中国保险业在集团化、数字化、国际化趋势下的组织与人才变革之道.pdf

2017年8月 何 大 勇 、 胡 莹 、 阮 芳 、 彭 众 阳 、 谭 彦 、 程 轶 何大勇、胡莹、阮芳、彭众阳、谭彦、程轶中 国 保 险 业 在 集 团 化 、 数 字 化 、 国 际 中国保 险业 在集团化 、 数字 化、 国际 化 趋 势 下 的 组 织 与 人 才 变 革 之 道 化趋 势 下 的 组织 与 人才 变 革之 道 目 录 1. 中国保险业发展趋势和组织人才领域的挑战 1. 中国保险业发展趋势和组织人才领域的挑战 1 1.1 集团化：推动保险业做大做强 1 1.2 数字化：推动保险业升级创新 2 1.3 国际化：推动保险业提升格局 4 1.4 目前保险业组织人才领域的三大挑战 5 2. 有效管控、简化组织：适应集团化发展要求 2. 有效管控、简化组织：适应集团化发展要求 8 2.1 集团化发展带来的三大挑战 8 2.2 三项举措支持集团化发展 9 3. 组织调整、人才升级：夯实数字化发展基础 3. 组织调整、人才升级：夯实数字化发展基础 12 12 3.1 数字化发展凸显四大组织人才痛点 12 3.2 四项举措支撑数字化转型 13 4. 明确人才需求、彰显雇主价值：确保国际化胜利起航 4. 明确人才需求、彰显雇主价值：确保国际化胜利起航 19 19 4.1 国际化中常见的三大组织人才短板 19 4.2 三项举措助力国际化发展 21 5. 结语：转型突破、致胜未来 5. 结语：转型突破、致胜未来 23 23波士顿咨询公司 2017年8月 1. 中国保险业发展趋势和组织人才领域的挑战 1. 中国保险业发展趋势和组织人才领域的挑战 中国保险业的稳健 、高效发展 ，与有力的组织与人才保障密不可分 ，而探讨新形势下 保险业组织与人才变革之道，就必须洞悉行业发展趋势并因应变化、顺势而为。 中国保险业将稳步快速发展 ，同时逐步恢复应有的战略定力 。2014 年发布的 国务院 关于加快发展现代保险服务业的若干意见 （以下简称 “新国十条 ” ） ，为未来5 到10 年 保险行业发展奠定了积极的监管基础和发展环境 ，并明确了方向 。中国保险业发展态势稳 健 ，日益成为中国社会经济发展总体布局的重要一环 。 “到2020 年基本建成保障全面 、功 能完善的现代保险服务业 ，由保险大国向保险强国转变”, 中国保险深度和保险密度将进 一步提高 ，整体规模实现持续可观的增长 ， “到2020 年 ，保险深度达到5%，保险密度达 到3500 元/ 人” ，2020 年保险行业保费收入规模将达到4.73 万亿 ，保费年复合增长率接近 15.5% ， 未来几年保险业保费增长将步入质量、 效率双高的发展轨道。 同时， 强调 “保险姓保” 也引导整个行业从前一阶段规模异常增长 、资本运作频繁的浮躁中平静下来 ，回归本源 ， 恢复保险业持久发展的战略定力。 保险业的发展受到多重力量的综合影响 ，前景光明但也不乏诸多变量 ，如经济新常态 影响 、客户需求改变 、技术颠覆 、国际和地区竞争合作格局等 。当言及中国保险业的未来 时， 以下几个关键词尤为引人注目： 集团化、 数字化、 国际化。 具体而言， 即通过集团化， 实现做大做强 、专业致胜 ；通过数字化 ，实现创新颠覆 、敏捷应变 ；通过国际化 ，助力一 带一路、全球布局。 1.1 集团化：推动保险业做大做强 1.1 集团化：推动保险业做大做强 集团化是保险业未来不仅要做 “大 ” ，还要做 “强 ”的重要战略选择 。中国保险业发 展日益成熟 ，未来发展会越来越重视客户体验 、保费质量 、专业能力和竞争实力的提升 ， 而不是简单的保费规模。 集 团 化 能 有 效 提 升 保 险 专 业 化 经 营。 集团化能有效提升保险专业化经营 。