科石人才管理与人才发展白皮书.pdf

科石人才管理与人才发展白皮书 科石公司 组织发展与人力资源管理咨询中心 电话 /Tel: 021-60509361 传真 /Fax:021-60899417 邮箱 /E-mail: hrkeystonecn 网址 /Website:keystonecn科石人才管理与人才发展 1 什么是一体化的人才管理？ Keystone 发布人才发展体系五星模型 最新企业培训管理及人才发展五大关键词 人才管理的新趋势与新法则 知识型员工的管理 该让领导力回归本源 为什么大多数的领导力发展项目都是一厢情愿？ 1 3 2 4 6 5 7 科石（Keystone Consulting）是一家聚焦于组织与人力 资源管理创新的咨询机构，基于“一体化”人才管理的思 路，强调以问题和结果为导向，对接实践，实现价值创造。 从信息调查、管理培训到管理咨询，推动企业组织能力和 领导力的提升，打造中国企业发展与转型的“灌能引擎”。 科石咨询是英国曼彻斯特大学（The University of Manchester） Revans研究中心“行动学习”小组在中国地区的联络与推广机构。科石人才管理与人才发展 1 什么是一体化的人才管理？ Keystone 发布人才发展体系五星模型 最新企业培训管理及人才发展五大关键词 人才管理的新趋势与新法则 知识型员工的管理 该让领导力回归本源 为什么大多数的领导力发展项目都是一厢情愿？ 1 3 2 4 6 5 7 科石（Keystone Consulting）是一家聚焦于组织与人力 资源管理创新的咨询机构，基于“一体化”人才管理的思 路，强调以问题和结果为导向，对接实践，实现价值创造。 从信息调查、管理培训到管理咨询，推动企业组织能力和 领导力的提升，打造中国企业发展与转型的“灌能引擎”。 科石咨询是英国曼彻斯特大学（The University of Manchester） Revans研究中心“行动学习”小组在中国地区的联络与推广机构。科石人才管理与人才发展 科石人才管理与人才发展 2 3 该如何定义人才管理？我们需要简单回顾人 力资源管理发展的关键历程。 在经历基础人事管理阶段之后，传统人力资 源管理被结构化为六大模块，其关键根基在于岗 位体系，是基于岗位分析和岗位职责的六大模块 设计。其最大的价值在于清晰化并且分工明确， 但这只是一种效率价值，过度专业化的内容设计 让人们忽略了人力资源管理的出发点，聚焦人力 资源专业事务，而非通过人的管理服务企业。 人力资本管理被推上历史舞台的时候，人力 成本转变为一种投资，但若想通过价值法，而非 成本法证明“资本”收益，却是一件极为困难的 事情。最终我们发现，人力资本的拥有者不是企 业，而是员工本人，企业需要做的是通过吸引、 保留和激励，促使这种资本发挥最大化价值。 最终， 我们开始真正进入到人才管理的阶段。 Keystone 将人才管理定义为：基于组织效能的 员工生命周期的管理。 定义是一种字面形式，我们可以构建一个 44 的分解图来解释人才管理与人力资源管理的 不同点：纵轴表示人才管理的核心内容体系，横 轴则体现人才管理的关键理念。 什么是一体化的人才管理？ 人才管理的内容体系拆解为人才吸引、人才 发展、激励与保留、风险管理四项内容。这其中： 人才吸引包括雇主品牌构建、人才库、招 聘管理等系列内容； Keystone 人才发展五星模型揭示了人才 发展的关键五项要素：人才观、人才标准、 人才盘点、学习转化与继任计划； 激励与保留包括目标激励、短期回报、中 长期回报、福利体系、雇佣环境等内容； 风险管理包括冲突管理、员工关系、成本 风险等。 关键理念包括：基于组织效能、一体化管理、 人才细分和数据分析，只有将四项理念注入人才 管理内容体系，才能真正激活企业人才管理的价 值与活力，这包括： 人才管理服从组织效能这一关键结果导 向； 人才管理体现基于适岗度提升的一体化员 工生命周期管理，这一过程最终指向一个 结果人岗匹配。 基于人才细分的差异化管理提升了人才管 理的针对性和管理效力； 运用逻辑和数据分析的人力资源“循证” 思想，构建、引导和监督人才管理的关键 效能目标。 01 Keystone”4x4”人才管理架构 基于组织效能 一体化管理 人才细分 数据分析 人 才 吸 引 人 才 发 展 整 体 回 报 风 险 管 理科石人才管理与人才发展 科石人才管理与人才发展 2 3 该如何定义人才管理？