按下发展快进键：人才、信息双驱动的组织进化.pdf

2021 年 4 月 阮芳、蔡菁容、陈龙飞、张奕蕙 按下发展快进键： 人才、信息双驱动的组织进化目 录 摘要 1 前言 2 第一章、两类组织管理模式 3 经典视角： “科层式组织 + 流程分工 + 管控驱动” 3 新兴视角： “网状组织 + 信息透明 + 员工自驱” 4 第二章、务实浪漫的践行者字节跳动 5 字节跳动的“组织正向双循环” 6 循环的关键支撑要素 10 第三章、启示与思考 14 结语 16波士顿咨询公司 2021年4月 摘要 随着越来越多中国互联网企业进入发展快车道 ，他们不仅带来创新的商业模式 ，也探 索出“网状组织 + 信息透明 + 员工自驱” 的新型大规模组织进化模式。 组织进化意味着 ，首先 ，运作上需要持续高频的优化和纠错 ，以成长心态来应对外部 环境变化 。其次 ，组织能力发展并非单纯为了解决现有问题 ，而是要探索 、定义新问题 ， 同时积累 、沉淀新知识来解决问题 ，进而拓宽组织边界 。此外 ，组织成长方式应与员工 、 社会共生，立足于自身使命愿景，从高层次的社会责任角度创造价值。 较之传统的 “科层式组织 + 流程分工 + 管控驱动 ” 模式 ，新型模式主要通过 “人才” 与 “信息 ” 双管齐下驱动组织发展 ，有助于提升组织内的信息流转效率 ，并借助自驱型团 队建设，激发全员分布式决策的动力，从而提升企业掌控不确定性、高速创新迭代的能力。 以字节跳动打造快速进化的创新组织为例，其关键在于有机结合“人才管理” 、“信息 流动 ” 两大子循环 ，并通过整合的数字化工具予以支撑 。其中 ，人才循环提倡对员工实行 基于信任的去层级化管理，并鼓励人才超越目标和持续成长；而信息循环则借助飞书平台， 力求高效创造 、分享 、达成共识和沉淀信息 。由此 ，通过使 “善意能人 （心怀善意的优秀 人才） ” 抓取 “自由信息” ，企业使散落在组织内的每个个体以信息决策链条的最佳配置效 率自主聚合 ，形成一个个自驱迭代的决策社群 ，并在其中竭尽潜能地碰撞 、共创 ，带动新 理念的衍化。 当然， 这一组织模式在运行时仍需企业持续探索， 克服信息滋扰、 共识耗时、 创新发散、 授权失控等现实挑战 ，如何在治理宽松与稳定秩序之间取得良好的平衡 ，需要管理者更深 远的智慧 。但我们仍相信 ，在对迭代创新要求愈加高涨的数字化时代 ，更灵活的组织管理 以及激发内在动机的人才驱动模式定会成为未来组织之战的核心竞争力来源之一。 按下发展快进键： 人才、信息双驱动的组织进化波士顿咨询公司 2021年4月 按下发展快进键：人才、信息双驱动的组织进化 2 前言 波士顿咨询公司 （BCG ） 的研究表明 ，随着21 世纪20 年代的到来 ，企业的竞争逻辑已 发生本质改变 ，从产品和竞争对手固定不变的可测游戏变成一场复杂 、多变 、跨越多个维 度的游戏。 下一个十年， 企业需关注五类新的竞争任务 （参阅BCG 于2019 年发布的报告 制 胜下一个十年：竞争的新逻辑）： 提高组织学习速度，产生“数据飞轮”效应； 利用综合生态系统 ； 实体和数字化交叉领域“混合”竞争； 发挥想象力来站稳脚跟并发挥影响力； 大局入手，迅速适应不确定性。 然而 ，上述能力并非偶得 。企业需要在决策和行动时 “快速精准形成共识 、从上至下 动态合一 ” ，同时在过程中 “吸收经验内化反思 、迭代优化持续精进” ，即兼顾高效执行和 灵活创新。波士顿咨询公司 2021年4月 按下发展快进键：人才、信息双驱动的组织进化 3 第一章、两类组织管理模式 我们观察到， 基于价值创造的方式不同， 目前业界常见的组织管理模式可粗分为两种， 二者并无优劣之分且各有极为成功的企业实践 ，但在组织的规模化扩张过程中 ，却都面临 在思想行动对齐和激励内驱自主方面的挑战（参阅图1）。 通过明确的流程分工，降 低工作 复杂度 和 协同需求，弱化对员工能力 的要求 通 过扁平化的网状组织结 构支撑 信息分 享，缩短传递时间，降低信息 不对称 信息的产生和传播并非通 过自上 而下的 受 控方式进行，容易产生噪音。