保险集团公司的组建 ，能有效呼应客户对 “一站 式”金融服务的需求增加 ，为专业化经营打造广阔和扎实的平台 。基于自身资源禀赋和外 部宏观政策 、市场竞争态势等考量 ，集团化公司可以借助设立专业子公司有效开展新业务 中 国 保 险 业 在 集 团 化 、 数 字 化 、 国 际 中国保 险业 在集团化 、 数字 化、 国际 化 趋 势 下 的 组 织 与 人 才 变 革 之 道 化趋 势 下 的 组织 与 人才 变 革之 道波士顿咨询公司 2017 年8月 中国保险业在集团化、数字化、国际化趋势下的组织与人才变革之道 2 或对已有业务进行 “分拆、 聚焦” 地发展， 从而实现专业化经营。 一般而言， 有 “一横一纵” 两种选择 ：横向而言 ，通过设立寿 、产 、健康 、养老等子公司 ，有效进行业务组合优化 ， 通过业态广谱系布局 ，有效服务客户综合需求 ，平抑不同业务周期波动对集团盈利影响并 有效分散风险 ；纵向而言 ，通过对保险产业价值链的梳理 、延伸 ，在不同价值环节组建专 业公司， 如资产管理、 保险经纪、 销售代理、 公估等， 秉承专业分工提升效率、 降低成本、 管控风险的原则，推动相关市场主体聚焦专业经营，强化市场竞争力。 集 团 化 有 利 于 壮 大 险 企 实 力。 集团化有利于壮大险企实力 。集团化是保险机构进行规模扩张 、推动资源整合的有效 方式， 较短的时间内可有效形成体量可观、 业务多样的保险集团， 实现大型集团品牌优势、 业务协同、规模经济、成本节约、风险分散等诸多裨益。 集 团 化 适 应 了 保 险 和 产 业 资 本 跨 界 融 合 的 诉 求。 集团化适应了保险和产业资本跨界融合的诉求 。 “ 新国十条”为商业保险积极参与并 促进养老 、医疗 、健康等行业发展奠定了政策基础 ，保险集团积极跨界求变 ，构建 “大保 险” 、 “大资管” 、 “大养老”的新格局 ；同时 ，也不乏大量非保险资本跨界身影 ，其中既 有银行等非保险金融资本向保险领域拓展， 也有大量产业资本深度融入保险、 银行、 证券、 信托等金融领域 ，如石油 、航空 、铁路 、邮政 、电力 、电信等行业的大型国有 、民营企业 积极进入金融和保险市场 ，金融资本和产业资本的融合产生了一大批蔚为壮观的金融产业 集团。 集 团 化 在 监 管 层 面 获 得 积 极 鼓 励。 集团化在监管层面获得积极鼓励 。监管鼓励保险公司的资本构成多元化和股权结构多 样化 ，2002 年 保险法修正案颁布 ，允许保险公司通过组建控股 （集团）公司 ，下设多 种子公司的方式来实现集团化经营 。2003 年 ，中国人民保险公司 、中国人寿保险公司 、中 国再保险公司相继完成集团化改造 ，标志着保险业以集团化为主要模式的混业经营时代的 开始 ，随后平安 、太平洋保险 、泰康等保险集团相继的设立 ，截止到2017 年2 月中华保险 集团获批， 目前共有11 家保险集团获批设立， 集团化运营成为了大型保险公司的共同选择。 1.2 数字化：推动保险业升级创新 1.2 数字化：推动保险业升级创新 中国保险行业迎来黄金发展期， 数字化转型更是势在必行。 以云计算、 大数据、 物联网、 移动互联网为代表的新兴技术正迅速改变着保险行业 ，现代农业 、医疗卫生 、气象 、交通 等大数据体系的建立将夯实基础 ，加速产品创新 、风险定价 、反欺诈等领域的创新 ，与之 同时 ，监管也积极规范和引导保险数字化发展的方向和重点 。中国保险行业向数字化转型 无论是广度、深度都将不断挑战我们想象，这背后存在着深层次的基础和驱动因素。 消 费 者 期 望 变 化 呼 唤 保 险 业 数 字 化 转 型。 消费者期望变化呼唤保险业数字化转型 。消费者希望获得更多元化 、定制化的服务 。 