我们需要简单回顾人 力资源管理发展的关键历程。 在经历基础人事管理阶段之后，传统人力资 源管理被结构化为六大模块，其关键根基在于岗 位体系，是基于岗位分析和岗位职责的六大模块 设计。其最大的价值在于清晰化并且分工明确， 但这只是一种效率价值，过度专业化的内容设计 让人们忽略了人力资源管理的出发点，聚焦人力 资源专业事务，而非通过人的管理服务企业。 人力资本管理被推上历史舞台的时候，人力 成本转变为一种投资，但若想通过价值法，而非 成本法证明“资本”收益，却是一件极为困难的 事情。最终我们发现，人力资本的拥有者不是企 业，而是员工本人，企业需要做的是通过吸引、 保留和激励，促使这种资本发挥最大化价值。 最终， 我们开始真正进入到人才管理的阶段。 Keystone 将人才管理定义为：基于组织效能的 员工生命周期的管理。 定义是一种字面形式，我们可以构建一个 44 的分解图来解释人才管理与人力资源管理的 不同点：纵轴表示人才管理的核心内容体系，横 轴则体现人才管理的关键理念。 什么是一体化的人才管理？ 人才管理的内容体系拆解为人才吸引、人才 发展、激励与保留、风险管理四项内容。这其中： 人才吸引包括雇主品牌构建、人才库、招 聘管理等系列内容； Keystone 人才发展五星模型揭示了人才 发展的关键五项要素：人才观、人才标准、 人才盘点、学习转化与继任计划； 激励与保留包括目标激励、短期回报、中 长期回报、福利体系、雇佣环境等内容； 风险管理包括冲突管理、员工关系、成本 风险等。 关键理念包括：基于组织效能、一体化管理、 人才细分和数据分析，只有将四项理念注入人才 管理内容体系，才能真正激活企业人才管理的价 值与活力，这包括： 人才管理服从组织效能这一关键结果导 向； 人才管理体现基于适岗度提升的一体化员 工生命周期管理，这一过程最终指向一个 结果人岗匹配。 基于人才细分的差异化管理提升了人才管 理的针对性和管理效力； 运用逻辑和数据分析的人力资源“循证” 思想，构建、引导和监督人才管理的关键 效能目标。 01 Keystone”4x4”人才管理架构 基于组织效能 一体化管理 人才细分 数据分析 人 才 吸 引 人 才 发 展 整 体 回 报 风 险 管 理科石人才管理与人才发展 科石人才管理与人才发展 4 5 1、 建立课程方案而非建立基于人才能力素 质差距的人才发展计划，打造基于循证分析和促 进管理改善的学习过程。 2、 以学习为中心，而忽略了对人才发展的 管理。学习该是一个持续的过程和综合体系，需 要同时关注和对接人才质量、潜力和继任。 Keystone 对于人才发展体系的理解，共包 含五项关键要素，我们将其称之为人才发展“五 星模型”： 1. 人才观 从战略目标到组织能力，从 企业文化到核心价值观，结合行业属性、发展阶 段、人才定位和潜在变革等，梳理人才发展理念 和人才观。 2. 人才标准 基于组织与人力规划下的 知识、 经验、 技能、 潜力、 个性、 思维、 价值观等。 3. 人才盘点 盘点人才质量与效能，明 确差距，建立以人岗匹配为目标的人才地图。 4. 学习转化 从人才地图到学习地图， 明确内容体系和程序体系，因地制宜学习形式， 发挥内外部学习资源，建立学习与转化项目。 5. 继任计划 对接晋升与继任体系和人 力规划，指导员工个人发展计划，管理员工职业 生涯。 Keystone 人才发展咨询中心基于人才发展 五星模型，开发了从具体的培训课程设计和管理、 培训项目设计、人才发展体系到大型人才培养工 程这四个层面的培训管理升级路径，帮助企业提 升人才发展体系效力，发挥人才管理价值，协助 企业迈向成功。 02 Keystone（科石）基于对若干大型央企企 业大学以及部分外资和民营企业人才发展体系构 建的专项咨询经验，提出了人才发展的五星模型， 借助人才管理聚焦价值的若干趋势，开发了一系 列基于一体化人才管理理念和 HR“循证”思想 的关键方法，帮助企业更有逻辑、更有想象力的 建设人才发展体系。 Keystone 人才发展咨询中心对企业培训管 理的认知和价值聚焦进行了丰富的建构。企业开 展人才发展亟待回归出发点，建立更加清晰的目 标体系，回归基础管理价值。从学习到应用仅仅 是一个过程与形式，聪明的管理者需要将人才发 展追本溯源，动态思考。 Keystone 认为，人才发展应从关注培训行 为到关注人才管理体系化思考，将人才发展与组 织效能对接，从而建立组织与人才发展的关键理 念，对接战略，驱动商业目标。