此外 ，信息 的高度同步意 味着决策会有更多 员工参与 和输入，导致达成决策需花费更多 的时间 打造高目标驱动的企业文 化、构 建高浓 度 人才环境，实现员工激活 企业员工规模上升后，人 才浓 度 容易 稀 释，兼顾人才的数量和质量十 分困难 。同 时 ，企业整 体创 新方向的协调 ，以 及资 源 投 入回 报，均难以衡量和把控 对小部分有能力的核心员 工进行 充分的 授 权和赋能，包括创新自由度 、重要 业务信 息等 难以激发大部分非核心员 工的活 力，因 而 难以建设大规模的业务改善 能力， 也更难 应 对未来的不确定性 流程分工无法提升信息传 递效率，时间 差 和信息流失等沟通成本造成 的耗散 难以避 免。同时，详细的流程分工，容易导 致员 工 缺乏大局观，只能做到局部最 优而非 全 局 最 优 模式现状 具体挑战 模式现状 模式二 模式一 具体挑战 科层式组织 + 流程分工 + 管控驱动 网状组织 + 信息透明 + 员工自驱 思想行动对齐 激励内驱自主 图1 | 不同管理模式下，企业的管理现状和面对的具体挑战有所不同 经典视角： “科层式组织 + 流程分工 + 管控驱动” 这类模式在中国行之已久 ，较多应用于价值创造方式相对稳定的企业 ：他们所处的行 业发展成熟 ，边界相对固定 ，价值链分工细 、链条长 ，专业化程度高 ，对组织能力 （而非 个人能力 ） 的要求更高 。这类企业的组织模式以科层式为主 ，通过固化规则 、流程来大规 模复制组织最佳实践 ，并借助从上至下的链条式信息传递保证行动方向统一 ，从而稳定地 创造价值 。对于固化流程外的创新需求 ，因其通常难度高 、涉及环节多 ，因此仍旧以自上 而下的顶层介入来探索和推动。 然而在大规模应用时 ，这种模式需要企业主动建立更多的横向协作平台和IT 系统来提 升效率、疏导合作；并通过招募和激励优秀人才来驱动自主性、提升全局观波士顿咨询公司 2021年4月 按下发展快进键：人才、信息双驱动的组织进化 4 新兴视角： “网状组织 + 信息透明 + 员工自驱” 这类模式在中国应用较少 ，目前仍限于少数价值创造方式多变的企业 ：他们所处的行 业或业务尚处于发展初期 ，因此边界模糊 、产品和服务还在不断优化 、应用场景仍有待探 索 ，同时价值链尚未固化且链条较短 。这类企业大多需要通过探索边界和灵活创新来创造 价值 ，而且个体员工的创新能力往往会成为业务的突破口 。这类企业往往会采用网状型架 构 ，注重发挥个体员工的创造力来孵化和孕育创意 ，并借助高绩效自驱文化和分布式决策 确保运作效率。 从我们的长期观察来看 ，企业选择第二种模式时 ，都较难突破13 万员工规模的门槛 （如 重塑组织 一书当中提及的 “青色组织 ” ） 。究其原因 ，一方面是由于模式二面临 的管理挑战 ：信息的透明同步意味着决策的多视角输入 ，因此达成共识可能非常耗时 ；优 秀人才的创新想法也需要大量企业资源支撑 ，企业整体创新方向的协调把控及资源能否有 效分配是个难题 ；另一方面 ，该种模式过往难以在中国大规模实践的原因也离不开更深层 次的东方文化和教育模式的影响。 然而 ，我们也观察到近年不少中国互联网企业已逐渐摸索出模式二的规模化运作之 路 ，其中就包括成立八年 ，员工规模近十万人 ，依然通过此种模式保持较高效运作的字节 跳动波士顿咨询公司 2021年4月 按下发展快进键：人才、信息双驱动的组织进化 5 第二章、务实浪漫的践行者字节跳动 字节跳动成立于2012 年3 月， 作为科技互联网行业的新兴公司， 凭借今日头条、 抖音、 飞书等横跨多业务类别 、覆盖个人与企业用户的多款产品 ，自成立以来在活跃用户量上持 续快速增长。 创始人曾提到 ： “字节跳动是一群务实浪漫的人 。什么是务实浪漫 ？就是把想象变成 现 实，face reality and change it。 ” 务实 ，意味着员工要脚踏实地 ；浪漫 ，则意味着员工 要敢于想象 ，敢于设定高目标 。两者结合 ，就是用挑战性激发员工的自驱力 ，并让员工坚 韧踏实地实现目标。 字节跳动诞生于以移动互联网 、云 、端为主旋律的数字化时代 ，这一时代背景下带来 的高度不确定性、 创新迭代速度快等特征， 造就了字节跳动异于传统组织的特殊形态表现： 网络组织 、高度信息化与透明化 、分布式决策与集体智慧共谋共创共识 ，并透过高度整合 数字化工具支撑以上组织形态 ，以应对许多企业常见的共识难 、激励难 、规模化运作难的 挑战 （参阅图2） 。