技术进行符合现实需求的财务共享模式的创新与应用是当前亟需深入研究和探讨的课题。财务转型存在着多种选择，财务共享作为企业财务转型的切入点，在新技术的驱动下，其模式和价值也在不断演化。本报告将探索在数字化转型模式下财务共享服务的创新应用问题。(二) 研究方法与研究内容为了解决研究问题，本报告主要运用了文献研究法、问卷调查法及案例研究法。文献研究法：本文通过对国内外有关共享服务及全球商业服务的文献进行整理或归类，界定共享服务的概念及发展进程，总结最新的研究成果，并从中提炼出智能技术驱动的财务共享服务模式的研究主题，在已有学者的研究基础上，构建起相关的理论框架，并借助后续的问卷调查及案例研究完善和验证理论框架。问卷调查法：为了了解技术进步与财务共享服务模式之间的关系，本研究通过设计结构化网络问卷，对研究命题做了初步的了解，证实了一些假设并据此而完善了理论框架。案例研究法：为了了解技术与财务共享服务模式之间的关系，我们采取案例分析方法，选取两个典型案例，收集其相关数据和资料，加以整理分析，从而进一步验证智能技术驱动的财务共享服务的创新模式和演变路径。本报告后续由几个部分组成：共享服务的产生与发展，财务共享服务的文献综述，财务共享服务转型的理论框架，财务共享服务的创新案例分析及总结。智能技术驱动下的财务共享模式创新与应用实践研究8二、共享服务的产生与发展从20世纪80年代中后期开始，大型跨国企业全球扩张，规模扩大，出于降低成本，改进控制，提高服务水平和获取战略价值的考虑，开始在全球范围内实行资源的整合与共享，建立共享服务中心的实践。早期的共享服务中心产生于美国，诸如福特公司、杜邦公司、GE公司等。之后，许多公司纷纷仿效，并有燎原之势。联合信号、孟山都、阿莫科、百特国际、天纳克、强生、GE公司、IBM、惠普、戴尔、美国运通等开始将共享服务视为一个替代外包、流程再造、组织重组或是其他已有的与员工服务、绩效相关方法的有力解决方案。我国的海尔、新奥集团、中国网通等也开始采纳了这种管理模式。据The Hackett Group（2017年）11调查，世界一流的共享服务中心在成本节约、质量和生产力方面的业绩，优于其同行。目前世界500强中有80的公司正在实施某种类型的共享服务模型（Buchanan，2017年）12。本节通过文献研究，论述共享服务的概念，产生与发展状况，并对其未来趋势及面临的挑战加以分析，以便为共享服务在财务职能的应用即财务共享服务的相关研究奠定基础。(一) 共享服务概述1、共享服务的概念关于共享服务（shared service）的概念，文献上缺乏统一的定义。普遍的认识是共享服务兴起于上世纪90年代的美国。企业为提高竞争力，关注核心竞争能力，需要重新考虑其非核心业务的处理。于是产生了业务外包或将这些非核心业务（辅助性业务）集中起来形成一个独立业务单元（即共享服务中心，shared service center, SSC）的管理实践。之后，人们尝试从不同角度来对共享服务进行定义。共享服务的概念由Robert Gunn等（1993年）13提出。企业要想获得竞争优势，就必须对企业内部流程进行重整，消除分散化管理和复杂结构给企业造成的资源浪费，以共享的方式满足企业的需求。共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中取得竞争优势的一种管理理念，其核心思想在于提供服务时共享组织成员和技术等资源。Bryan Bergeron（2003年）14认为，共享服务是一种战略的融合，是一种将企业一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略,目的是节约成本、提高效率、创造价值以及提高对内部客户的服务质量。而这个新的半自主业务单元就如同在公开市场展开竞争的企业一样,设有专门的管理结构,共享服务中心就是这个业务单元。共享服务的两个关键特征是：将原来分散的服务性作业集中和形成半自主的SSC。集中，使大量重复性交易在同一单元完成，形成了规模经济或提高专业经验，减少了组织内部对流程、人员或系统的重复建设，从而产生成本节约。集中还能够提高原来分散的服务的效率。而半自主经营则可以使共享服务中心更能关注业务单元（内部客户）的需求。因此，推行共享服务可以节约成本、提高企业运行效率、提升公司内部客户的满意度。Ulrich（1995年）15从组织现象的角度对共享服务做出定义，他认为共享服务是一种当单独的业务部门汇聚在一起，旨在通过提供具有最高价值和最低成本的服务来支持组织部门时，就会发生的组织现象。因此，共享服务中心的目标是为组织提供标准化服务，从而降低智能技术驱动下的财务共享模式创新与应用实践研究9组织的成本。IMA（2000年）16在实施共享服务指南中指出，SSC的核心要素是由单一的组织体向两个或多个经营单元提供共同的服务，该组织体成为共享服务中心。共享服务中心的数项特征包括：它可以经营业务；它能为公司的一个以上的单位（例如：部门、经营单位）提供定义明确的流程或基于知识的服务；它有自己专用的资源；它利用与内部客户的合同安排（称为服务水平协议，SLA）来定义所提供服务的类型、范围和价格；最后，它全面负责管理其成本、质量和服务的及时性。通过归纳不同定义，可以看出：共享服务将组织内原来分散在各个业务单元进行的事务性工作（transaction based ）和专业性服务（knowledge-based）工作进行整合，并成立了一个新的独立业务单元来集中处理上述工作。这个新业务单元称为共享服务中心（Shared Service Center，简称为SSC）。Bergeron（2002年）17认为，SSC是从现有组织科层结构中剥离出来的，并且拥有较多的管理控制权限的经营单元，可以仿照独立企业运营。