其中有四点内容 需要重点关注： （1）对接组织效能； （2）以人才管理整合角度； （3）基于人才细分； （4）价值导向下的“轻”量级。 传统的培训管理经历了从模糊逻辑的培训课 程到基于开放培训需求的系列培训，转向基于胜 任能力的学习地图设计，并逐渐截至战略分析、 组织能力和问题分析等更具效力导向的分析方 法，打造基于任务目标的人才发展体系。 Keystone 在此基础上，对接企业大学建设 和人才发展项目实践经验，提出了基于组织与人 才管理系统的人才发展项目建设。强化人才发展 在人才管理体系内部的关联性和模块对接，构建 人才供应链体系。 人才发展体系关注和对接人才管理的趋势， 强化系统思考，打破传统学习体系闭环，对接人 才管理趋势和目标。关注人、制度体系与组织的 平衡。 传统的培训管理过度关注其本身的逻辑自 洽，因此，涌现了诸多培训管理模型闭环。例如， 从战略、组织能力、流程、问题或任务（主流分 解途径）分解至胜任力项目，从而建立培训管理 方案 （学习地图） ， 对于一个动态发展的组织来说， 人们对人才发展的理解往往存在两个误区： Keystone 发布人才发展体系五星模型科石人才管理与人才发展 科石人才管理与人才发展 4 5 1、 建立课程方案而非建立基于人才能力素 质差距的人才发展计划，打造基于循证分析和促 进管理改善的学习过程。 2、 以学习为中心，而忽略了对人才发展的 管理。学习该是一个持续的过程和综合体系，需 要同时关注和对接人才质量、潜力和继任。 Keystone 对于人才发展体系的理解，共包 含五项关键要素，我们将其称之为人才发展“五 星模型”： 1. 人才观 从战略目标到组织能力，从 企业文化到核心价值观，结合行业属性、发展阶 段、人才定位和潜在变革等，梳理人才发展理念 和人才观。 2. 人才标准 基于组织与人力规划下的 知识、 经验、 技能、 潜力、 个性、 思维、 价值观等。 3. 人才盘点 盘点人才质量与效能，明 确差距，建立以人岗匹配为目标的人才地图。 4. 学习转化 从人才地图到学习地图， 明确内容体系和程序体系，因地制宜学习形式， 发挥内外部学习资源，建立学习与转化项目。 5. 继任计划 对接晋升与继任体系和人 力规划，指导员工个人发展计划，管理员工职业 生涯。 Keystone 人才发展咨询中心基于人才发展 五星模型，开发了从具体的培训课程设计和管理、 培训项目设计、人才发展体系到大型人才培养工 程这四个层面的培训管理升级路径，帮助企业提 升人才发展体系效力，发挥人才管理价值，协助 企业迈向成功。 02 Keystone（科石）基于对若干大型央企企 业大学以及部分外资和民营企业人才发展体系构 建的专项咨询经验，提出了人才发展的五星模型， 借助人才管理聚焦价值的若干趋势，开发了一系 列基于一体化人才管理理念和 HR“循证”思想 的关键方法，帮助企业更有逻辑、更有想象力的 建设人才发展体系。 Keystone 人才发展咨询中心对企业培训管 理的认知和价值聚焦进行了丰富的建构。企业开 展人才发展亟待回归出发点，建立更加清晰的目 标体系，回归基础管理价值。从学习到应用仅仅 是一个过程与形式，聪明的管理者需要将人才发 展追本溯源，动态思考。 Keystone 认为，人才发展应从关注培训行 为到关注人才管理体系化思考，将人才发展与组 织效能对接，从而建立组织与人才发展的关键理 念，对接战略，驱动商业目标。其中有四点内容 需要重点关注： （1）对接组织效能； （2）以人才管理整合角度； （3）基于人才细分； （4）价值导向下的“轻”量级。 传统的培训管理经历了从模糊逻辑的培训课 程到基于开放培训需求的系列培训，转向基于胜 任能力的学习地图设计，并逐渐截至战略分析、 组织能力和问题分析等更具效力导向的分析方 法，打造基于任务目标的人才发展体系。 Keystone 在此基础上，对接企业大学建设 和人才发展项目实践经验，提出了基于组织与人 才管理系统的人才发展项目建设。强化人才发展 在人才管理体系内部的关联性和模块对接，构建 人才供应链体系。 人才发展体系关注和对接人才管理的趋势， 强化系统思考，打破传统学习体系闭环，对接人 才管理趋势和目标。关注人、制度体系与组织的 平衡。 传统的培训管理过度关注其本身的逻辑自 洽，因此，涌现了诸多培训管理模型闭环。