也正因此 ，字节跳动才能在仰望星空的同时脚踏实地 ，形成大规模且能 保持快速迭代进化的组织。 2015年后 移动互联网、云、端 业务需求不确定性高 支撑创新迭代 外部客户运营为核心 信息/事实驱动、实时高频优化 1990年代20世纪初 个人电脑、传统软件 业务需求相对确定 提升经营效率 企业内部管理为核心 流程驱动、事后分析提高 新数字化时代 行业需求 企业组织 IT 时代 行业需求 企业组织 时间 代表技术 特征 核心 驱动体系 字节跳动组织 一般传统企业 图2 | 字节跳动组织和一般传统企业的背景有所不同波士顿咨询公司 2021年4月 按下发展快进键：人才、信息双驱动的组织进化 6 字节跳动的“组织正向双循环” 字节跳动如何构建务实浪漫的组织? 其关键便在于有机结合 “人才管理” 、 “信息流 动” 两大子循环 ，并通过整合的数字化工具予以支撑 ，践行 “像开发产品一样持续迭代进 化（Develop a company as a product） ” 的企业管理理念 （参阅图3） 。 这当中， 人才管 理的正循环尝试解决一般企业会遇到的人才自主积极性 （autonomy） 不足的弊病 ，信息流 动的正循环则尝试解决共识难 （alignment） 的问题 ，而整合的数字化工具则有助于应对如 何将上述两者规模化的挑战。 2 3 4 1 共识 共创 透明 分享 知识 沉淀 信息 创 造 实 时 反 馈 淡化 层级 真实 成长 雇主品牌 引 贤 高目标 自驱 信任 授 权 “Develop a company as a product” 持续迭代进化 2 4 5 0 1 3 整合数字化工具 “把想象 变成现实， face reality & change it” 信息提升 决策效能 管理激发 人才活力 务实浪漫 的组织 图3 | “Develop a company as a product”的理念下，字节跳动打造“组织正向双循环” 子循环一： “人才管理循环”激发活力 字节跳动的双轮循环之一关注激活组成网状组织中的最小作战单位 “个人” 。与 科层式组织下的单向决策指导不同 ，网状组织更依赖每个个体进行决策与创造 。该公司信 奉 “和优秀的人做有挑战的事 ” ，而这正是吸引人才的最大磁石 。这里的 “优秀 ” 并非指代 纸面上的学历、 工作背景等， 而是指 “工作特质” 是否与字节跳动认可的行为准则 （字节范） 相符 追求极致 、务实敢为 、开放谦逊 、坦诚清晰 、始终创业 、多元兼容 。字节跳动深 知人才的重要性 ，因此除了利用雇主品牌吸引人才之外 ，也打造一系列举措 ，激活组织人 才活力波士顿咨询公司 2021年4月 按下发展快进键：人才、信息双驱动的组织进化 7 第一、“善意假设” ，重视信任 不少传统企业常不自觉着眼于 “人性的弱点 ” ，因此会采取强管控 、强流程制度的方 式来确保 “不出错” ；然而 ，比起 “不出错” ，现代企业更希望员工 “干得好” 。字节跳动 的管理底层逻辑是进行 “善意假设” ： 在假设员工成熟自驱、 能力充分、 值得信任的基础上， 加大授权 、减少管控 。例如 ，在OA 审批流程中 ，差旅申请只需 “知会 ” 领导者 ，而不需要 提前报备和审批 ；然而 ，在员工触碰企业红线或滥用信任时 ，公司也会雷厉风行地采取行 动，执行清退。 第二、淡化层级，去除“自我”（Ego ） “某某总 ” 、 “老师 ” 、 “老板 ” 是不少企业常见的内部称谓 。这些称谓可能是出于尊 重或者习惯 ，但往往会在无形中深化组织的阶级感 、弱化平等性 ，不利于内部协作 ，也不 利于员工 “讲真话” 、高层 “听意见” 。在字节跳动内部 ，强调不分级别 、不分资历 ，所有 员工都以平等的身份进行协作 。职级管理上 ，不使用职级头衔 ，所有员工统称 “同学 ” ； 档案管理中 ，员工级别不公开显示 ，工号也会打乱 （不体现入职时间 ） ；福利政策上 ，全 员上下福利一致，务求淡化层级。 第三、高设目标，激发潜能 许多企业的员工常常在 “该不该做” 与 “能不能做” 之间 ，先考虑后者 。