过去 ，主流保险客群对保险的理解较浅 ，需求同质化程度较高 ；而长尾客群则存在着覆盖 成本高 、难度大 、需求不易挖掘等痛点 ，保险需求长期受到压抑 。面向未来 ，各类消费者 的差异化需求被释放， 期待更加多元、 定制的保险服务。 例如， 忙碌的白领消费者注重便捷、波士顿咨询公司 2017年8月 中国保险业在集团化、数字化、国际化趋势下的组织与人才变革之道 3 透明 、智能 ，年轻一代则注重差异化的品牌形象和线上渠道的体验 。同时 ，消费者重视并 需要高级功能 ，比如一键购买 、一劳永逸的续订功能 、根据购买历史和社交媒体评论给出 的产品建议 、以及根据消费者自身历史订单和相似消费者的经历定制的个性化建议 。为了 有效地重构商业流程以满足消费者对服务日益增长的期望 ，保险公司必须将焦点放在如何 将消费者体验进行全面数字化。 技 术 升 级 使 数 字 化 转 型 成 为 现 实。 技术升级使数字化转型成为现实 。在所有驱动因素中技术动力影响最为迅猛 ，以互联 网 、移动 、社交网络 、云计算和大数据为代表的数字化技术 ，为保险业务模式和运营模式 的改变提供技术可行性。 互 联 网 不 断 渗 透： 互联网不断渗透 ：预计到2017 年 ，全球互联网用户数将超过33 亿人 。互联网的应用 及使用面的拓宽，为保险公司开发直销渠道提供了更多的可能。 智 能 手 机 与 移 动 设 备 的 渗 透： 智能手机与移动设备的渗透 ：预计到2018 年 ，全球智能手机用户数将超过23 亿， 移 动互联网技术具有更加频繁 、碎片化 、社交化的应用特征 ，用户对智能移动设备的依 赖度越来越高，对保险行业也提出了新的要求。 计 算 和 带 宽 成 本 不 断 下 降： 计算和带宽成本不断下降 ：每隔18 个月 ，相同硬件成本将带来一倍以上的计算及存储 能力增长（摩尔定律） 。 云 时 代 的 到 来： 云时代的到来 ：云提供了灵活的IT 架构以及更优的成本结构 ，海量数据的存储与计算 也有赖于云的支撑。 物 联 网 促 进 设 备 互 联 的 爆 发： 物联网促进设备互联的爆发：全球智能设备出货量自2006 年起保持40% 以上增长，物 联网推动了一系列新型的保险模式，例如基于使用的车险定价。 大数据蓬勃发展： 大数据蓬勃发展： 大数据技术自2011 年起飞速发展， 为保险行业带来了 “改良” 与 “变 革 ”式发展机遇 ，同时对可保风险池造成了重大的结构性影响 。大数据对保险行业的 颠覆性影响十分显著 。一方面 ，大数据分析将 “改良 ”传统保险行业的日常运作 ，这 种影响体现在价值链的方方面面 ，以风险评估与定价 、交叉销售 、客户流失管理 、理 赔欺诈检测及理赔预防与缓解为重点 。另外 ，大数据与互联网还将 “颠覆”传统的保 险业务边界与商业模式 ，如 ：基于使用的保险 （UBI，Usage Based Insurance ）， 以 及平台化的生态圈 ，并带来大量的跨界竞争与颠覆场景 。同时 ，大数据直接冲击了基 于大数法则的传统精算理论 ，加之物联网 、实时风险评估技术运用 ，极有可能改变传 统保险的可保风险池并使之缩小。 监 管 变 化 驱 动 保 险 业 数 字 化 转 型 并 营 造 良 好 环 境。 监管变化驱动保险业数字化转型并营造良好环境 。保险数字化得以在国内顺利发展的 其中一大重要因素为政府监管机构对数字化发展开放与包容的态度 。保监会积极响应国家 “互联网+” 行动计划， 截至2016 年5 月， 已发放了四张互联网保险牌照， 同时制定了 互 联网保险业务管理暂行办法 。2016 年 ，中共中央 、国务院印发了 国家创新驱动发展战波士顿咨询公司 2017 年8月 中国保险业在集团化、数字化、国际化趋势下的组织与人才变革之道 4 略纲要 ，提出拓展互联网金融等新兴服务业 ，促进技术创新和商业模式创新融合 。