例如， 从战略、组织能力、流程、问题或任务（主流分 解途径）分解至胜任力项目，从而建立培训管理 方案 （学习地图） ， 对于一个动态发展的组织来说， 人们对人才发展的理解往往存在两个误区： Keystone 发布人才发展体系五星模型科石人才管理与人才发展 科石人才管理与人才发展 6 7 03 在优秀的企业当中，人力资源管理已经不局 限于人力资源部，而是参与到企业的经营决策当 中，成为企业管理中极其核心的组成部分。 传统人力资源管理被结构化为六大模块，其 关键根基在于岗位体系，是基于岗位分析和岗位 职责的六大模块设计。其最大的价值在于清晰化 并且分工明确，但这只是一种效率价值，过度专 业化的内容设计让人们忽略业务支持和价值出发 点，陷入人力资源的专业事务，而非通过对人的 管理来服务企业，促进业务。 现如今 HR 职能的核心目标之一是关注人的 价值创造，使每个员工成为价值创造者，促进经 营，实现人力资本价值的增值。在这个过程中， 领导者的角色应该是：促进每一个人学习。 Keystone 科石基于多年来在咨询和培训方 面的管理实践，于日前发布最新企业培训及人才 发展五大关键词： 1. 文化建设与培训管理的紧密连接 在当代社会，企业文化越来越显现出其“软 性”价值：一个好的企业文化能够激发员工的使 命感、凝聚员工的归属感、加强员工的责任感、 赋予员工荣誉感、实现员工成就感。如何通过培 训手段让企业文化得以宣贯、达成良好效果，这 日益成为众多优秀企业的优先考虑事项。 这并不像管理类或专业技能类课程那么容易 组织开展，因为很多传统观点都认为培训管理仅 可以对接“冰山”以上部分的内容。 2. 对接战略达成与组织效能提升的系统性 人才发展体系 传统的培训管理往往过度关注其本身的逻辑 自洽，因此涌现了诸多培训管理模型闭环。例如， 从流程、任务分解至学习内容，从胜任力建模和 人才测评结果，结合人才能力短板建立学习内容。 对于一个动态发展的组织来说，人们对人才发展 的理解往往存在两个误区：A、建立课程方案而 非建立基于人才能力素质差距的人才发展计划， 打造基于循证分析和促进管理改善的学习过程。 B、以学习为中心，而忽略了对人才发展的管理。 学习该是一个持续的过程和综合体系，需要同时 关注和对接人效、人才质量、潜力和继任。 而事实上，我们需要做的是建立基于战略和 组织效能提升的人才发展项目建设。强化对战略 最新企业培训管理及人才发展五大关键词 与业务的对接逻辑，微观角度，从培训到学习， 宏观角度，从培训到人才发展，从而对接和支持 人才供应链体系。 因此，人才发展体系（具体可进一步了解科 石人才发展五星模型）更关注和对接人才管理的 趋势，强化系统思考，打破传统学习体系闭环， 对接人才管理趋势和目标。关注人、制度体系与 组织的平衡。 3. 升级课程内化能力 企业内部课程的建立，需要建立内化规则， 形成长效机制。企业经营模式和业务流程的多变 带来对内部课程开发的实用性、敏捷化的要求， 以培训团队或企业大学为主导的内化机制正在被 颠覆，课程开发机制不断创新，不断融入任务场 景，不断对接焦点改善，不断激发业务团队的参 与度。 4. 持续对接问题与绩效改进 将学习内容对接问题与绩效改进的思路，在 近几年继续升温，绩效改进模式重点考虑用学习 的手段，帮助企业解决具体的绩效问题，从而达 成业务结果。 培训管理强调 “功利” 主义， 实现 “有 用”，解决实际问题和管理痛点是关键。 让学习凸显实效有两个阶段，第一个阶段称 为学习迁移，或者叫知识转化。第二个阶段就是 绩效改进。一切管理动作的目标，都是为了改进 绩效。这是直接促进业务之前的两个关键动作。 大多数企业这个环节是脱节的。 5. 移动学习带来的机遇和挑战 微学习（Micro-learning）的概念，最早由 奥地利学者林德纳于 2004 年提出，具体表述为 一种存在于新媒介生态系统中、基于微型内容和 微型媒体的新型学习。当人们运用移动设备按需 学习时，微型移动学习就发生了。微学习的处理 目标是相对较小的学习单元、精炼的知识架构以 及短期的学习活动。 边走边学、边娱乐边学、边工作边学，学习 无处不在、无时不在。在互联网时代，学习真正 变成一种生活方式。作为企业来讲，基于移动互 联网时代的员工学习的帷幕才刚刚拉开。未来几 年，移动学习、社区化、游戏化等元素将会以更 多元的形式存在于员工学习培训领域，将带来一 场新的学习变革。