然而在字节 跳动 ，首先强调的是考虑目标的合理性 （该不该做 ） ，而不是拿资源与能力的限制作为推 脱的借口 （能不能做 ） 如果目标是对的 ，资源和能力总有办法跟上 。因此 ，该公司也 向英特尔、 谷歌的OKR （Objective, Key Result） 目标管理方式学习， 鼓励员工 “挑战不可能” ， 设定只有50% 把握能完成的目标作为行为牵引 。这些具有挑战性的目标会由员工主动记录 在OKR 系统中 ，并透过双月OKR 会议审视更新 。一般企业采用OKR 时 ，往往难以做到清 晰易用 ，不仅容易引起员工抵触 ，也难以将效果具化 。该公司则通过提升员工使用体验 ， 传统的管理策略 ，大多默认 “动机恶” （即 如果不进行积极管理 ，员工日常工作中会较多地 展现人性中贪婪、 偷懒、 自私自利、 多疑、 猜忌、 操弄 、掩盖错误等无益于业务大局的行为） ，因 此倾向从结果层面实施管理 ，例如通过强化规 则 、流程来确保管理结果的达成 。新兴的管理策 略更多考虑的是不直接管理结果 ，通过塑造外部 环境， 激发员工的正面 “动机善” ， 即追求事实、 知识与真理 ，每个人从事自己天性适合的工作 ， 心无旁骛 ，坦诚务实 ，成人达己 ，从而自然地形 成好的业务结果 。 为激发 “动机善” ，字节跳动 从塑造环境下手： 首先， 针对员工的 “社交动机” 形成正面的集体环境 。当新员工进入一个集体自 驱的工作环境时 ，为了更好地融入工作圈子形成 社交关系， 员工需要更努力地展现 “善” ， 360评价、 随时反馈等机制都是固化环境氛围的重要手段 。 其次 ，针对员工的 “赢得尊重动机” ，打造多种 多样的认可手段，包括Spot bonus、字节范奖、 Newsletter 鼓励 、 “秀出来” 等方式 。再者 ，针 对员工的 “自我实现动机” ， 通过鼓励 “先跑起来” 、 “不设天花板” 、“不设边界” 等文化，给员工提 供充分的实质成长与创造空间。 专题：如何理解字节跳动的“善意假设”波士顿咨询公司 2021年4月 按下发展快进键：人才、信息双驱动的组织进化 8 把OKR 机制落到实处 。一方面 ，OKR 完全设于线上 ，移动端和电脑端打通 ，不但界面清 晰完整 ，易于员工填写 ，而且和员工Profile 直接相连 ，便于相互查看 。另一方面 ，OKR 工 具功能完备，员工可以对不同KR 进行权重设定，利于聚焦工作重点。 第四、实时反馈，促进认可 许多企业的激励往往聚焦薪资 ，对于非物质激励手段缺乏重视 。字节跳动十分重视实 时反馈激励对员工效率提升的影响， 例如， 员工在飞书群中发表意见或上传完成的工作时， 他人可对某条意见想法或工作成果 “点赞” ， 当看到上级领导或是同事点赞较多， 对于 “作 者” 无疑是种激励认可 。这种实时 “点赞” 的方式与传统的正式反馈相比较 “轻” ，但是接 受度与使用度都更高 ，鼓励员工在日常工作中 ，给予工作上有交集的同事认可或提供改善 意见。 字节跳动的价值回报强调以能定级 、以级定 薪 、以绩定奖 。其中绩效评价会考虑四大维度 ： 字节范 、投入度 、业务和领导力原则 ，每年实施 两次完整评估 。操作方式上 ，采取360 度评估 ， 与被评估者有合作关系的员工均可进行评价和打 分 ，最后由被评估者的上级领导进行综合校准 。 校准过程中 ，该公司会为领导者提供多种信息支 持 ：首先 ，写评语时 ，系统会要求上级领导明确 对被评价员工的预期产出 ；其次 ，上级领导可以 查阅了解其他评价者的评估尺度 （即打分松紧度， 由系统提供数据支撑） ；最后 ，被评价员工的历 史绩效也会作为领导者的打分参考 。绩效评价初 步完成后 ，隔级领导和HRBP 还会对整体结果和 每个团队的结果进行审查 ，确保横向拉通 。不同 业务/ 部门的同序列同学， 也会进行跨团队审查， 确保同一序列的评价尺度统一 。过程中 ，如涉及 多部门合作的业务，还会进一步交叉审查。 专题：此种模式下如何评估绩效？ 第五、启思实践，内化成长 字节跳动提倡员工不要过分关注晋升 、福利等表面提升 ，而是自驱地收获真实的能力 成长。 因此， 针对优秀人才自驱学习的特征， 该公司较多实践 “干中学” 及 “启发式环境” 的方式赋能团队， 而非侧重于大量的正式培训课程。 