监管 政策与时俱进，创造保险行业数字化的良性环境，为转型打造良好的发展基础。 1.3 国际化：推动保险业提升格局 1.3 国际化：推动保险业提升格局 近几年 ，中国保险业全球化布局速度加快 ，一方面是寻求海外保险业务价值洼地 、强 化传统业务优势 、分享海外资本市场果实 、弥补缺失业务能力 ；另一方面也是面对全球复 杂多变的局势， 特别是当前以英国脱欧、 美国以 “美国优先” 为指导重新调整一系列经济、 贸易等政策为代表的新贸易保护主义抬头之际 ，中国日益承载引领世界经济走出困境的重 托， 国家创造性提出 “一带一路” 伟大战略部署后保险支持中国产业国际化发展的必然结果。 这一过程中 ，各国应当坚定拥抱而非排斥经济全球化 ，既要有分析问题的智慧 ，更要有采 取行动的勇气 ，与经济全球化和 “一带一路 ”产业资本出海相匹配 ，中国保险业的全球化 是一个水到渠成的过程 ，展望未来大有可为 ，但实践当中 ，中国保险业的国际化还处于初 步尝试阶段，相关能力建设需要循序渐进。 中国保险业的国际化程度迅速提高 ，既得益于包括外资保险公司的 “引进来 ” ，也涉 及本土保险公司的“走出去” ，同时也是配合产业资本海外布局的重要举措： 外 资 保 险 有 备 而 来， 在 积 极 谋 求 中 国 保 险 业 市 场 一 席 之 地 的 同 时， 也 带 来 了 先 进 的 理 外资保险有备而来 ，在积极谋求中国保险业市场一席之地的同时 ，也带来了先进的理 念 和 实 践 经 验。 念和实践经验 。截至2016 年底 ，我国共有保险公司164 家 ，其中外资公司50 家， 与 2002 年底我国加入WTO 伊始的22 家外资保险公司相比增加了28 家 。截至2016 年10 月底 ，保险公司总资产达到14.8 万亿元 ，是2002 年的23 倍 ，这其中外资保险公司功 不可没 ，外资保险公司的进入给中国保险业带来了一些新的经营理念和经营技术 ，尤 其是他们的管理方式 ，对我国加强市场监管 ，提升中国保险业同场竞技实力 ，并参与 国际化方面有显著推动作用。 中 资 险 企 不 断 争 高 竞 长， 伴 随 自 身 实 力、 视 野、 格 局 的 提 升， 竞 相 往 海 外 发 展。 中资险企不断争高竞长 ，伴随自身实力 、视野 、格局的提升 ，竞相往海外发展 。随着 全球化的热潮和企业国际化战略的推行 ，中国保险业务也逐步活跃于国际舞台 ，一方 面表现为中资险企的全球布局 ，更重要的是在国际市场中参与的广度和深度的突破 。 截至2015 年底， 内资寿险公司涉及海外业务的境外险种总计有92 种， 包括健康保险、 医疗保险 、意外伤害险 、医疗保险 、人寿保险 、分红保险 、投资连结产品等 ；内资产 险公司涉及海外业务的境外险种总计有314 种 ，包括企业财产保险 、家庭财产保险 、 保证保险、责任保险、船舶保险、计算机设备保险、知识产权保险等十余个大类。 除了传统业务的海外发展 ，中资保险的海外收购也相当火热 。近年来 ，中国人寿 、中 国平安 、安邦保险 、阳光保险等险企竞相在海外大举并购 ，通过收购海外保险来实施其全 球化布局战略 ；同时 ，通过投资海外优质资源和标的 ，快速补足核心能力短板或优化全球 资产配置，如对海外连锁养老机构、医疗集团、优质不动产项目的投资收购等。波士顿咨询公司 2017年8月 中国保险业在集团化、数字化、国际化趋势下的组织与人才变革之道 5 1.4 目前保险业组织人才领域的三大挑战 1.4 目前保险业组织人才领域的三大挑战 中国保险业面对以上三大趋势 ，在组织和人才方面也有自身的发展特点和亟待改善提 升的领域。