科石人才管理与人才发展 科石人才管理与人才发展 6 7 03 在优秀的企业当中，人力资源管理已经不局 限于人力资源部，而是参与到企业的经营决策当 中，成为企业管理中极其核心的组成部分。 传统人力资源管理被结构化为六大模块，其 关键根基在于岗位体系，是基于岗位分析和岗位 职责的六大模块设计。其最大的价值在于清晰化 并且分工明确，但这只是一种效率价值，过度专 业化的内容设计让人们忽略业务支持和价值出发 点，陷入人力资源的专业事务，而非通过对人的 管理来服务企业，促进业务。 现如今 HR 职能的核心目标之一是关注人的 价值创造，使每个员工成为价值创造者，促进经 营，实现人力资本价值的增值。在这个过程中， 领导者的角色应该是：促进每一个人学习。 Keystone 科石基于多年来在咨询和培训方 面的管理实践，于日前发布最新企业培训及人才 发展五大关键词： 1. 文化建设与培训管理的紧密连接 在当代社会，企业文化越来越显现出其“软 性”价值：一个好的企业文化能够激发员工的使 命感、凝聚员工的归属感、加强员工的责任感、 赋予员工荣誉感、实现员工成就感。如何通过培 训手段让企业文化得以宣贯、达成良好效果，这 日益成为众多优秀企业的优先考虑事项。 这并不像管理类或专业技能类课程那么容易 组织开展，因为很多传统观点都认为培训管理仅 可以对接“冰山”以上部分的内容。 2. 对接战略达成与组织效能提升的系统性 人才发展体系 传统的培训管理往往过度关注其本身的逻辑 自洽，因此涌现了诸多培训管理模型闭环。例如， 从流程、任务分解至学习内容，从胜任力建模和 人才测评结果，结合人才能力短板建立学习内容。 对于一个动态发展的组织来说，人们对人才发展 的理解往往存在两个误区：A、建立课程方案而 非建立基于人才能力素质差距的人才发展计划， 打造基于循证分析和促进管理改善的学习过程。 B、以学习为中心，而忽略了对人才发展的管理。 学习该是一个持续的过程和综合体系，需要同时 关注和对接人效、人才质量、潜力和继任。 而事实上，我们需要做的是建立基于战略和 组织效能提升的人才发展项目建设。强化对战略 最新企业培训管理及人才发展五大关键词 与业务的对接逻辑，微观角度，从培训到学习， 宏观角度，从培训到人才发展，从而对接和支持 人才供应链体系。 因此，人才发展体系（具体可进一步了解科 石人才发展五星模型）更关注和对接人才管理的 趋势，强化系统思考，打破传统学习体系闭环， 对接人才管理趋势和目标。关注人、制度体系与 组织的平衡。 3. 升级课程内化能力 企业内部课程的建立，需要建立内化规则， 形成长效机制。企业经营模式和业务流程的多变 带来对内部课程开发的实用性、敏捷化的要求， 以培训团队或企业大学为主导的内化机制正在被 颠覆，课程开发机制不断创新，不断融入任务场 景，不断对接焦点改善，不断激发业务团队的参 与度。 4. 持续对接问题与绩效改进 将学习内容对接问题与绩效改进的思路，在 近几年继续升温，绩效改进模式重点考虑用学习 的手段，帮助企业解决具体的绩效问题，从而达 成业务结果。 培训管理强调 “功利” 主义， 实现 “有 用”，解决实际问题和管理痛点是关键。 让学习凸显实效有两个阶段，第一个阶段称 为学习迁移，或者叫知识转化。第二个阶段就是 绩效改进。一切管理动作的目标，都是为了改进 绩效。这是直接促进业务之前的两个关键动作。 大多数企业这个环节是脱节的。 5. 移动学习带来的机遇和挑战 微学习（Micro-learning）的概念，最早由 奥地利学者林德纳于 2004 年提出，具体表述为 一种存在于新媒介生态系统中、基于微型内容和 微型媒体的新型学习。当人们运用移动设备按需 学习时，微型移动学习就发生了。微学习的处理 目标是相对较小的学习单元、精炼的知识架构以 及短期的学习活动。 边走边学、边娱乐边学、边工作边学，学习 无处不在、无时不在。在互联网时代，学习真正 变成一种生活方式。作为企业来讲，基于移动互 联网时代的员工学习的帷幕才刚刚拉开。未来几 年，移动学习、社区化、游戏化等元素将会以更 多元的形式存在于员工学习培训领域，将带来一 场新的学习变革。科石人才管理与人才发展 科石人才管理与人才发展 8 9 04 这是一个巨变的时代。信息化极大地推动了 社会经济、文化领域的变革，影响着生活方式和 思维方式。我们面临的商业和社会格局正呈现出 动态性和不可预见性， 表现为易变性 （Volatility） 、 不确定性 （Uncertainty） 、 复杂性 （Complexity） 和模糊性（Ambiguity），也就是当前热议的 “VUCA”时代。 