军工科研院所改制进行时.pdf

ZUOYOUSTRATEGIC PARTNER秉持“战略 组织 人 ”的管理大视角，为每一个客户提供真正个性化的、富有实效的组织发展与管理解决方案。沉静的思考，专注的坚持，用心的服务，做每一个客户的成长伙伴！军工科研院所改制进行时历程 困境 路径 举措军工企业改革 纵深前行国企改革军工集团改革 军工科研院所改制2015 2016 2017 2018 2019 2020改革力度2015.08 2016.022017.03 - 2017.072018.07 2018.082019.03 2019.112015.09 2016.072017.012018.01 2018.0122019.102019.01 2019.12 关于深化国企改革的指导意见 十项改革试点 三批混合所有制改革企业名单公布 国有资本投资、运营公司改革试点 “双百行动”发布国企发展混合所有制经济的意见出台，军工业是重点之一 关于经济建设和国防建设融合发展的意见 首家军工企业股权激励方案获股东大会通过 两核合并 航空工业 入选 央企国有资本投资公司 试点两船合并 央企公司制改革全部完成 中央企业混合所有制改革操作指引 首家军工科研院所转制方案获批首批 41家军工科研院所转制启动部分军工科研院所分类改革方案报审军工科研院所改革分类原则标准出台试点改制消息渐少，改革步调放缓 “两利三率”指标体系构建形成 国企改革三年行动方案出台 资产证券化水平提升 军民融合加速 转企改制完成 科技成果转化加速2015.012016.062017.072018.052020（ 预期）2020（ 预期）2020（ 预期）2020年国企改革进入施策深化期，三年行动方案即将出台。随着“两利三率” 新 目标体系 出台 、分层分类混改推进、“放管服”力度加大等措施，国企改革将大幅提速。军工行业作为国企改革的重点领域，随着两核、两船资产重组优化、航空工业集团入围央企国有资本投资公司试点名单、 41家军工科研院所改制方案成型、十大军工集团资产证券化水平持续提高、混合所有制改革试点突破、科技成果转化与军民融合深入实施等工作的持续推进，“纵深化”改革的节奏与力度已然显现。改革提速、纵深前行- 1 -产业效率资产效率劳动效率管理效率经营效率改制“困境” “ 厂所分离 ”带来的隔离使得研制体系相对封闭，条块分割，预研与生产脱离，专业化整合与协同效率有限； 面位未来产业“ 小核心大协作 ”的模式，现有体系下行业划分过细、研制标准不一，无法实现更大范围的协作与创新，甚至造成局部竞争与利益冲突。 在军工集团体系下院所与企业产权所属不同，带来天然 “整合屏障” ，重复性投入明显； 军工科研院所资产难估值、资产运作程度低，资金渠道单一， 市场化产出与经济效益有限 。 计划经济体制与市场经济体制脱离 ，预研、研制产品价值难以衡量，很少纳入市场有序竞争； 强调课题、任务、计划，科技成果转化价值被弱化，自身造血能力与持续运转效率不高 。 “事业体制” ，上传下达、领导指令，稳定为主，牺牲效率； “行政化机制” ，缺少现代企业管理理念，灵活性与持续创新的意识与勇气不足。 “财政拨款” ，旱涝保收，缺少主动提升产出效率的动力； “国家编制” ，铁饭碗、论资排辈、死工资，人力资本的效能与潜力激发有限。随着军队改革接近尾声，军品定价改革逐步落地，未来一个周期军工企业的潜力和活力将被最大化激发 ， 而“ 军工 科研院所改制”将成为军工集团进行市场化改革道路上最重要的一项工作。随着2017年首批 41家 试点单位确认与 2018年兵装集团自动化研究所改革方案获批，军工科研院所改制正式步入实施阶段。 尽管 近年 来节奏放缓，效果未达预期，但面临国企及军工集团改革的 持续 深化， 军工科研院所改制 势在必行 。潜水观望、不如提前筹划 。效率制约、突破在即军工科研院所改制 尚待突破- 2 - 整体转企 局部转企 并入 兼并军工科研院所企业市场化管理机制改革经营绩效体系变革 核心人才培养任职资格体系领导力建设科研生产一体化组织模式优化三元工资制改革三会一层构建职业经理人选聘 职业发展多通道建设经营计划管控体系员工价值评估体系构建中长期激励军工科研院所改制的目标是建立现代企业制度 ， 促进国防科技成果的转化与产出 。 