中国保险行业协会与波士顿咨询公司在2017 年4 月份针对中国9 大保险集团 1 的 12 家险企进行了相关专题调研 ，目前国内保险集团大多涉足保险 、银行 、证券等泛金融领 域 。很多保险公司已经采取多元化集团运作模式 ，业务拓展到保险之外的其他金融领域 ， 如银行、 资管、 证券等， 甚至跨界延伸到大健康、 大养老等业态； 同时数字化作为一个热点， 日益成为大多数保险集团战略关注和投入的领域 ，并进行了深入的探索 ；受中国企业 “走 出去” 、人民币国际化战略、“一带一路”等推动，保险集团的国际化布局也逐步展开， 但目前仍处于发展初期（参阅图1）。 面对保险业发展的三大趋势 ，保险公司普遍在组织和人才领域面临诸多挑战 ，重点聚 焦于管控模式、组织架构和人才管理三方面： 管 控 模 式。 管控模式 。接受调研的保险公司普遍认为管控模式总体发展成熟 ，集团与子公司定位 较为清晰 ，但在集团根据业务发展方向和集团化运作需要 ，持续优化 、调整管控模式的过 程中 ，往往会忽略如绩效考核等相应配套机制建设 ，从而可能导致管控模式难以通过有效 的抓手落地 。与之相应 ，在管控模式方面亟待建立更加富有弹性的配套管理机制 （如绩效 1排名不分先 后： 包括 中 国 人 寿 、 平安 集 团 、 泰康集团 、 太保集团 、 安邦 集 团 、 华泰 保 险、 太平集 团、 阳光 集 团、 中再 集 团。 1 30% 30% 90% 70% 40% 10% 30% 100 80 60 40 20 0 % 1 =12 1 9 12波士顿咨询公司 2017 年8月 中国保险业在集团化、数字化、国际化趋势下的组织与人才变革之道 6 考核） ，有效支持对子公司进行差异化的分类管控 ，并确保配套机制能够跟随管控模式的 调整及时优化（参阅图2）。 组 织 架 构。 组织架构 。在组织架构方面 ，接受调研的保险公司认为目前的架构能较有效地支持集 团化和数字化发展 ，但鉴于中国保险业在国际化方面尚处于初步发展阶段 ，在搭建海外组 织架构的平台和国际化组织管理方面实践相对较少 。组织架构方面的改进提升 ，主要是推 动组织更好适应集团化 、数字化要求 ，快速运转 、扁平 、敏捷 。另外 ，强化支持创新和协 同的文化建设和提升保障机制 ，如厘清总 、分公司职责边界 、推进跨部门合作协同工作机 制等也是未来提升的重点 。由于保险业国际化处于初步探索阶段 ，尽管有短板 ，但相应组 织调整并非迫在眉睫（参阅图3）。 人 才 管 理。 人才管理 。接受调研的保险公司普遍认为常规人才管理相对成熟 ，但战略人才规划和 国际化人才管理方面差距较大 ，突出问题表现在招 、用 、育 、留等多个环节 。大家普遍认 为人才规划至关重要 ，特别是针对数字化和国际化人才要通过系统的工具对年度及中长期 人力需求进行规划， 明确所需岗位、 级别、 关键能力、 资质和工作经验等标准； 在此基础上， 要确保人才有效招聘和发展 ，特别是数字化高管和骨干人才的延揽 、融合 、发展 ，并创造 充分鼓励数字创新 、跨部门协作的文化氛围 。为创造更有竞争力的人才管理外部环境和资 源 ，保险企业也要倾注更多资源打造强大的雇主品牌 ，并积极与全球和本地有影响力的研 究机构、学术机构、智库、招聘渠道等合作拓展人才获取的网络（参阅图4）。 