互联网极大地改变了生产要素之间的关系， 使其在时间、空间维度上极大释放，改变了价值 创造、传递和价值分配过程，企业开始关注真正 的客户价值导向，关注客户体验、回归人性，组 织设计和决策机制更加贴近一线，倾听一线打仗 的声音。 组织从传统的链条长、中间环节多的垂直型 转向扁平化与网络化，呈现出运营数据化、信息 共享化和协同网络化特点。传统的经验判断遇到 挑战，管理更加强调循证思维，尊重事实、数据、 推崇理性和逻辑。 在这样的时代背景下，一些企业被淘汰，不 是因为技术或市场，因为思维。无论是对企业老 板或者是 HR 管理者，都要学会去管理不确定性， 拥抱变化，与问题共存。无论过去的辉煌如何成 就、如何灿烂，需要以归零和开放的心态面对时 代，不沉迷、不纠结，接纳包容。 笔者过往咨询的客户中，一些老板曾经带领 下属攻城略地，带领组织取得业务快速发展，但 却无法带领团队实现二次飞跃，强势甚或固执的 个人风格成就了企业初期的业绩，但也成为组织 发展中的天花板，而不是组织中的人才托盘。 人才管理领域也呈现出几个典型的趋势，也 需要相应的管理理念和方法。 1. 愿景驱动人才，人才驱动战略，要为关键 人才提供个性化的发展机制。 “战略决定组织，组织决定人才版图”的思 路主要适用于稳态经济下的大企业战略选择，企 业往往按照既定战略，匹配合适的组织，因事设 岗，按照企业产品计划推进决策，管理决策科层 化。而对于创新型企业和中小企业而言，在一定 程度上，则是人才版图决定业务版图，需要因人 设事，基于人才设定公司未来业务目标。 人才管理的新趋势与新法则 HR 管理者要学会差异化的人才细分管理， 无论是薪酬激励体系，或是人才发展体系，需要 改善思路，放弃传统的大一统管理模式、为了统 一而统一、为了规范而规范，服务业务、服务关 键人才，为人才搭建平台。HR 部门需要花费精 力帮助诠释公司愿景和核心价值观体系，学会讲 故事，推动文化落地，用愿景和文化驱动人才。 优秀人才为公司带来的效能往往是几何倍数 的， 人才管理一定要 “用心” ， 跳出专业， 跳出部门， 多付出精力。HR 应学会建立人才分类分层的管 理机制，根据不同人才的特点拟定差异化的人才 管理方案，要“用心”去盘点关键人才的需求， 实施关键人才留任的访谈分析，建立人才风险预 警机制。无论是国内的 BAT 公司，或是外资如诺 华等知名企业，在关键人员的留任管理及离职管 理上都有自己独特的借鉴之处，核心在于 HR 部 门在“用心”做。新时代的员工更加热衷于自我 认同，年轻人对新观念、新科技良好的接受能力 胜过前辈，管理在去威权化，管理氛围也更强调 有趣、好玩，因此作为 HR 管理者，一定要结合 自身企业的特点，多关注新时代年轻员工的特点， 拟定符合时代特色的管理机制。管理没有一成不 变的方法，用心是关键。 顾问也常接受委托咨询，为客户搭建人才分 层分类的管理方案，甚或为公司某几位员工搭建 个性化的人才激励和发展方案，发挥人才能力， 促进业务快速裂变，促进企业不断增收。有人才， 有机制，收益何愁不会做大呢？ 2. 人才培养模式在从传统培训向人才发展体 系转变，人才培养追求轻便有效。 传统培训强调课程的设计、老师的传递和培 训组织形式的多样化，并且在过去的组织生态中 多数员工认为发展是 HR 培训部门的事情，多数 组织缺乏自我学习的习惯，而对于人才培养而言， 计划性自学将是一个重要的文化。 人才发展体系更加关注快速迭代人才梯队的 搭建，基于公司管理痛点和业务策略搭建人才培 养发展方案。人才培养体系追求“轻便有用”， 课程更加网络化、课程 APP 化，案例更加强调自 主开发。万达学院、京东大学等基于问题搭建培 训方案，不再只是自上而下的做能力模型、课程科石人才管理与人才发展 科石人才管理与人才发展 8 9 04 这是一个巨变的时代。信息化极大地推动了 社会经济、文化领域的变革，影响着生活方式和 思维方式。我们面临的商业和社会格局正呈现出 动态性和不可预见性， 表现为易变性 （Volatility） 、 不确定性 （Uncertainty） 、 复杂性 （Complexity） 和模糊性（Ambiguity），也就是当前热议的 “VUCA”时代。 