军工科研院所转企的路径可以被归纳为转变和兼并两大方式四种途径 。方式一：直接转企 。 军工科研院所由传统事业单位转变为企业 （ 整体转企 ） ，或在内部设立市场化平台 （ 局部转企 ） 。方式二：并入 /兼并 。 原有军工科研院所转变为企业的研究部 （ 并入 ） ， 或兼并一些与自身研究开发相关的企业 （ 兼并 ） 。无论采取哪种方式 ， 建立市场化的现代企业管理机制都将是必然选择 。佐佑观点军工科研院所改制 市场化方向大势所趋路径清晰、大势所趋- 3 -脱离政策性 、 资源性配给 ， 建立面向市场化的组织系统 ， 从 “ 生存 ” 到 “ 发展 ” ， 需要的是更加明确的战略目标与经营策略 ， 以及与之匹配的组织模式 、 文化理念 、 管理机制 、 人才配置等 。为此 ， 佐佑将围绕 “ 系统化的组织建设 ” ， 提供如下相关领域的管理咨询服务 。整合总师系统 、 项目管理与业务流程体系等要素 ， 优化传统 “ 直线职能式 ” 的组织架构 ， 明确责权利体系；同时 ， 拓展新业务的组织模式 ，形成更加开放的组织边界 ， 探索军民融合落地的 “ 创新平台 ” 与 “ 共享机制 ” 。组织模式优化与创新军民两线 、 聚焦最终用户 ， 通过制定系统的 战略发展规划 ， 明确产品与市场布局 、 拓展横纵向项目边界 ，聚焦 战略共识 ， 逐步构建面向未来的 “ 业务与能力版图 ” 。业务战略与能力布局基于 “ 分级专业技术体系 ” ， 从数量 、 结构 、 能力 、 用工模式等方面进行 人才队伍建设规划 ， 匹配 “ 核心专业建设 ” 、 锁定 “ 关键能力 ” ，激活 “ 人力资源效能 ” 。专业人才队伍规划从 “ 老三会 ” 到 “ 新三会 ” ， 通过公司治理结构的改造与优化 ， 明确公司管控与决策程序 ， 完善 “ 三会一层 ” 的权责匹配 ， 适时推进 “ 职业经理人 ” 制度体系 。公司治理结构优化顶层策划、分步推进从“单位”到“企业”：体系化的组织战斗力构建 中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见 “ 完善现代企业制度 。 推进公司制股份制改革 ， 形成股权结构多元 、 股东行为规范 、 内部约束有效 、 运行高效灵活的经营机制 。 健全公司法人治理结构 ， 重点是推进董事会建设 ， 建立健全权责对等 、 运转协调 、 有效制衡的决策执行监督机制 。 深化企业内部用人制度改革 ， 建立健全以合同管理为核心 、 以岗位管理为基础的市场化用工制度 ， 真正形成企业各类管理人员能上能下 、 员工能进能出的合理流动机制 。 ”- 4 -将远期战略落实为年度经营主题 ， 构建 “ 战略澄清 ” “ 战略解码 ” “ 目标执行 ” “ 经营复盘 ” 的管理机制 ， 形成完整的 “ 战略管理能力 ” 。战略澄清与经营解码经营导向的目标与计划体系构建从 “ 任务计划 ” 导向 “ 经营目标 ” ， 构建基于 “ 经营成效 ” 的多级目标管控体系 ， 形成 “ 专业 +项目 ” 的分级计划管理体系 ， 实现战略与行动的协同 。聚焦 “ 经营 ” 靶心 ， 挖掘 “ 驱动因素 ” 与 “ 能力短板 ” ， 从关注当前 、兼顾发展的角度建立 “ 业绩达成 +能力提升 ” 的双维度绩效评价与管理机制 。导向能力提升的考核体系构建“ 项目为重 、 后墙不倒 ” 的同时 ， 也须关注经营成效 ， 算大帐 、 算清账 ， 找到短板 ， 持续改进 ，形成长久战力 ， 保持 “ 直道领先 ” ， 而非总是强调 “ 弯道超车 ” 。为此 ， 佐佑将围绕 “ 全生命周期的目标管理 ” ， 提供如下相关领域的管理咨询服务 。- 5 -从“任务”到“目标”：持续性的经营能力培育聚焦经营、提质增效“ 要确保实现高质量的稳增长 ， 在保留净利润 、 利润总额 、 资产负债率 3个指标基础上 ，2020年起中央企业经营业绩考核将新增营收利润率 、 研发 （ R&D） 经费投入强度指标 ，形成 “ 两利三率 ” 指标体系 ， 引导企业更好实现高质量发展 。 ” 2019年中央企业负责人会议 基于 “ 长家分离 ” ， 建立符合专业建设需要的多维职业发展通道；基于“ 项目 +专业 ” 双重定位 ， 赋予各层次专业人才明确角色 ， 匹配相应责权利；根据成长规律 ， 策划 “ 专业纵深 ”与 “ 多元复合 ” 差异化的专业人才成长路径与发展机制 。多维通道与差异化路径建设改变 “ 职称 、 学历 、 工龄 ” 等晋升硬条件 ， 建立 “ 项目产出 、 专业贡献 、人才培养 、 内外影响 ” 等导向 “ 综合能力 ” 的人才标准；基于软硬结合的“ 任职资格标准 ” ， 形成 人才发展性评估与盘点机制 ， 识别队伍结构性能力短板 ， 寻找培养出发点 。专业人才动态盘点匹配 “ 技优而仕 ” 的传统 ， 为各级管理者提供 “ 管理赋能 ” ， 建立聚焦 “ 典型管理场景 ” 、 以 “ 实践任务 ” 为核心 、 贯穿一定周期 ， 而非点对点 、 上大课的 “ 主题式 ” 培养模式 ， 通过分级分层 、 逐层衔接的方式 ， 实现持续的能力植入与实践成效 。培养模式的创新实践以 “ 战略重要度 、 人才成熟度 、 发展储备度 ” 等核心要素构建人才动态配置模型 ， 明确人员增补与减少的统一标准；结合持续的能力评估 ，建立以 “ 横纵流动 ” 及 “ 退出进入 ”为核心的 “ 人才供应链 ” 体系 。人才动态配置的优化改变主人的身份意识 ， 强化基于目标的经营责任 ， 在提供事业平台的同时 ， 建立个人赋能与发展机制 ， 形成基于战斗友谊的团队氛围 ， 乃是激发人力资本效能发挥的有效途径 。为此 ， 佐佑将围绕 “ 持续性的人才发展与赋能 ” ， 提供如下相关领域的管理咨询服务 。匹配规律、动态发展 国家中长期人才发展规划纲要 “ 人才优先 。 确立在经济社会发展中人才优先发展的战略布局 ， 充分发挥人才的基础性 、战略性作用 。 在装备制造 、 信息 、 生物技术 、 新材料 、 航空航天 、 海洋 、 金融财会 、 生态环境保护 、 新能源 、 农业科技 、 宣传思想文化等经济社会发展重点领域 ， 建成一批人才高地 。从“身份”到“责任”：动态化的发展与赋能平台建设- 6 -差异化组合激励模式设计建立基于岗位薪酬 、 绩效薪酬 、 激励薪酬的 “ 三元薪酬体系 ” ， 丰富 “ 薪酬激励 ” 的内涵与边界 ， 建立针对包括岗位绩效 、 经营绩效 、 战略绩效 、事业成长等不同价值成效与发展周期的薪酬激励要项 ， 设计针对一般人员 、核心骨干 、 领军 /带头人的 “ 差异化组合激励模式 ” ， 激发不同高知人群的价值动力与发展潜力 。结合 “ 一适应 、 两挂钩 ” ， 选择 、 设计薪酬总额与经营成效及效率挂钩的管控指标；强化 “ 激活存量 ” 与 “ 释放增量 ” 的薪酬总额管控策略 ， 明确工资 、 福利 、 项目奖金 、 专项奖等各类总额要项的 “ 切块 ” 与 “ 统筹 ” 。动态化总额管控机制建设 长效激励机制建设“ 主动试点 、 迭代改进 ” ， 借助混改 、军民融合 、 科技成果转化等政策 ， 尝试推进 岗位分红 、 项目分红 、 股权 、期权 等长效激励机制建设 ， 建立相匹配的 业绩评价 与 核心人才筛选 机制 ，通过激励政策释放人力资本整体效能 。一次分配导向 “ 价值创造与产出 ” ，在保持固定工资稳定 “ 硬增长 ” 同时 ，强化浮动工资有效驱动 ， 尝试 产值承包 、 利润计提分享 、 超额回报共享 等机制的创新应用 。二次分配导向 “ 责任与能力 ” ， 围绕项目及专业等 “ 工作角色 ” ， 通过“ 内部项目制 ” 、 “ 分级积分制 ” 等方式提高激励的 “ 有效性 ” 与 “ 精准性 ” 。两级分配机制优化改变 “ 上班拿工资 、 干活拿奖金 ” 的旧理念 ， 建立 “ 基于能力 、 导向价值 ， 关注效率 、 内外公平 、 关注长远 ” 的新激励机制 ， 明确薪酬总额与各薪酬要项发放的依据与管理导向 。