2017中欧中基层管理者胜任力调研报告.pdf

中欧中基层管理者胜任力调研报告中流砥柱的全景群像在日新月异的技术环境和日趋激烈的竞争环境中，企业的发展已越来越倚重于人力资本的质量，而“胜任力”模型及建模方法也一直是衡量与发展企业人力资源、保值和增值人力资本的长盛不衰的有效途径。然而，长期以来，企业关于胜任力模型的重心常常偏向金字塔的顶端，关注企业的高层管理者、创业者和商业领袖，但专门针对基数庞大的中基层管理者的聚焦式调查研究则相对稀缺与薄弱，导致中基层管理者的胜任力架构相对空白和不完整。 而现实是，中基层管理者是企业的中流砥柱，同样肩负着推动组织发展的重要使命，他们的能力素质很大程度上影响着团队的绩效表现和员工的职业行为，甚至关系着企业发展的成败。为了让他们在企业发展中的作用及地位得到与之相匹配的认识与重视，解构并建立管理金字塔的塔身与塔底部分的胜任力模型，就成为弥补企业管理者胜任力图谱空白，认清现状、把握趋势的必需。以此为初衷，2017年9月，由中欧国际工商学院陈少晦教授主持发起，我们全面启动了此次调研活动。调研中个人参与者与企业人力资源发展部门的参与热情，也从一个侧面反映出了企业对于把握中基层管理者群体胜任素质与培养方向的迫切需求。由此，我们将以2017年为起点，以年度为周期，定期发布此项年度报告。调研目标本报告借鉴前沿的国际管理学视角，秉持严谨的学术态度和科学方法建立了中基层管理者九大维度、54项行为特征的通用胜任力模型，并对11个行业、5种企业性质和8种企业规模的调查数据进行了系统的统计与分析对比，得出以下关键信息：（1） 创新变革维度的得分一致偏低，它作为引领发展的第一动力，成为中基层管理者群体的集体瓶颈；（2）长期被视为管理培训重心的沟通类维度，得分普遍偏高，表现趋于成熟；（3）战略执行维度主要偏重对中层管理者的要求，然而得分处于下游位置，存在较大的进步空间；（4）团队协作、激励类维度的得分都比较稳定，处于中游位置，但同时计划管控的力度偏弱，分数处于较低水平；（5）总体而言，中层管理者均分都比基层管理者均分略高，仅在学习成长一项维度上中层管理者或感成长空间有限，学习动力相对弱于基层管理者；（6）无论是中层管理者还是基层管理者，管理者的自我评估均高于上级对标杆员工的评价。本报告首先介绍中欧中基层管理者通用胜任力模型，在基于调研数据提供中基层管理者胜任力全景图后，分别就中、基层管理者胜任力现状提供分项解读报告，旨在帮助企业最高决策者和人力资源管理者有针对性地制定中基层管理者的培养发展路径。我们非常荣幸能向您展示这份调研报告，也非常欢迎您与我们交流想法与见解，并期待您明年的继续参与。关键信息目录01前言：初衷与使命企业的中流砥柱中基层管理者 / 02第一部分：方法论与模型1、建立中基层管理者胜任力模型、绘制全景图的方法论 /042、中欧中基层管理者通用胜任力模型 / 053、调查测评方法和过程 / 08第二部分：中基层管理者胜任力全景图关键信息1、调查结果与关键信息导读 / 11 2、中基层管理者胜任力全景图 / 15第三部分：中层管理者胜任力群像1、中层管理者胜任力全景图 / 182、中层管理者胜任力自画像 / 243、上级眼中的中层管理者胜任力镜像 / 304、中层管理者胜任力交叉对照 / 36第四部分：基层管理者胜任力群像第五部分：中基层管理者胜任力全景群像交叉对照结语：强化中流砥柱的胜任力展望参考文献1、基层管理者胜任力全景图 / 392、基层管理者胜任力自画像 / 453、上级眼中的基层管理者胜任力镜像 / 514、基层管理者胜任力交叉对照 / 57目录contents前言： 初衷与使命时代企业的中流砥柱-中基层管理者02这是充满想象的时代，也是无比焦虑的时代。