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零售新变革下的数字化供应链作者简介： 丁杰是贝恩公司全球合伙人、大中华区消费品及零售业务主席、大中华区数字研究院院长，常驻北京。 赵立强是贝恩公司全球合伙人、大中华区制造与物流业务资深领导，常驻上海。 邹娟是贝恩公司全球副董事、大中华区制造与物流业务领导成员，常驻上海。 致谢： 感谢G7汇通天下CEO翟学魂与陈立宁、吴海明对本文做出的贡献。 2018版权归贝恩公司所有零售新变革下的数字化供应链 | 贝恩公司 1 内容摘要 自21世纪初电商兴起以来，中国整体零售行业发生了巨大变化。在数字化变革的驱动下，零售行业全面 重构和升级，各种零售新业态飞速发展，作为零售重要环节之一的供应链遭受到了全方位的冲击。面对 新业态下快速变化的客户需求，传统供应链体系正面临着前所未有的挑战。 为帮助供应链参与者更好地了解当下行业所面临的挑战和机遇，贝恩公司与G7汇通天下合作，对超过 50家业内领先的供应链企业展开调研，包括品牌商、物流平台、物流商、零售商、2C及2B电商平台。 我们的研究发现，在面对零售新变革时，传统供应链各个物流环节均存在诸多挑战： 需求预测难度高：订单碎片化，SKU数显著增加；约七成供应链参与者存在“预测难”问题； 线上线下分立：传统经销体系和线上分立的物流体系导致计划难度增加，成本大幅上升； 仓储管理复杂化：电商仓、前置仓等新模式应运而生，备货及管理复杂性显著提升； 运输规划复杂化：高频小规模订单及仓储前置大幅增加了运输规划的复杂程度； 最后一公里配送成本高：最后一公里配送的成本高达815元/ 单，绝大多数企业无法盈利； B2B电商平台物流成本高：物流成本比传统经销商高出10%左右，制约了模式的推广。 而随着大数据、智能化软件及物联网硬件的迅速成熟，应对零售新变革挑战的过程也将给供应链的各个 环节带来巨大的变革机会。基于本次研究，我们发现以下方面都存在显著的创新机遇： 基于大数据提升预测能力； 线上线下一体化的物流体系整合； 大数据驱动优化仓储供应链布局； 智能调度体系及自动驾驶技术优化运输城配效率； 智能调度、众包模式及前置自提综合解决最后一公里配送成本； 提升区域浓度、共享仓配服务共同降低2B电商平台成本。零售新变革下的数字化供应链 | 贝恩公司 2 传统供应链在变革下面临多方面挑战 零售新变革对供应链的冲击与挑战是全方位的，将会拉动供应链的各个环节进行根本性的变化。从我们 的研究看来，传统的供应链各环节在面对零售新变革的时候都存在明显的痛点。 第一章：零售新变革下供应链面临的挑战 零售新变革重构了人、货、场三大要素 自21世纪初电商兴起以来，中国整个零售的业态已经发生了巨变；如“新零售”所定义的人、货、场三 大组成要素正在进行全面的重构和升级，这也催生了对供应链体系的全新要求。 + SKU SKU / ( ) / O2O 1a 2b 3a 4a 2a 1b 1 3 4 2 零售新变革下的数字化供应链 | 贝恩公司 3 基于研究中受访企业的反馈，以上列出的问题具备相当的普遍性。尤其是在需求预测及配送成本方面， 将近七成供应链参与者均感到转型压力非常大。 3 N=20 0 2 4 6 8 10 12 14 , * 14 12 9 6 / 5 4 4 2 / 需求预测及敏捷响应 我们的研究显示，消费者需求分散导致的订单碎片化、产品定制化给生产端带来了大量压力。过去消费 者需求相对单一，因而规模化、批量生产的方式在传统品牌商中占据主要地位，随着消费者逐渐“部落 化”，新品的生命周期急剧缩短，导致预测、库存控制和生产弹性都面临巨大挑战。 以某消费品企业为例，由于用户需求的多元化，其SKU个数在1 年内上升超过25%。面对飞速增长的生 产复杂性，公司目前完全基于人工分析和内部数据的预测方式难以对销售端做出准确估计。短时间内公 司将预测分散至经销商，总部“以订单生产”的方式减低预测不准确的危害，但是这种变相的风险传递 易造成经销商端库存爆仓或缺货，尤其是在大型促销窗口，极易导致终端销售的潜力无法实现。 企业内外部数据可见度的制约是导致需求预测难和供应链敏捷度差的关键因素。