2 8% 8% 17% 17% 8% 25% 42% 42% 75% 33% 33% 25% 17% 17% 8% 17% 8% 100% 0% 20% 60% 40% 80% Q4 Q1 Q2 Q3 4 215 3 3.3 2.8 2.3 2.9 3.0 xx 波士顿咨询公司 2017年8月 中国保险业在集团化、数字化、国际化趋势下的组织与人才变革之道 7 3 4 215 3 xx 4.1 3.7 3.4 3.3 8% 42% 17% 8% 25% 25% 8% 50% 33% 8% 42% 25% 50% 8% 42% 42% 33% 25% 33% 8% 33% 25% 8% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Q8 Q9 Q10 Q11 Q6 Q7 3.3 3.1 2.5 4 4 215 3 xx 3.6 3.3 17% 58% 17% 8% 67% 17% 33% 17% 8% 8% 33% 33% 50% 33% 33% 17% 67% 75% 8% 33% 42% 50% 42% 17% 83% 8% 8% 17% 100% 40% 60% 80% 0% 20% Q15 Q21 Q20 Q17 Q14 Q13 Q19 Q18 Q16 3.5 3.3 3.3 3.3 3.3 3.0 2.9 3.5波士顿咨询公司 2017 年8月 中国保险业在集团化、数字化、国际化趋势下的组织与人才变革之道 8 综上调研发现 ，中国保险业面对集团化 、数字化和国际化发展大趋势 ，在组织和人才 领域需要关注的重点领域有共性也有差异 ，后面的章节我们将结合三大趋势给保险业带来 的具体挑战 ，就管控 、组织和人才等不同维度最关键的提升领域和举措进行探讨 ，解读保 险业组织与人才的变革之道。 2. 有效管控、简化组织：适应集团化发展要求 2. 有效管控、简化组织：适应集团化发展要求 2.1 集团化发展带来的三大挑战 2.1 集团化发展带来的三大挑战 一般而言， 保险企业进行集团化转型会遵循两种路径， 即以 “单核业务模式” 为基础， 在当前主业范围内不断巩固和强化竞争力 （如寿险业务） ，进而通过 “多核业务模式”进 入相近业务领域 （如健康险、 财险） ， 或通过 “卫星业务模式” 向全新业务领域拓展的发展 （如 银行、证券、养老产业、健康产业）（参阅图5）。 对于希望将业务领域在保险领域内延展甚至是拓展到保险业以外的保险公司而言 ，需 要具备保险公司集团化的业务运营及管控能力 。但我国成熟的大型保险集团较少 ，特别是 突破保险业务范围的综合性经营模式仍在起步当中 。因此在集团化发展过程中 ，在组织和 人才管理中可能会遇到专注于保险业务时不会碰到的特殊挑战 。总结下来 ，这些问题主要 集中在总部定位、分类管控、及组织架构三个方面： 5 . “ ” “ ” “ ” BCG 波士顿咨询公司 2017年8月 中国保险业在集团化、数字化、国际化趋势下的组织与人才变革之道 9 总 部 与 子 公 司 职 能 边 界 不 清。 总部与子公司职能边界不清 。保险公司在集团化业务的初期 ，由于保险子公司和其它 子公司的发展阶段差距较大， 因此通常会出现 “大保险、 小集团” 的局面。 在这种情况下， 总部与子公司的职能划分容易不清晰， 具体可能体现在三个方面：1） 保险子公司规模大、 历史长 ，因此可能代行集团职能 ；2）集团经验不足 、规矩不明 ，没有确定集团应当选择 什么样的管控模式 ，并且在此模式下应该管什么 、如何管 ；3）集团尤其缺乏对非保险业 务的管理能力。 子 公 司 无 法 实 现 分 类 控 管。 子公司无法实现分类控管 。由于各子公司所处的行业与发展阶段不同 ，如果集团对各 个子公司采用相同的管控模式 ，可能制约部分情况特殊的子公司的发展 。例如处在如互联 网等快速变化行业的子公司需要更为灵活的授权以帮助业务进行快速创新 、处在发展初期 的子公司需要特殊的资源支持和考核办法来培育业务等。 传 统 组 织 架 构 对 集 团 化 发 展 形 成 掣 肘。 传统组织架构对集团化发展形成掣肘 。