无论愿不愿意，当今的企业正在逐步告别技术渐进变革、市场稳健发展的工业时代，尝试面对智能化演进中的VUCA（Volatility，Uncertainty，Complexity，Ambiguity）世界所带来的高度多变性、不确定性、复杂性和模糊性的挑战。一方面新模式、新技术、新产品以令人眼花缭乱的速度层出不穷，另一方面社会群体、市场和消费者个体的需求范围和消费偏好前所未有的多样化和难以取悦。这个时代的企业在无限的机会中必须直面不进则退的无情铁律。创新前瞻的商业模式、高瞻远瞩的战略布局、核心竞争优势的持续投资和开发、运营及管理体系的优化升级等等举措已成为时代企业的通用法宝。然而，企业的制胜秘笈最终取决于人力资源对这些通用法宝的执行能力，取决于人力资本的前瞻储备和不断发展增值。如果说企业的高层经营管理者发挥着大脑的作用并承担着指挥领导者的责任，那么企业中基层经营管理者在心力和能力上的“力出一孔”就成为执行能力的最终体现。他们不仅是通过日常事务管理落实战略措施的中坚力量，更是通过发挥主动创新精神、确保决策实施的效率效果、积极回应时代变革的中流砥柱。“调查表明，许多生机勃勃的公司之所以能保持持续发展和改革，取得更高的业绩的关键因素，在于拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实的中基层管理者。”*然而，针对上述群体胜任能力和现状的专门研究和报告相对于高层经营管理者而言相对稀缺和薄弱，与他们对时代企业的重要性不相匹配。因此，对这一群体的岗位能力和发展潜力的特殊属性清晰地绘制出来不仅是必要的，更是重要的，这也正是本调研项目的初衷和使命。前言： 初衷与使命时代企业的中流砥柱中基层管理者第一部分 方法论与模型03第一部分 方法论与模型1、建立中基层管理者胜任力模型、绘制全景图的方法论2、中欧中基层管理者通用胜任力模型 3、调查测评方法和过程 第一部分：方法论与模型1、建立中基层管理者胜任力模型、绘制全景图的方法论04我们致力于通过以下路径和方法呈现这一群体的胜任力特质和现状图谱，希望有助于企业最高决策者和人力资源管理者更好地认知和制定该群体的发展路径，同时帮助这一企业的中坚群体提升自我认知和自我发展的驱动力。1、检索、研究、评测通用胜任力框架、现有模型、胜任力库中针对中基层管理者的胜任力要素；2、分析、论证中基层管理者的通用胜任力维度及行为描述，形成中欧中基层管理者通用胜任力模型，并厘清各维度分别于中、基层管理者的相对重要性；3、选择相关企业的高层经营管理者和人力资源官进行焦点访谈，初步测评和验证胜任力各维度及行为描述的通用性与信效度，最后构建中欧中基层管理者胜任力九维度模型；4、邀请各类企业参与问卷测评；5、对有效回收问卷进行统计分析，绘制和解析各层级的胜任力全景群像。1、建立中基层管理者胜任力模型绘制全景图的方法论检索评测现有胜任力模型要素厘清各维度及行为描述，形成中基层管理者通用胜任力模型焦点访谈测评验证,构建中欧中基层管理者胜任力九维度模型邀请各类企业参与问卷测评对有效回收问卷进行统计分析，绘制和解析各层级的胜任力全景群像step 1step 2step 3step 4step 5第一部分 方法论与模型2、中欧中基层管理者通用胜任力模型05本报告中的 中层管理者 包括所有处于基层管理者和高层管理者之间的各个管理层次的管理者，如部门经理、工厂厂长，或者事业部经理等。作为战略执行层，他们是企业决策层与操作层之间的纽带，他们的基本职责是严格高效地组织实施企业的战略规划和决策方案，立足全局，在上下级和横向部门间沟通协调，发挥专业指导能力和团队领导能力，达成企业战略目标与业务流程的无缝对接。