很多传统行业零售商过 去采用层层分销的方式，除了部分大型经销商外，并不具备到次级经销商及门店的数据可见度。其次， 许多企业内部不同渠道、不同区域间的数据也尚未打通，无法做到全局协同。线上线下分开的物流体系 带来了诸多的额外成本，日益成为品牌商的挑战。此外，大量企业在预测系统的升级以及相应分析团队 的能力建设方面也具有较大的提升空间。其目前的预测及备货方法多参照历史同期表现，缺乏对外部信 息的合理整合，并且分析绝大多数由人工完成，面对大幅增加的SKU数和订单频次，往往面临“分析师 人手不足、分析深度不够”的尴尬局面。零售新变革下的数字化供应链 | 贝恩公司 4 线上线下物流体系分立 很多传统行业零售商过去采用层层分销的方式，除了部分大型经销商外，并不具备到次级经销商及门店 的数据可见度。此外，许多企业内部不同渠道、不同区域间的数据也尚未打通，无法做到全局协同。线 上线下分开的物流体系带了诸多的额外成本，日益成为品牌商的挑战。 SKU “ ” “ ” “ SKU ” “ 2016 ” / “ ” “ ” / “ ” “ ” 100% 80 60 40 20 0 RDC RDC NDC RDC B2B B2C 20% 5% B2C 零售新变革下的数字化供应链 | 贝恩公司 5 仓储管理 随着消费者对“时效”要求的逐步提升，供应链长度也随之不断缩短，使仓库布局越来越贴近终端，由 此涌现了前置仓、门店仓等大量新模式。但此类前置仓储点有限的容量却增加了运营难度和成本，渠道 融合和订单碎片化也对传统仓储的管理提出了挑战。 以某领先生鲜电商为例，其前置仓内放置的SKU数不能多于500，仅占整体SKU的1/6，且多为周转天数 较低的高频商品，需要每日补货才能保持新鲜。同时，不同地区间消费者偏好差异较大，显著提升了备 货难度。在单量密集度不够的情况下，高达数万元的建仓成本及月度投入给资金端带来较大压力。 “ ” “ ” “ ” B2B “ ” SKU “ 300-500 SKU 1/6, ” “ ” “ ” 100% SKU 80 60 40 20 0 干线及城际配送 生产端的碎片化及仓储前置点的迅速扩张都增加了干线及城配物流中的复杂性。一方面，面向终端的配送 和覆盖时效持续提升，终端覆盖由原先的城市级深入到区县、乡镇，同时当日达、次日达在业务中的比例 显著提升。为了配合时效提升，各商家纷纷调整仓库布局，更多接近终端消费地，以提升服务体验，大量 新增的仓储点导致现有干线及城配的路径与车次规划难以循序跟进。零售新变革下的数字化供应链 | 贝恩公司 6 “ ” “ ” “ ” “ ” COO “ ” O2O “ ” “ ” “ ” “ ” 100% 80 60 40 20 0 “ ” “ ” “ ” “ 3 ” “ ” “ ” “ ” 100% 80 60 40 20 0 “最后一公里”配送 随着零售升级，消费场景将变得无处不在，对时效、便捷的重视使得消费者愈加追求极致配送的体验。 但是碎片化的需求和极高的时效要求导致终端配送成为了物流中难度最大、成本最高的领域之一。 自2016年起，即时配送领域的竞争愈发激烈，除了美团及饿了么等外卖企业，盒马鲜生、超级物种、沃 尔玛、天猫商城等新零售品牌也纷纷启动即时配送服务。虽然参与者众多，即时配送的每单成本仍然高居 不下，每单配送费往往在10元-15元/ 单。除去地段最好、单量最大、客单价最高的少数头部门店，绝大多 数参与者尚未实现盈利。以某领先O2O企业为例，虽然其配送业务发展极快，年增速高达300%，但在目 前50元左右的客单价下，基本处于“送一单，亏一单”的情况。零售新变革下的数字化供应链 | 贝恩公司 7 此外，消费者“随时随地”的要求使得各类参与者纷纷升级服务水平，通过提出“分钟级配送”、“全 时段供应”等概念以占领更多的消费场景、获取流量。各大新物种纷纷提出“3 公里生活圈”概念，并力 争在该区域内将现有1 小时的送货时间提升至30分钟。然而配送窗口的缩短会导致路径更加碎片化，为了 满足准时率，牺牲有限时间内的集单量。此外盒马鲜生、饿了么、超级物种等尝试开展24小时配送服务， 面向午夜、清晨等订单小高峰。但夜间时段的订单密度仅为日间的1/6，配送员也往往需要更高的提成和 底薪，夜间配送的人力成本将大幅度增加。