然而， 如果员工们都已经是 “能人” ， 可以自主决策、 创造， 并且自我激活、 自驱学习， 那么团队领导者应当担任何种角色? 其实， 在这家公司中 ，团队主管除了具备业务领域专家的身份外 ，在领导力上更多通过苏格拉底 思辩式的提问与讨论 ，引导员工自己去寻找解决方法 ，而不是直接给予答案 ，从而鼓励员 工对自我发展负责、收获真实的个人成长。 上述实践带来最大的作用为激发人才的自主独立积极性 ，其与BCG 提出打造高自驱型 员工团队的人才管理理念不谋而合 ：即从五方面入手 ，构建适合优秀人才自驱的组织环境 （参阅图4波士顿咨询公司 2021年4月 按下发展快进键：人才、信息双驱动的组织进化 9 子循环二： “信息流动循环”提升决策效能 传统企业往往面临跨层级、 跨部门的 “信息孤岛” 和 “数据烟囱” ， 致使信息流动滞缓、 决策效率低下、共享协同不足。因应上述挑战，字节跳动以奈飞（Netflix）“Context, not control（情景 ，而非控制 ） ” 的管理理念为灵感 ，建立起一套整合的数字化工具体系和企 业办公协作平台 “飞书” ，提倡基于信任的管理 ，让每个员工在理解来龙去脉的情况下 ， 自主作出更好的判断决策。 尤为值得提及的是， 该平台在以下四个信息流动环节凸显价值。 首先 ，在信息创造环节 ，着重降低信息创造成本 ，并提升信息客观采集能力 。 在传统 企业中， 员工往往要花费不少时间进行信息整理和呈现， 例如美化PPT， 整理会议纪要等。 字节跳动则提倡以简洁精要的文档作为信息主要载体， 避免PPT 的无谓美化。 同时， “飞书” 会自动地记录工作环节的其他非文档的原始信息 ，例如OKR 目标 、招聘历史面评 、OA 审 批等。 透过低成本、 客观的信息创造， 避免了 “人前一套、 人后一套” 的向上管理成本 （纵 然有时会议纪要在传统企业中多轮修改的过程也是变革松土的一环，承担一定的作用） 。 其次 ，在信息共享环节 ，字节跳动在控制权限 、确保安全的基础上 ，借助数字化系统 的工作群 ，促进信息的高效透明分享 。信息分享往往是传统企业制约协作的一大瓶颈 ：员 工抱怨 “找不着信息” 、 “需要领导授权才能分享” 、 “害怕关键信息泄露所以不敢分享” 。 更甚者 ，不排除部分管理者出于办公室政治 ，将关键业务信息作为权力的筹码 ，刻意形成 信息不对称或人为信息筛选 。在字节跳动 ，第一 ，工作群内信息默认对所有群成员可见 ， 但信息拥有者可以规定信息阅读与编辑权限 ，管理者也可以决定成员是否应该进部门/ 项 目群 ；第二 ，信息皆可分享 ，但对于信息以副本 、转发等形式的传递 ，系统可以跟踪发送 者和传播路径。 高挑战 给予或鼓励员工 设定有意义的高 挑战目 标 高滋养 提供有利于成长的 环境和支持 高自由 赋予员工自由度和授权 高期望 营造追求高绩效的 团队文化并努力执行 高回报 给予员工足够高的回报 图4 | 打造高自驱型员工团队的秘方由五部分组成 来源：BCG 分析波士顿咨询公司 2021年4月 按下发展快进键：人才、信息双驱动的组织进化 10 再者 ，在信息共识环节 ，通过 “飞阅会” 机制和 “云文档” 便捷的互动功能 ，促进共 创共识 。传统企业中 ，经常出现会议目的不明 、议程散乱 、员工机械参会 、成果无人落实 等情况 。而在字节跳动 ，发起者在会前需要明确会议目的 ，或咨询讨论 、或决策共识 ，避 免知会 （FYI） 类会议。 会中， 实施 “飞阅会” 机制， 所有与会者都遵照静默阅读、 评论讨论、 落实结论的三步走模式 。在字节云文档的多方同步编辑功能下 ，与会者可针对会议材料实 时反馈想法 ，并在共享屏幕上共同讨论 ；如 “已读未读 ” 功能虽在视觉上只是每条信息旁 一个小绿点逐步填满颜色的呈现 ，但可实时展示信息的被读取情况 ，一目了然地显示信息 传递效果 ；此外 ，云文档还支持表情回复 、投票 、点赞 、问卷等多种互动功能 ，实时反馈 共识情况。 最后 ，在信息沉淀环节 ，以工具协助专职团队和个体员工来梳理沉淀信息 ，同时优化 信息的二次应用 。 “零散的资料需要重新整理 ” 、 “新入职员工没有基础的业务材料包 ” ， 这些场景对许多企业都不陌生 。为了提升信息二次应用效率 ，字节跳动一方面提供Wiki 资 料库 、工作群PIN 功能等工具帮助信息沉淀 ，另一方面 ，除设有专职团队负责Wiki 资料库 整理外 ，还鼓励个体员工自发构建专题收录文档 ，丰富信息知识库等 。此外 ，飞书上的值 班号机器人 ，还可根据关键词搜索 ，推荐Wiki 资料库内容 ，便于员工对信息进行二次应用 转化。 以上信息透明的种种举措 ，目的都在于促成方向与行动的一致 ，不但 “让信息飞到决 策权身边 ” ，也同时透过前述 “人才管理循环 ” 两者叠加 ，促进字节跳动里 “让决策权飞到 信息身边 （让有上下文的人做决策） ” ， 在分布式决策理念上还可以确保上下拉通、 左右对齐、 异地同步的大规模共识形成。 循环的关键支撑要素 除了以上两大循环外 ，整合数字化工具 、弱管理机制和强务实文化也是必不可少的支 撑要素 （参阅图5） 。其中 ，整合数字化工具更是解决了过往因为人手操作限制 、各部门子 系统对接不上 、信息碎片化 、多样化模版欠缺统一等企业于规模化中遇到的阻碍及效率下 降 。透过整合数字化工具 ，信息的复制与再传播 、再利用的流程都变得较为标准化 ，使效 率大幅提升。 然而 ，该模式运作依旧面临众多挑战 。尤其是随着组织规模的增大 、业务的多元化 ， 对于一般企业来说 ，要实现该种模式存在着众多难点 。字节跳动在演化过程中也并非一帆 风顺，经历挑战的过程中，企业不断试错调整，并积累了不少经验，或可供借鉴。 挑战一：信息滋扰 如何降低无效信息的打扰，确保信息的高效触达，避免团队精力耗散波士顿咨询公司 2021年4月 按下发展快进键：人才、信息双驱动的组织进化 11 在 “信息透明 ” 的实践下 ，员工可能面临无边界的信息轰炸 ，反而降低决策效率 。字 节跳动内部的效率工程部通过多项指标对信息进行全面分析 ，包括日均消息数 、阅读率 、 消息免打扰比例等 ，从而判断信息的传递效果 。在此基础上 ，会进行针对性的方案优化 ， 例如指定管理团队、 使用机器人功能进行消息聚合等， 以降低 “信噪比” 。 对其他企业而言， 这意味着仅靠传统的运营方式难以保证信息传递的质量与边界控制 ，需要广泛借力数字化 赋能。 挑战二：共识耗时 团队共识和决策耗时较长，如何避免影响业务效率？ 追求集体智慧虽然可以避免 “一言堂 ” ，但是共识的时间可能需要很久 ，反而拖慢决 策效率 。字节跳动认为充分沟通能帮助员工深入理解业务 、激发自驱力 、提升投入度 ，有 利于企业长期发展； 且前期共识虽然耗时， 可一旦明确目标与方向， 后期执行效率将提升， 因此 ，该公司对共识决策耗时长的问题 ，保留了一定的容忍度 。另一方面 ，也提倡 “先跑 起来” 的工作文化，允许适度重复和冗余。 挑战三：创新发散 如何把控企业整体创新方向的协同，确保不会“做无用功” ，提升资源效率？ 网状组织带来的潜在问题是创新想法处处开花 ，然而如果缺乏中心统筹调配 ，在组织 强务实文化 弱管理机制 整合数字化工具 使用飞书作为一站式的企 业沟通 与协作 平台 优化工具来支撑企业突破 规模瓶 颈，提 升效率 按照“鼓励员工自驱”和 “赋能 自驱员 工”思 路， 形成“Context, not control”的管理模式 以灵活管理机制来支撑业 务的创 新需求 通过字节范（追求极致、 务实敢 为、开 放谦逊 、 坦诚 清晰、始终创业、多元 兼容）鼓励员 工以务 实思维应 对工作 建设底层文化指导员工行 为，减 少耗散 图5 | 整合数字化工具、弱管理机制和强务实文化，是必不可缺的关键支撑要素波士顿咨询公司 2021年4月 按下发展快进键：人才、信息双驱动的组织进化 12 规模变大后 ，可能出现资源重复浪费 ，这对许多试错成本高的行业或传统组织而言无疑是 一场混乱的灾难 。为了应对上述挑战 ，该公司在组织设计上 ，通过做强职能组织来提高中 台能力和工作复用性 ；同时 ，鼓励内部沟通 ，让每个人都知道公司有哪些资源可以为我所 用 ，以及我可以为企业贡献什么 。此外 ，公司也提倡主动拥抱业务需求变化 ，及时拉通 、 合并团队，确保力出一孔。 