本报告中的 基层管理者 是第一线管理人员（一线经理），如班组长、线长或项目主管等，在整个企业管理体系中处于实施监督层，直接管理着影响公司形象、产品质量、服务品质的一线员工。他们的主要职责是直接指导和激励一线员工认真履行职责，勇于创新、善于调动团队积极性，正确高效完成任务，同时发挥好自身作为一线员工与中高层管理人员之间的桥梁作用。 中基层管理者在企业中同时承担管理者和被管理者的双重职责，作为组织机器顺畅运行的基石，虽然偏重不同，但企业对他们在战略执行力方面的计划、组织、协调、激励及监督职责有着同等的重视和能力素质要求，对他们的发展潜力和自我驱动力有着同样的期待。他们发挥中流砥柱作用的能力素质和潜质集中表现在高效的任务管理能力、主动的团队激励能力和持续的自我发展能力。基于对通用胜任力理论和模型的研究，以及中基层管理者在通用胜任力库中的具体岗位能力和素质要求，同时聆听了企业管理者的见解和反馈，我们将上述三项核心胜任素质加以细化，构建出中基层管理者的通用胜任力模型，提炼出九大维度并用54个行为特征进行描述和验证：2、中欧中基层管理者通用胜任力模型行为描述1）以较高的伦理道德准则要求自己，正直诚信2）有良好的职业道德和职业责任感，并以身作则3）出现问题时承担责任不推脱，不欺上瞒下4）在重压与艰苦的环境下，仍能有条不紊地推进工作5）能主动承担份外的事务和额外的责任6）公正对待下属，不滥用权威1）为团队设置合理的工作目标，并对目标的执行情况进行监管2）按照下属的能力和兴趣合理分配任务3）主动管理冲突，建立和维护团队成员间的合作精神和信任氛围4）明确授权，并使被授权者对该任务的完成情况负责5）需要寻求其他部门的帮助时，能够主动并有效的沟通找出合理的解决方案6）在开展跨部门合作时，高效协同其他部门解决遇到的问题维度一：品德素养在工作中表现出的价值观、道德准则、职业素养和责任心。 维度二：团队协作通过合理的人岗匹配发挥团队优势，积极促进协同合作精神以达到团队最大工作效率。胜任力维度第一部分：方法论与模型2、中欧中基层管理者通用胜任力模型061）能主动寻求新信息，容纳不同意见、观点，乐于改进调整2）提出自己的想法和建议时条理清晰有说服力3）讲究沟通策略，善于倾听和回应，对不同特点的人员采取不同的沟通方法4）具有上传下达承上启下的能力，及时收集、反馈与处理上下级及各方信息5）能主动并有技巧地与上级沟通完成任务所需的授权、资源条件和支持6）清晰传达指令，并及时向下属提供反馈、认可和奖励1）引导员工对工作意义和企业文化的认同，激发内在动力2）让下属参与决策过程，培养和加强主动性3）在工作中坚持原则，但对不同的意见给予尊重并及时沟通回应4）设置恰当的激励措施，提高工作积极性5）掌握绩效面谈的技巧，通过提问、倾听、反馈等方式进行绩效辅导6）关心员工职业发展目标，主动在工作中给予教练辅导并创造机会发挥其潜能1）从全局角度理解行业发展及企业环境，充分理解组织高层的战略意图2）能合理设置与长期战略目标相关联的短期目标3）为实现目标建立协作机制和工作流程4）有明确的衡量工作进度、质量的标准5）定期评估目标完成情况，及时调整工作减少偏差6）善于使成功的方法标准化和普及化1）在执行任务前，总能做好行动计划2）能按计划组织人、财、物等相关资源，确保工作正常开展3）环境或条件变化有必要及时调整计划时，能快速提出替代方案4）在控制成本的情况下，及时、高质量地执行项目5）始终关注和监管整个团队的工作进度6）能够快速、准确地诊断出复杂问题的根源1）持续关注和支持开发新产品，发掘新市场，拓展新的增长空间2）不拘泥陈规，能跳出既定框架思考问题3）鼓励部门中的创新与创意，激发并支持员工的新想法、新点子4）配合企业的变革管理，消除变革障碍5）公司业务调整时，能够快速转变工作方向6）及时调整工作流程或操作系统，快速适应不断变化的用户需求行为描述维度三：沟通反馈促进工作信息的双向流动，主动、有方法的进行上下级沟通，确保资源到位和反馈的及时性。 