共享服务中心为公司内所有业务单元提供服务，并根据标准收取相应费用，获取收入。设立共享中心的目的，是为了提高公司内部服务质量，降低成本。通常可以纳入共享中心的职能包括财务、人力资源、信息系统、法务和公司事务、采购销售、客户服务等。根据The Hackett Group（2017年）18的报告，79%的共享服务集中于财务职能，其次为人事、间接采购和法务。将财务职能加以整合共享，便形成了财务共享服务中心（FSSC）。共享服务概念的核心在于将原来分散于组织的完成类似的服务性作业的资源集中起来，从而为不同的内部合作方以更低的成本提供更高水准的服务，最终提升外部客户的满意度，提高顾客的价值。其本质是对组织结构中的辅助性职能的重构，同时也是一种对企业内部辅助作业的管理模式。2、共享服务的分类在现有的国内外商业实践中，不同企业的共享服务中心在业务性质、工作类型、组织层级等方面表现出了许多差异。现根据不同分类标准对共享服务进行分类，探讨各分类标准下不同模式的共享服务中心的特征，方便之后的阐述分析。(1) 按业务类型进行分类共享服务中心专注于提供非核心业务的支持服务。这类服务性业务一般可以分成两类：Goold等（2001年）19以及IMA（1997年）20将其分为基于事务的业务流程（transaction based）和复杂的、基于专业知识的（knowledged based）业务流程。根据这些业务类型而组建的共享服务中心分别称为规模服务中心（Center of Scale，简称COS）及专家服务中心（Center of Expertise，简称COE）（Mergy and Records，2001年21；Harritz，2018年22）。基于事务的流程具有重复程度高，简单和交易数量多的特点。IMA（1997年）23和Quinn等（2000年）24指出，它们的工艺组合少，标准化程度高，显示出很高的自动化潜力。从而可以充分利用信息化等技术优势。基于这些特点，这类业务是并入共享服务中心的重点业务。以凭证处理和日结账为主要工作的财务共享中心（FSSC）是规模服务中心的典型代表。另一方面，基于知识或专业知识的流程需要特定或技术性的知识，并由合格的员工来执行。此类业务流程的数量一般低于面向事务的流程的数量。Quinn等（2000年）25认为专家服务中心的基本思想是集中昂贵的专家资源并产生专业化优势。能设置成专家服务中心的业务应该满足；例如，为多个业务单元所需要；客户需求存在一定的共性；需要提供的是共性方案而不是定制方案；需要整合跨部门的专家资源等。ScottMadden（2012年）26的研究智能技术驱动下的财务共享模式创新与应用实践研究10报告指出，共享服务发展的道路上，专家服务中心正成为新的增值点。(2) 按战略布局进行分类IBM（2011年）27按照建设共享服务中心的战略布局进行分类，共享服务中心可以分为区域型、职能型和全球型的共享中心。区域型共享服务中心，是企业将全国/全球某一区域范围内分支机构的单项服务集中整合到一个中心，整合区域内资源，较为充分地实现规模经济的一种模式。职能型共享服务中心，即根据不同种类业务支持类服务设置跨区域的全国/全球中心。例如财务共享服务中心、HR共享服务中心等。全球型共享服务中心，是将企业全球范围内可以集中的各种商业服务职能都通过一个统一的共享服务中心进行处理。当一个公司向全球综合商业服务中心（Global Integrated Business Services，简称 GIBS）转移时，其动机已经不仅仅是产生规模经济以降低成本了。相反，它将更关注这一模式可以长期为企业带来的价值，IBM（2011年）28认为价值包括了：（1）对新市场，新客户和收购的响应速度增强；（2）改善服务交付；（3）将创新扩展到跨职能和全球服务层面；（4）更好地跨部门使用技术和技能；（5）改进跨职能数据的集成和可见性；（5）提高了公司层面的业务洞察力，可以做出更好的决策。(二) 共享服务在国外的发展自1990年代以来，共享服务模式从美国兴起，已经在世界舞台上经历了30余年的发展，在理论发展和商业实践的过程中，共享服务的模式、应用范围和使用的技术载体也在不断发生变化。1、20世纪90年代初期：初步的区域型SSC，技术隔离，独自探索1990年，科尔尼（Kearney）咨询公司发布了一份包括福特、强生、IBM、AT&T、Nynex、Digital、杜邦、惠普和壳牌石油等著名公司在内的，关于企业最佳经营方式的研究报告，报告中认为这些公司在管理中的有一个共同之处内部财务共享服务（Quin等，2000年）29。在20世纪90年代初期，“共享服务”作为一种独特的运营模式，它通常指公司在其主要运营区域内建立了一个内部共享服务组织。IBM（2011年）30指出，业务单元或区域总管将业务流程分为“核心”和“非核心”流程，共享服务中心在集中完成非核心流程的同时，其政策、业务活动和采用的决策都是在业务单元或区域总管意见的基础上确定的。80年代计算机网络技术发展，企业内部信息得到充分共享，MRP的各子系统也得到了统一，形成了一个集采购、库存、生产、销售、财务、工程技术等为一体的子系统。以财务为首的非核心业务在公司内部的信息共享，使得将业务单元的一部分业务信息交由另一个服务中心进行处理成为可能。然而，在单独职能的支配下，这一阶段的共享服务模型主要以实现职能为要义，缺乏标准的、在企业范围内通用的一套流程。跨国企业即使设立了多个共享服务中心，服务中心之间也没有交流和细化分工，而是各自使用零散的技术，在知识孤岛、服务孤岛的条件下进行运营。2、20世纪90年代后期 21世纪初：区域型&职能型SSC，离岸中心 在20世纪90年代后期，公司开始通过一个全球职能部门负责人，例如首席财务官（CFO），首席人力资