可以预见，这些即时配送服务提升计划将进一步加重企业的物 流成本亏损压力。 50 8 15 78 89 1015 10 5 0 1 B2B电商通路 互联网的高度渗透使B2B电商平台成为新型零售趋势下不容忽视的业态。以零售通、新通路、中商惠民为 代表的大型eRTM平台相比过去层层分销的网络能够更快、更有效地触及杂货店、夫妻店等渠道。但现有 电商平台相较经销商城配成本普遍更加高昂，成为其颠覆传统分销渠道的一个重要阻碍。 以某领先电商平台为例，虽然由于分销层级的减少，大幅度增加了终端夫妻店、杂货店铺的毛利，但是受 限于单量较小、议价能力不足等因素，其全渠道物流仓储成本仍然比传统分销商高出10%左右。同时，由 于 其直接从一级经销商进货，无法享受来自品牌方的返点，即使能利用VAS 优势（如数据分析）额外享 受2%利润，但整体仍处于亏损状态。而经销商往往能够享受到品牌方的返点作为经销商销售激励或报销 等。因此，诸多电商B2B平台因其高成本，无返点导致利润亏损，这也需要依赖不断的资金投入。零售新变革下的数字化供应链 | 贝恩公司 8 B2B -15 -10 -5 0 5 10 15 (%) 9 -8 -8 G&A -5 -11 0 5 10 15 (%) ( ) DT 2/3 DT1 10 5 -7 SG&A -4 DT 2/3 DT 1 5 BD DT 2/3 ERTM 7% VAS 2%零售新变革下的数字化供应链 | 贝恩公司 9 第二章：数字化供应链的创新解决方案 零售新业态模式下，传统供应链在数据库建设、产销规划及运营效能提升方面均存在一定机会领域，亟待 进行全面的数字化转型升级。基于报告的关键结论，我们对供应链参与者提出以下四类可能的解决方案： / ( ) / O2O 1a 2b 3a 4a 2a 1b 1 3 4 2 提升基于数据的预测能力 典型的预测分析分为原始数据积累、数据质量提升（增强分析）、和智能决策三个阶段。首先，企业应当 贴合自身运营状况在关键环节增加监控，提高数据的掌握程度；同时通过内外部分享协同，实现关键系统 的打通整合。拥有足够数据体量后，企业需要排除数据缺失并建立统一标准，以提升数据质量，提高数据 利用率。最后的决策阶段则需要积极引入大数据、人工智能等新技术，采取最优算法最大化预测效果。 以某领先跨国化妆品公司为例，该客户原先采用人工为主、系统为辅的预测方式，预测偏差高达约30%并 且严重依赖分析员的经验判断。在贝恩的帮助下，其利用大数据建立新的智能销售预测系统，使预测偏差 降低9%并大幅度降低工作难度。零售新变革下的数字化供应链 | 贝恩公司 10 针对需求预测难，行业内先进的企业也在综合采取数据系统建设、预测算法优化、分析能力提升及定制化 生产等方式解决。在数据系统建设方面，企业通过数据标准化和系统整合对接，保障企业内部数据流通并 提升不同企业实体间的数据协同度。另一方面也在终端通过先进设备加强数据沉淀，更多地了解消费者的 购买行为及购买偏好。以全家便利店为例，其通过会员卡、POS数据结合人脸识别账户绑定等技术成功获 取深度消费者洞察，并以此为基础，助力门店选址及店内选品，大幅度提升预测准确度并降低店内商品报 废率。 除提升数据完整行性、打通端到端数据外，引入大数据、机器学习等先进的预测方式也可大幅度提升预测 的准确度。以国外领先的数据预测独角兽机构Prevedere为例，其综合内部销售、库存信息与外部气候、 经济指数、价格指数等信息，运用大数据及云平台挖掘相关性，协助数家领先零售及消费品企业大幅度提 升预测准确性。此外，企业还需要持续培养专业化供应链分析预测团队，并通过持续学习构建系统的预测 方法论，从根本的能力建设上进行提升。 线上线下仓配一体化服务 随着大量消费品企业线上销售比例的迅速提高，部分线下零售通路与B2C物流解决方案有显著的协同作 用，尤其是在品牌企业拥有或掌控较大比例的线下通路的库存及物流的时候更加明显。以鞋服类企业为 案例： -9% -42% 零售新变革下的数字化供应链 | 贝恩公司 11 实施线上线下共同管理，带来的成本节约主要来自于四个方面，其中整合库存带来的收益最为明显： (NDC) (RDC) RDC NDC B2C 1.5%3% 6-8 B2C B2C B2C