2018中国银行业转型分析报告.pdf

2018 年 3 月 大象起舞正当时 :中国银行业 转型 分析报告倪以理 （ Joseph Luc Ngai） | 香港 张海濛 （ Haimeng Zhang） | 香港 钟惠馨 （ Violet Chung） | 香港 唐蓓 （ Vera Tang） | 上海 陈鸿铭 （ Hongming Chen） | 香港 储楠 （ Natalie Chu） | 深圳 潘浩 （ Kent Pan） | 上海 潘雨辰 （ Yuchen Pan） | 上海 揣姝茵 （ Shuyin Chuai） | 上海 大象 起舞正当时 : 中国银行业踏上敏捷 转型之路 序 尽管 “敏捷组织转型 ”近年来在中外企业管理实践中屡被提及，然而国内除了领先的科技公司，以银行为代表的绝大多数传统企业尚未规模化实施，即使是领先的试水者大多也浅尝辄止，鲜有成功的案例。 从近年来国内外实践案例 （以荷兰 ING 银行和平安银行为例 ） 来 看，全面的敏捷组织转型可以有效激发业务活力，提升工作效率，加快市场反应速度，以及提升客户满意度。 ING 银行 的敏捷变革取得了多项实效：产品上线周期从每年23 次缩短到 23 周一次，员工效率提高 30%，客户净推荐值（ NPS）大幅提升。 平安银行 通过推行跨 条线集中办公、授权优化、流程精简等举措，将信用卡新产品开发周期 从 23 周缩短至 9 周，同时仅用 8 周时间就完成了新业务模式设计、开发和实施落地，横跨对公和零售板块的 10 余个部门、涉及近 20 个核心系统升级、涵盖集团内多家子公司协同联动。 敏捷组织可为银行业带来如下四个 “快 ”： 发现机会 “快 ”： 建立前瞻性地市场机遇识别能力，快速、精准识别战略和战术客群的 综合需求 。 决策速度 “快 ”： 优化各部门角色定位与分工，减少组织内耗，大幅提升整体决策效率 。 开发上线 “快 ”： 大幅加速产品、服务方案端到端的上线时间 。 团队执行 “快 ”： 激发员工主观能动性，大幅提升各项战略和战术举措在总分支行的执行效率和质量 。 敏捷转型对数十年来固化的组织运作模式形成了极大挑战，如打破部门壁垒和组织 “孤岛 ”、弱化等级制度、重新设计汇报 以及绩效 考核机制等。这样大规模且动辄牵涉全员的改革尝试，即使那些最具远见的银行业变革者，心中也多有疑虑。源于西方商界的敏捷概念，能否在中国落地生根？打破部门职责边界和协同模式，是否会造成管理混乱？在中国日益加强的监管环境下，风控、合规等职能部门的独立性是否会受到影响？ 然而，今天的中国银行业，面临的已经不仅仅是同业的竞争，更有来自快速 崛起的金融科技巨头的挑战。敏捷转型的 “变与不变 ”已经不是银行高管的可选项，而是决定生死的必选项。传统银行需要执行更快速、运营更灵活、业务 更创新，决策者需要大胆果断地采取行动，给组织插上 “敏捷的翅膀 ”，让大象起舞！ 目录 第一章 ：敏捷转型 给 银行、管理者和员工带来哪些变化？ 第二章 ：中国银行业为何亟需敏捷转型？ 第三章 ：中国银行业领袖对敏捷转型有哪些困惑 第四章 ：需要重点关注敏捷转型的哪些关键领域？ 第五章 ：应该掌握哪些关键成功要素？ 第六章 ：银行 CEO 应如何推动敏捷转型？ 第七章 ：中国银行业实施敏捷转型应遵循何种路径？ 第一 章 转型启程，敏捷英雄 长成记 敏捷组织，名在形，而意在人。其根本要义在于通过对组织架构、决策授权、人事 制度 和工作机制的优化，充分释放组织和团队的灵活性、创造力和进取 心。