大多数中国保险集团的组织架构是从保险公司 的组织架构沿革而来 ，主要有两大特点 ：1）以各个子公司为中心 ，集团层面缺乏统一的 组织架构设计 ，从而难以形成跨业务的协同合作 ；2）对于各个子公司的内部组织架构 ， 主要以按地域划分的总公司 、分公司架构为主 ，其中又以分公司为利润或业务中心 ，导致 实际业务单元和集团距离较远。 2.2 三项举措支持集团化发展 2.2 三项举措支持集团化发展 针对保险公司集团化发展过程中组织和人才管理所面临的三大痛点 ，需要对症下药 ， 逐一探讨应对之道。 明 确 总 部 定 位， 选 择 适 用 的 集 团 管 控 模 式。 明确总部定位 ，选择适用的集团管控模式 。集团首先需要根据自己的业务组合和业务 战略 ，明确总部定位 ，并选择相应的集团管控模式 。从国际领先经验总结 ，集团的总体管 控定位有6 类 ：被动持股型 、财务投资型 、战略指引型 、职能引领型 、协同价值型和全面 管理型（参阅图6）。 保险公司的综合化业务经营一般均有自己的内在业务拓展逻辑 ，如沿着产业链上下游 拓展 ，或者以客户为中心的闭环业务打造 。在这两种业务拓展逻辑下 ，需要集团建设较强 的管控能力以促进各个业务的发展和协同， 因此绝大部分集团会选择以 “职能引领型” 或 “协 同价值型”模式。 确定集团总体的管控定位后 ，需要在此定位下明确集团总部所需承担的关键职能 。以 “协同价值型 ”举例 ，主要的关键职能是 ：1）对子公司进行管理和监督 ；2）集中管理部 分职能和资源以加强战略引导 、风险控制和促进协同 ；3）提供共享服务 （如建立共享运 营服务中心 ）以提高效率并减少成本 ；4）统筹客户价值管理以形成以客户为中心的业务 模式 。其中 ，第2 点和第3 点尤为重要 ，即集团统筹管理什么职能 、统筹提供什么服务 。波士顿咨询公司 2017 年8月 中国保险业在集团化、数字化、国际化趋势下的组织与人才变革之道 10 一般来讲 ，运营 、销售 、IT、采购 、人力等是集团和子公司可能产生较大争议的职能 ，需 要顶层设计者投入更大的精力。 以 德 国 安 联 保 险 集 团 德国安联保险集团为例，从2006 年就开始启动“以客户为中心”的业务模式转型， 在集团层面设立首席市场官 （CMO， Chief Marketing Officer ） ， 直接向集团CEO 汇报工作， 其领导的市场部门对产品和渠道设计有最终决定权， 直接调动和指挥产品子公司 （如寿险、 财险 、健康险等 ）和相关渠道 （代理人 、银保 、直销 、网络等）协同工作 。市场部门也作 为 “卓越中心” ， 承担以客户为中心的市场工作职能， 并为子公司和各渠道提供专业支持， 如客户洞察 、品牌管理 、产品与渠道管理 、客户体验监控和提升等 。市场部门会通过 “客 户体验”调研等方式定期听取客户声音 ，开展优化举措 。例如安联在市场上合计有约140 种财险产品 ，800 种保费选择 ，消费者普遍表示产品过于复杂难懂 ，较难理解选择 ，同时 许多消费者认为安联产品定价过高 ，市场部牵头 ，推动产品和渠道部门积极做出改变 ，比 如简化产品组合、 为银行、 直销等渠道打造标准化产品、 从客户需求出发增强产品服务属性， 打造差异化认知 ，如为保险老人或房主提供支持紧急援助等服务 。以首席市场官领导下的 市场部门对“协同价值型”集团总部定位进行了有力的诠释。 在 中后台运营整合 中后台运营整合方面， 安联也积极通过集团主导推进专业分工、 提升效率、 降低成本、 有效支持子公司业务。安联集团从2006 年就开始启动“以客户为中心”的业务整合，进而 推动运营模式由分散向整合转变 ，逐步实现将原来分散在产 、寿 、健康等子公司内的运营 6 Financial Sponsor Hands-on Manager Synergy Builder Strategic Guide Functional Leader PE Hands-o Manager