挑战四：授权失控 充分授权下，如何设定相应的保障机制，确保事前控制、过程跟踪、事后追责？ “授权” 和 “放任” 只有一线之隔 。若对于自由及平等过度追求 ，在欠缺足够的保障 机制 、缺乏对试错成本的正确判断时 ，授权会引起一发不可收拾的重大管理事故 。字节几 经调整后 ，为确保授权机制运作妥当 ，优化了预算管理体系 ，并提升了事前的授权控制能 力 ；搭建风险管理体系 ，过程中一旦发现重要风险 ，及时介入纠偏 ；定期召开总结会议 ， 对资源的使用情况和成果进行复盘和优化。 挑战五：管理混乱 弱管理机制下，如何确保无边界组织协作的效率，同时避免产生混乱？ 弱管理机制下 ，业务好比 “脱缰的野马 ” ，虽然活力十足 ，但会带来混乱 。为应对这 种情况， 字节跳动正在通过建立项目管理体系来弥合管理断层： 建设统一的项目管理平台， 涵盖预算、绩效管理等内容，以实现基于项目、跨部门的横向管理。 挑战六：人才不均 大规模招聘下，人才浓度容易稀释，如何兼顾人才的数量和质量？ 由于业务飞速增长 ，人才供不应求 ，难免遇到人才浓度容易稀释的挑战 ，对字节跳动 来说亦然。 从输入端来说， 该公司在招聘端尽量扩大招聘人才池， 力求 “全球人才全球用” ； 重要的是 ，在绩效考核端严把控 、勤赋能 。尽管如此 ，在面临高速业务增长上 ，保持人才 浓度依旧是该公司目前面临的严峻挑战之一。 综 上，BCG 认为 ，该模式的特色与挑战和其他管理模式一样 ，均有适用场景的限制 ， 选择哪一种模式其背后体现的是创始人与高管团队对于管理价值观的取舍 。企业除了需要 明晰自身的价值取向之外 ，也必须仔细思考行业环境 、业务本质 、自身发展周期 、人才供 给等限制 ，持续探索流程机制建设和组织灵活运作的平衡 。展望未来 ，字节跳动能够坚持 现在的管理理念并运用数字化能力持续探索 “大规模灵活运作” 的管理模式 ，还是现在的 创新繁荣也只是 “十年前的硅谷科技公司” ，随着业务与组织规模扩大 ，不免也走上逐渐 科层化的管理模式？让我们拭目以待波士顿咨询公司 2021年4月 按下发展快进键：人才、信息双驱动的组织进化 13 第三章、启示与思考 对于众多被该模式吸引并致力促进组织进化的企业领导者而言 ，需要对以下三类问题 与挑战深入思考： 第一、该模式是否适用于传统非互联网企业？ 首先 ，企业需要考量所在行业的属性 ：行业是否存在潜在的边界延展空间 ，企业 因而可以通过探索新的商业模式、更好地创造价值？试错成本有多大？ 其次 ，企业需要对自身在行业内的价值定位进行深入思考 ：和竞争对手相比 ，我 的核心竞争力是什么 ，是个人能力还是组织能力 ？展望未来 ，价值创造会更偏向 于高效执行，还是更偏向于灵活创新？ 第二、确认适用性后，领导者应该思考：管理团队能否接受相应的挑战？ 新模式下，企业会面临管理者思维和行为、组织运作、业务决策等一系列挑战： 管理者思维上， 管理者是否愿意 “放得下” ， 抛开自负， 在管理上做出 “善意假设” 的 “信仰之跃” ？新模式下 ，传统的科层式管理思维需要改变 ：赋予领导者影响 力的不再是信息不对称 、年资和职称 ，而是领导者作为专家能为其他团队成员带 来的贡献。这样的思维转变，是否能在现有管理团队中实现？ 管理者行为上 ，管理者是否能够帮助人才 “拿得起” ？是否能对多数员工充分信 任和授权 ？是否能明确授权的边界并且 “授之有术” ？是否有一定的容错度 （尤 其是面对一开始的 “混乱” ） ？并且 ，管理者是否能够完成从发号施令的将军转 身为赋能他人成长的教练 ？是否能够以启发式提问取代指令式任务 ，有耐心地培 养人才? 组织运作上 ，需要应信息流动和人才自主性而变得更网状灵活 ，企业该如何平衡 固定组织架构带来的长期稳定性和无边界工作团队带来的短期灵活性 ？固定组织 架构和无边界工作团队各自适用于怎样的业务场景？ 业务决策上 ，如何确保信息快速充分对齐 ，不贻误业务决策执行 ？由自上而下决 策机制 ，转向更依赖信息沟通的集体决策机制 ，企业应如何考虑决策时效和质 量？什么情况下少数人拍板更合理？什么情况下多数人讨论更有效？ 第三、领导者还应思考：转型是否有历史“包袱” ，应如何针对性地解决？ 对于没有历史包袱的新兴企业 ，从0 到1 打造新的模式可能相对容易 。