维度四：激励引领营造健康向上、积极进取的工作环境，引导和激励团队成员的内在发展动力，达成企业目标和个人目标的一致性。维度五：战略执行通过目标管理、流程设置和过程监测在部门工作中落实企业战略规划的实施。维度六：计划管控对部门或团队工作计划进行制定、调整、考核、管理和控制，确保企业经营目标达成实效。维度七：创新变革在实施企业目标时，勇于创新，灵活机动，迅速回应变革的需求，及时调整工作方向，寻求最优路径。胜任力维度第一部分 方法论与模型2、中欧中基层管理者通用胜任力模型07行为描述1）关注客户满意度，致力于满足并超越内外部客户期望2）充分理解客户需求3）高度重视客户提出的问题，尽快加以解决4）培养团队成员的客户服务意识，对于展现良好客服精神的行为予以赞赏和认可5）挖掘服务短板，衡量内部的资源和能力，找到改善的途径和方法6）建立并维护客户伙伴关系，培养客户的忠诚度1）对自我有明确的人生目标和职业规划2）能够正确地面对和疏解工作压力3）根据企业发展及环境变化，不断充实自己的知识与经验4）始终保持积极开放的心态，把经验教训和人际互动作为学习、成长的机会5）主动管理人际关系，建立信息交流和支持网络6）能够合理管理时间九维度胜任力中，由于 中层管理者更需具备大局观并从战略高度理解、沟通和执行企业的战略意图，因此对其战略执行维度、沟通反馈维度及团队协作维度的能力素质要求要高于企业基层管理者。这九大维度所描绘出的画像，展现的是高胜任力的中基层管理者的不同侧面：即他们同时是高效执行者、团队领导者和自我驱动者。九大维度分别对应着：高效执行者 战略执行、计划管控、创新变革、客户导向自我驱动者 品德素养、学习成长团队领导者 团队协作、沟通反馈、激励引导维度八：客户导向以满足顾客需求企业经营出发为点，在具体工作中以客户为本进行产品、营销和服务的创新，重视客户满意度的不断提升。 维度九：学习成长有事业心，注重自身能力的培养和发展，善于学习、思考、实践等途径获得更多的知识和技能，提升影响力。胜任力维度自我驱动者高效执行者维度一品德素养维度二团队协作维度三沟通反馈维度四激励引领维度五战略执行维度九学习成长维度六计划管控维度七创新变革维度八客户导向团队领 导者第一部分：方法论与模型3、调查测评方法和过程08为平衡自评的主观性，本次调研同时采集了直接上级和人力资源部门的评估数据，具体流程是： 基层管理者提交一份自评（即报告下文中说到的“自评表”），中层管理者和人力资源管理者针对团队中表现最好的下属（即胜任力最高的基层管理者）提交一份上级评估（即报告下文中说到的“上级评估表”）； 中层管理者提交一份自评（即报告下文中说到的“自评表”），高层管理者和人力资源管理者针对团队中表现最好的下属（即胜任力最高的中层管理者）提交一份上级评估（即报告下文中说到的“上级评估表”）。 报告中的“总评表”，即自评表+上级评估表。项目组将9大维度的行为描述转化为问卷形式（设置有反向问题），在2017年11月-12月期间邀请分布于各行各业、各种企业类型和规模不等的61家企业署名参与测评（个人参与者未提供企业名称），共回收有效问卷总数为2247份，其中自评问卷1551份，上级评估问卷696份。其中针对中层管理者的问卷共计1065份（中层管理者自评805份；上级对中层管理者评估260份）。针对基层管理者的问卷共计1182份（基层管理者自评746份；上级对基层管理者评估436份）。3、调查测评方法和过程总评表自评基层管理者中层管理者中层管理者高层管理者人力资源管理者上级评估