敏捷转型根本目标是实现人的转变，让员工既精于执行，又敢于创造，以创业者的主人翁心态去对待工作。 麦肯锡协助了平安银行零售银行进行敏捷组织转型 ，在组织 “ 形敏捷 ” 转型的背后，惊喜地观察到 “ 人敏捷 ” 被激发的潜力。我们用该银行不同层级员工的三个真实故事，开启中国银行业敏捷转型的探索之旅。 敏捷转型故事之一：核心高管层的转变 某业务 高管 Y 总：从最初的怀疑到接受，再到亲自推动敏捷转型试点，打造了鼓励员工 “自动、自决、自治 ”的敏捷组织和工作模式，进而带领部门从容应对更大挑战。 图 1 图 2 试点前： Y 总对敏捷转型的想法：好像就是梳理流程、搭建跨部门小组，这我们自己也能做。何况我们的业绩 在市场上很优秀了 ， 敏捷程度 已经 很高 了。 试点后： 敏捷试点的两个变化让 Y 总兴奋地发现部门原来可以做得更好。第 一，团队正在变得更加快速和高效，各项工作无缝衔接，心态也变得更加积极 主动，现有的团队能创造出更多的价值，何乐而不为？第二，敏捷团队主人翁意识更强，主动提出并执行诸多有价值、有创意的举措。 “在激烈的竞争中，鬼思 怪招层出不穷，总是老人们的老脑筋，怕是跟不上时代的。 ” Y 总感慨于敏捷试点带来的积极变化，于是亲自推动更大范围的敏捷转型，向更高目标 进军。 敏捷转型故事之二：中层管理者的转变 产品经理小 C：从起初的事事求人，到拥有更多的决策权力和责任。作为银行敏捷转型的中坚力量，项目经理通过跨条线团队管理和 “端到端 ”负责制，更具全局意识和创业精神，加快成长为部门骨干。 图 3 图 4 试点前： “最初被通知参加敏捷试点的时候，我其实内心有些抗拒，一个半月开发一张联名信用卡，时间如此紧张，难免跟各部门工作中发生冲突，这事儿太不轻松。 ”小 C 的不情愿，不仅是对被额外增加工作的抵触，更是对开发流程中冗长的审批手续和跨部门协调感到恐惧和无助。 试点后： 在新的工作模式下，小 C 从产品经理变身为项目经理，以创业者的心态带领跨部门团队顺利完成挑战。敏捷试点项目授予了小 C 三件利器：第一件是流程梳理和授权优化，通过诊断和优化原本冗长的审批链条，下放部分决策授权，直接缩短了 20%的开发时间；第二件是组建跨部门组队，小 C 作为项目经理打破组织条线，从各部门挑选人员组建全职团队，大幅提升协同效率，降低沟通成本；第三件是团队对新卡开发端到端负责，每个人都变得更有责任心和主动性。 敏捷转型故事之三：基层员工的转变 敏捷项目组支持人员：在项目组中获得更多参与感和归属感，从被动地 “接受任务 ”到主动地 “推动工作 ”。 图 5 图 6 试点前： 对于计财、合规、风险等职能部门，大家多有抱怨 “态度不好、速度又慢 ”，而这些职能部门也有苦衷， “做好是应该的，稍有瑕疵就被埋怨 ”。更关键的是，项目中几乎没有任何参与感，久而久之也就失去了积极性。 试点后： 在敏捷工作方式下，支持性角色的参与方式发生了质的转变。从原 先被动地执行任务，向主动参与转变；从局部流程的工作交付，向 “端到端 ”结果负责。原来机械式的工作变得生动活泼，敏捷转型让员工的热情和斗志彻底升级。 “从最开始一直走到最后，我参与了可行性调研、产品功能设计、系统开发所 有的流程，我感觉是在开发我自己的产品 ”。 敏捷项目组某职能部门基层 员工。 组织变革的核心是人的改变。一个个鲜活的转型案例，既让我们看到了中国银行业开展敏捷转型的基础，也为犹豫不决，举棋不定的变革者们释放出了积极信号。