互联网极大地改变了生产要素之间的关系， 使其在时间、空间维度上极大释放，改变了价值 创造、传递和价值分配过程，企业开始关注真正 的客户价值导向，关注客户体验、回归人性，组 织设计和决策机制更加贴近一线，倾听一线打仗 的声音。 组织从传统的链条长、中间环节多的垂直型 转向扁平化与网络化，呈现出运营数据化、信息 共享化和协同网络化特点。传统的经验判断遇到 挑战，管理更加强调循证思维，尊重事实、数据、 推崇理性和逻辑。 在这样的时代背景下，一些企业被淘汰，不 是因为技术或市场，因为思维。无论是对企业老 板或者是 HR 管理者，都要学会去管理不确定性， 拥抱变化，与问题共存。无论过去的辉煌如何成 就、如何灿烂，需要以归零和开放的心态面对时 代，不沉迷、不纠结，接纳包容。 笔者过往咨询的客户中，一些老板曾经带领 下属攻城略地，带领组织取得业务快速发展，但 却无法带领团队实现二次飞跃，强势甚或固执的 个人风格成就了企业初期的业绩，但也成为组织 发展中的天花板，而不是组织中的人才托盘。 人才管理领域也呈现出几个典型的趋势，也 需要相应的管理理念和方法。 1. 愿景驱动人才，人才驱动战略，要为关键 人才提供个性化的发展机制。 “战略决定组织，组织决定人才版图”的思 路主要适用于稳态经济下的大企业战略选择，企 业往往按照既定战略，匹配合适的组织，因事设 岗，按照企业产品计划推进决策，管理决策科层 化。而对于创新型企业和中小企业而言，在一定 程度上，则是人才版图决定业务版图，需要因人 设事，基于人才设定公司未来业务目标。 人才管理的新趋势与新法则 HR 管理者要学会差异化的人才细分管理， 无论是薪酬激励体系，或是人才发展体系，需要 改善思路，放弃传统的大一统管理模式、为了统 一而统一、为了规范而规范，服务业务、服务关 键人才，为人才搭建平台。HR 部门需要花费精 力帮助诠释公司愿景和核心价值观体系，学会讲 故事，推动文化落地，用愿景和文化驱动人才。 优秀人才为公司带来的效能往往是几何倍数 的， 人才管理一定要 “用心” ， 跳出专业， 跳出部门， 多付出精力。HR 应学会建立人才分类分层的管 理机制，根据不同人才的特点拟定差异化的人才 管理方案，要“用心”去盘点关键人才的需求， 实施关键人才留任的访谈分析，建立人才风险预 警机制。无论是国内的 BAT 公司，或是外资如诺 华等知名企业，在关键人员的留任管理及离职管 理上都有自己独特的借鉴之处，核心在于 HR 部 门在“用心”做。新时代的员工更加热衷于自我 认同，年轻人对新观念、新科技良好的接受能力 胜过前辈，管理在去威权化，管理氛围也更强调 有趣、好玩，因此作为 HR 管理者，一定要结合 自身企业的特点，多关注新时代年轻员工的特点， 拟定符合时代特色的管理机制。管理没有一成不 变的方法，用心是关键。 顾问也常接受委托咨询，为客户搭建人才分 层分类的管理方案，甚或为公司某几位员工搭建 个性化的人才激励和发展方案，发挥人才能力， 促进业务快速裂变，促进企业不断增收。有人才， 有机制，收益何愁不会做大呢？ 2. 人才培养模式在从传统培训向人才发展体 系转变，人才培养追求轻便有效。 传统培训强调课程的设计、老师的传递和培 训组织形式的多样化，并且在过去的组织生态中 多数员工认为发展是 HR 培训部门的事情，多数 组织缺乏自我学习的习惯，而对于人才培养而言， 计划性自学将是一个重要的文化。 人才发展体系更加关注快速迭代人才梯队的 搭建，基于公司管理痛点和业务策略搭建人才培 养发展方案。人才培养体系追求“轻便有用”， 课程更加网络化、课程 APP 化，案例更加强调自 主开发。万达学院、京东大学等基于问题搭建培 训方案，不再只是自上而下的做能力模型、课程科石人才管理与人才发展 科石人才管理与人才发展 10 11 体系，根据管理中的问题进行学习研讨，提出解 决方案，企业让训变得更加“有用”，培训变得 更“轻”。 当然，处在不同发展阶段的企业一定要结合 自身的实际情况，拟定适合自身的人才发展方案， 跳出培训孤岛，从业务发展和人的发展角度拟定 方案，使人才发展与组织发展和业务发展协同。 3. 人才管理更加数据化，数据化思维成为人 力资源管理的重要思维。 依据数据对员工进行个性化管理，是人力资 源管理的重要趋势。通过 HR 数据与业务数据、 财务数据的协同分析，可以有效观察组织人员效 能，为公司业务单元组织设计、人员配置、人员 管理提供有效的决策依据，使 HR 部门充分发挥 战略协同作用。一些公司通过观察员工的工作习 惯、日常行为等与员工的离职、业务发展等建立 相关分析，拟定人员管理风险预警机制。