为此 ， 佐佑将围绕 “ 上下贯通的激励体系建设 ” ， 提供如下相关领域的管理咨询服务 。- 7 -从“工资”到“激励”：多元化的人力资本效能释放长短结合、激发效能“ 建立市场化薪酬分配机制 ， 实现收入能增能减 。 建立健全与劳动力市场基本适应 、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制 。 完善市场化薪酬分配制度 ，优化薪酬结构 ， 坚持向关键岗位和核心骨干倾斜 ， 坚持与绩效考核挂钩 。 统筹推进上市公司股权激励 、 科技型企业股权分红 、 员工持股等中长期激励措施 。 ” 中央企业混合所有制改革操作指引 “目标”具体化 经营解码与经营复盘 目标与计划管控机制“机制”系统化 薪酬总额管控机制 三元薪酬体系 组织绩效考核 一次奖金分配机制“人才”动态化 核心人才盘点 人力资源动态配置机制 核心骨干赋能培养中期（第 2-3年）人战略组织“战略目标”迭代更新 战略达成度评估与目标迭代 战略短板与关键任务萃取“关键点”持续聚焦 员工绩效考核与二次分配机制 项目绩效评价与奖金包分配 长效激励体系“核心机制”逐步固化 各类人群的动态盘点机制 分层分类人才培养机制长期（第 3-5年） 人战略组织塑造新“标准” 人力资源规划 核心人才盘点 管理岗位竞聘明确新“方向” 战略规划 战略澄清 战略解码建立新“打法” 治理体系与管控机制 组织模式与组织架构 岗位与职业发展体系短期（第 1年）人战略组织军工科研院所改制落地：尊重历史、把握节奏、持续推动- 8 -改制初期，以战略为先导，组织管理跟进，匹配关键人才策略；改制中期，组织管理优先级提升，战略协同，人才策略迭代更新；改制后期，战略、组织管理、人才策略三措并举，引导公司创造长期价值。改制大势所趋 ， 方方面面涉及组织各个末梢神经 ， 在内部管理机制的转换与重新构建上不能一蹴而就 。 面向未来的同时 ， 也须尊重历史 ， 有策略 、 有步骤 、 有重点 、 有节奏的进行系统性优化 。改变 “ 串联式 ” 思维 ， 化 “ 散 ” 为 “ 合 ” ， 整体思考各改革动作的持续协同与相互撬动 ， 以阶段性成效预期引导整体改革工作的逐步推进 。组织效能综合解决方案 某核心部件配套单位以 “ 战略澄清及战略解码 ” 为核心的业绩管理体系设计 某 厂所合一的主机厂基于 “ 科研生产 一体化 ” 的组织模式 优化 某大型零部件配套单位基于 “ 阿米巴 ” 的组织模式及运行机制构建 某标杆主机厂以 “ ROE” 为核心 ， 导向 “ 经营效率 ” 的目标管理与计划管控体系建设 某集团无人机研发生产单元 “ 公司化构建 ” 与 “ 市场化机制 ” 整体解决方案设计与实施 某超大型造船企业基于 “ BSC” 的战略图卡与绩效管理体系构建人力资源管理能力优化重塑 某研究院 “ 市场化 ” 薪酬体系改革整体策划与专业赋能 某研究所基于 “ 专业 +项目 ” 的职业发展体系与动态管理机制建设 某研究所基于 “ 三元模式 ” 的薪酬体系优化与实施 某 主机厂基于 “ 价值创造 -价值评价 -价值分配 ” 的员工全面绩效管理体系建设 某产研合一零部件配套单位基于 “ 划小核算单元 ” 的业绩评价与激励体系设计 某研究所以 “ 项目总承包 +跨专业团队 ” 为核心的一次奖金核定及二次奖金分配机制设计 某 研究所以 “ 技术输入与利益反哺 ” 为核心的业务单元考核计奖模式设计 某总装单位基于 “ 长 、 家 、 匠 ” 分离的多元职业通道及发展体系设计 某研究所以 “ 业绩 +能力 ” 为核心的任职资格标准体系及动态评聘与认证机制建设人力资本竞争力提升 某军工上市企业员工股权激励方案设计与实施 某零件配套单位员工长效激励方案 （ 股权 /项目分红 /岗位分红 ） 设计与实施 某标杆主机厂基于成长规律的技术人才发展规划与培养体系建设 某军工集团企业领导力体系建设与贯标落地 某军工集团中高层管理者及后备骨干人才的盘点与评估 某主机厂基于 “ 成长 ” 与 “ 赋能 ” 的核心人才培养机制设计及持续跟踪辅导 某主机厂绩效管理专业队伍的赋能式培养与持续认证- 9 -典型客户与典型项目