对于此前以其波士顿咨询公司 2021年4月 按下发展快进键：人才、信息双驱动的组织进化 14 他模式运作的传统企业 ，从A 到B 的模式调整则可能十分具有挑战性 ，不可忽视其转 型难度。 针对从0 到1 的模式打造 ，应该思考 ：从哪个环节着手最为容易 ？如何有序开展 文化 、组织 、机制 、工具等支撑体系建设 ？这些要素彼此之间的关系与先后顺序 是什么，该以怎样的节奏开展？ 针对从A 到B 的模式调整 ，应该思考 ：哪些历史资产可供利用 、哪些历史包袱不 利于新旧模式的切换 ？渐进式模式调整中哪些是最不可舍弃的核心要素 ？旧有的 员工与领导思维 、行为阻力有多大 ？如何能够引发全员深切的转型渴望 ？如何避 免转型影响原有业务波士顿咨询公司 2021年4月 按下发展快进键：人才、信息双驱动的组织进化 15 结语 虽然前有谷歌 、奈飞 、红帽 、桥水基金 、戈尔等西方企业 ，后有字节跳动 、理想汽车 等中国企业前赴后继地实践上述组织模式 ；但对大多数企业而言 ，组织模式的优化道阻且 长，其选择是智慧也是艺术。 然而，不论企业最终采取何种模式，我们认为未来的管理优化应沿着两大方向进行： 第一 ，组织管理需不断提升灵活度 。工业时代要求企业高效执行 ，数字化时代则要求 企业灵活创新 。随着时代更替 ，企业的价值创造方式也在变化 。通过灵活迭代进化的组织 模式来支撑企业的价值实现， 是顺势而上的关键。 同时， 企业能够 “培养出” 不停复盘学习、 试错迭代的组织进化能力与动态视角，则是持续存活的关键。 第二 ，从结果管理转向动机管理 。以结果为导向的管理策略难以做到千人千面 、准确 激活 ，往往 “下限高 、上限低” 。而以动机为导向的管理策略 ，虽然实施初期存在一定管 理风险，但一旦形成良性循环，往往可以取得“超越上限” 的业务结果。 正如世界著名未来学家约翰 奈斯比特描述的那样 ： “21 世纪最激动人心的突破将不会 来自技术 ，而是源于对 生而为人的意义 的更加开阔的理解 。 ” 我们期望更多中国企业 能在这种新兴视角下 ，深入思考组织进化模式在企业内部落地的可能性 ，通过有效的组织 模式 ，使更多 “善意能人 ” 掌握 “自由信息流 ” ，驱动每个个体以信息决策链条的最佳配置 效率自主聚合、迭代成长，并在充分自驱的社群环境中竭尽潜能地碰撞和共创波士顿咨询公司 2021年4月 按下发展快进键：人才、信息双驱动的组织进化 16 关于作者 阮芳是波士顿咨询公司 （BCG ） 董事总经理 ，全球合伙人 ，BCG 组织与人才专项亚太 区及中国区负责人，BCG CEO 私享课亚太区核心领导，中国企业领导力学院负责人。 蔡菁容是波士顿咨询公司 （BCG） 合伙人 ，BCG 组织与人才专项中国区核心领导 ， BCG CEO 私享课亚太区核心领导，BCG 全球领导力与人才发展中心专家。 陈龙飞是波士顿咨询公司（BCG ） 咨询顾问。 张奕蕙是波士顿咨询公司（BCG ） 项目经理波士顿咨询公司 2021年4月 按下发展快进键：人才、信息双驱动的组织进化 17 波士顿咨询公司2021 年版权所有 4/21 关于波士顿咨询公司： 波士顿咨询公司 （BCG ） 与商界以及社会领袖携手并肩 ，帮助他们在应对最严峻挑战 的同时 ，把握千载难逢的绝佳机遇 。自1963 年成立伊始 ，BCG 便成为商业战略的开拓者和 引领者 。如今 ，BCG 致力于帮助客户启动和落实整体转型 ，使所有利益相关方受益 赋 能组织增长、打造可持续的竞争优势、发挥积极的社会影响力。 BCG 复合多样的国际化团队能够为客户提供深厚的行业知识 、职能专长和深刻洞察 ， 激发组织变革 。BCG 基于最前沿的技术和构思 ，结合企业数字化创新实践 ，为客户量身打 造符合其商业目标的解决方案 。BCG 创立的独特合作模式 ，与客户组织的各个层面紧密协 作，帮助客户实现卓越发展，打造更美好的明天。 如需获得有关BCG 的详细资料，请发送邮件至：GCMKT。 如欲了解更多BCG 的精彩洞察 ，请关注我们的官方微信账号 ：BCG 波士顿咨询 ；ID： BCG_Greater_China；或“BCG 洞察” 小程序。 BCG 官微 BCG 报告集锦