当然， 管理既是一门“科学”，也是一门“艺术”，数 据化人力资源不能替代管理者的直觉判断，人才 管理在客观基础之上，必须结合“主观”判断， 但数据管理能够为管理者提供基于科学分析的决 策参考。 无论时代如何变化，环境如何改变，经营管 理者需要保持内心的冷静，保持确信的状态。人 无信心无以前行。相信事业带给社会和自我的价 值，相信梦想和目标的正确牵引。 知识型员工的管理 05科石人才管理与人才发展 科石人才管理与人才发展 10 11 体系，根据管理中的问题进行学习研讨，提出解 决方案，企业让训变得更加“有用”，培训变得 更“轻”。 当然，处在不同发展阶段的企业一定要结合 自身的实际情况，拟定适合自身的人才发展方案， 跳出培训孤岛，从业务发展和人的发展角度拟定 方案，使人才发展与组织发展和业务发展协同。 3. 人才管理更加数据化，数据化思维成为人 力资源管理的重要思维。 依据数据对员工进行个性化管理，是人力资 源管理的重要趋势。通过 HR 数据与业务数据、 财务数据的协同分析，可以有效观察组织人员效 能，为公司业务单元组织设计、人员配置、人员 管理提供有效的决策依据，使 HR 部门充分发挥 战略协同作用。一些公司通过观察员工的工作习 惯、日常行为等与员工的离职、业务发展等建立 相关分析，拟定人员管理风险预警机制。当然， 管理既是一门“科学”，也是一门“艺术”，数 据化人力资源不能替代管理者的直觉判断，人才 管理在客观基础之上，必须结合“主观”判断， 但数据管理能够为管理者提供基于科学分析的决 策参考。 无论时代如何变化，环境如何改变，经营管 理者需要保持内心的冷静，保持确信的状态。人 无信心无以前行。相信事业带给社会和自我的价 值，相信梦想和目标的正确牵引。 知识型员工的管理 05科石人才管理与人才发展 科石人才管理与人才发展 12 13 06 该让领导力回归本源 彼得 . 德鲁克说 21 世纪最大的管理挑战是对知识型员工的管理， 谷歌掌门人埃里克 . 施密特的新书重新定义公司谷歌是怎么运营 的说谷歌成功的秘密是吸引“创意精英”加入团队，并且创造让他们 可以茁壮成长的环境。 是的，我们已经进入了知识型员工或者施密特说的创意精英占主体 的时代，传统的控制、命令式的管理对这些员工似乎越来越不适应，这 是因为传统的管理追求的是效率：最短的时间做最多的事，而现在企业 追求的是效能：最短的时间办最好的事，这需要更多的有自我管理意识、 创新意识的知识型员工加入企业，那么对这些员工该怎么管理呢？ 这需要研究知识型员工最看重的是什么。 知识型员工首先看重欣赏、信任，知识员工因信任和欣赏而释放创 造力。知识员工和传统员工最大的差别是他们渴望伯乐、渴望被发现、 渴望知音。 因此面对知识员工，首先一定要学会发挥其优势，成为他的伯乐。 其次，知识员工很有自主性，不喜欢被掌控、被规划。 因此对知识型员工，只要制定工作总体目标，并在完成目标过程中 不断给予指导和资源支持，知识型员工会按照自己的方式完成目标，结 果也往往会更好。 再次，知识员工很在意自己的成长，对未来会有主动的思考，有自 己的观念和规划，更加注重机会和挑战，因为他们知道在机会和挑战中 成长才更快。 因此，在企业规划的基础上鼓励知识员工自我发展是管理知识型员 工的最有效方式。世界上最荒谬的事情莫过于由企业一肩扛下发展员工 的责任。 最后，还有一点很重要，企业雇佣员工时不仅雇佣可他们做事的经 验和能力，更雇佣了他们的头脑，这才是知识型员工最大的资源，利用 好这块资源收益将远大于成本。科石人才管理与人才发展 科石人才管理与人才发展 12 13 06 该让领导力回归本源 彼得 . 德鲁克说 21 世纪最大的管理挑战是对知识型员工的管理， 谷歌掌门人埃里克 . 施密特的新书重新定义公司谷歌是怎么运营 的说谷歌成功的秘密是吸引“创意精英”加入团队，并且创造让他们 可以茁壮成长的环境。 是的，我们已经进入了知识型员工或者施密特说的创意精英占主体 的时代，传统的控制、命令式的管理对这些员工似乎越来越不适应，这 是因为传统的管理追求的是效率：最短的时间做最多的事，而现在企业 追求的是效能：最短的时间办最好的事，这需要更多的有自我管理意识、 创新意识的知识型员工加入企业，那么对这些员工该怎么管理呢？ 这需要研究知识型员工最看重的是什么。 知识型员工首先看重欣赏、信任，知识员工因信任和欣赏而释放