2021埃森哲中国企业数字转型指数.pdf

可持续发展进行时 跨越数字化分水岭 2021埃森哲中国企业数字转型指数 目录 05 乘势而上，企业数字化转型 渴望再加速 03 序言 55 结语：全速前进 12 道阻且长，转型进入分水岭， 持续发展需突破三大难点 56 研究方法 29 跨越分水岭，绽放生命力： 数字化转型七大行动建议 57 参考资料 序言 何小龙 国家工业信息安全发展研究中心副主任 当前百年变局与世纪疫情交织叠加，经济 全球化遭遇逆流，新一轮科技革命和产业变革加 速演进，引导着社会经济各方面向数字化转型迈 进。数字化转型是加快发展现代产业体系，推动 经济体系优化升级的有力支撑。全球应对新冠肺 炎疫情大考以来，数字化转型的必要性和紧迫性 进一步凸显，转型升级已成为后疫情时代企业发 展的必然之举。 党中央、国务院高度重视数字化转型发展， 作出了一系列重大决策部署。十九届五中全会审 议通过中共中央关于制定国民经济和社会发 展第十四个五年规划和二三五年远景目标的建 议，明确指出“迎接数字时代，激活数据要素 潜能，推进网络强国建设”，“打造数字经济新优 势”。二三五年远景目标等决策部署的提出，有 效激发了企业转型升级的需求和内生动力，随着 政策体系的不断完善，我国企业数字化转型进程 正加速驶入快车道。 国家工业信息安全发展研究中心多年来围绕 深入推进信息化和工业化融合开展了丰富的研究 与实践工作。我们与埃森哲联合进行的中国企业 数字转型指数研究，至今已持续四年，调研得出 的分析与洞察，得到政府与企业的广泛关注。在 今年的研究中，我们重点聚焦于企业的可持续发 展方面，在新基建、双循环等背景下，我国企业有 望乘势而上在多重社会领域塑造全面的可持续发 展优势。 企业变革、行业创新、区域转型、生态建设， 数字化发展已不是“选择题”，而是关乎生存和长 远发展的“必修课”。加快数字化发展，打造数字 经济新优势，协同推进数字产业化和产业数字化 转型，是支撑构建新发展格局的重要途径，也成 为抢占国际竞争制高点、把握发展主动权的战略 选择。 是以为序。 2021埃森哲中国企业数字转型指数 3 可持续发展进行时：跨越数字化分水岭 朱虹 埃森哲全球管理委员会成员 大中华区主席 可持续发展将成为新的“数字化”。 2013 年，埃森哲率先提出商业全面数字化。今天， 无企业不数字转型。埃森哲首席执行官沈居丽 （ Julie Sweet）在世界经济论坛上表示，每个企 业都必须致力成为可持续的企业，方能在未来具 备竞争力。 可持续发展关切未来世代。作为一个负责任 大国，我国提出双碳目标，旨在 2030年之前实现 碳达峰， 2060年完成碳中和。实现碳达峰、碳中 和的目标，要求广大企业以全面绿色转型高质量 发展为引领，对数字产业化、产业数字化，以及企 业的发展战略、组织架构、管理方式、运营效率等 可持续发展的方方面面产生重大影响。 数字经济占我国 GDP比重已经超过三分之 一。十四五规划提出，“加快数字化发展，建设数 字中国”。中国企业近几年来在大数据、人工智 能、云计算等技术创新与应用方面进行了积极探 索，在时代洪流之中，中国企业数字化转型持续 提速。 从 2018年开始，埃森哲中国企业数字转型指 数连续四年跟踪企业的数字化转型历程。围绕企 业数字化转型，我们最早提出创新驱动，高质发 展；在历经全球经济和疫情变化之后， 2021年指 数报告发现，中国企业数字转型成熟度稳步提升， 成效显著的领军企业营收增速达到其他企业四 倍。企业已进入数字化转型分水岭的关键时期。 在我国经济的高质量发展阶段，企业将不仅 要致力于创造和提升经济效益，还要专注环境、 社会和治理（ ESG），创造社会共同价值。通过数 字化提升价值链，培育可持续发展能力，是企业 数字转型下一步的思考重点，以创新和责任精神 开辟未来时代。 2021埃森哲中国企业数字转型指数 4 可持续发展进行时：跨越数字化分水岭 乘势而上， 企业数字化转型 渴望再加速 2021埃森哲中国企业数字转型指数 5 可持续发展进行时：跨越数字化分水岭 自 2020年下半年起，中国经济率先恢复增 长，走向风险与机遇并存的后疫情时代。中国企业 在这场全球危机中显现出强大的韧性和竞争力， 得到广泛认可。埃森哲 2021年全球 CEO调研显 示，受访的中国企业高管中，约七成认为相比于北 美和欧洲企业，中国企业的竞争力比过去有所提 升。与之相验证，受访的欧洲和北美高管中，约四 成认为他们的企业竞争力与中国企业相比有所下 降（见图 1）。 三大驱动力助推中国企业提升全球竞争力 图1. 经疫情大考，中国企业的国际竞争力得到广泛认可 中国欧洲北美 问题：在新冠疫情后，您认为中国、欧洲、美国企业的竞争力有何变化？ 数据来源：埃森哲全球CEO调研，全样本（N=3071）、北美（N=1450）、欧洲（N=1301）、中国（N=320）。 与北美企业 相比 与北美企业 相比 与欧洲企业 相比 与欧洲企业 相比 与中国企业 相比 与中国企业 相比 比过去竞争力提升和过去相同比过去竞争力下降不清楚 75% 66% 33% 16% 23% 22% 31% 40% 7% 57% 17% 34% 45% 5% 53% 12% 29% 5% 16% 7% 2% 2% 3% 2021埃森哲中国企业数字转型指数 6 可持续发展进行时：跨越数字化分水岭 宏观经济复苏构筑坚实底座 纵观全球，中国是唯一一个在 2020年实现 经济正增长的主要经济体，货币政策、投资政策、 消费政策、产业政策等宏观调控措施为经济的稳 定、复苏发挥重要作用，主要经济指标持续改善， 市场信心不断增强，全年呈稳定恢复态势 1 。 得益于有效的疫情防控措施与宏观政策引 导，中国消费者和企业信心快速恢复。实现 V型复 苏后，中国经济稳定增长，并逐步形成领先于欧 洲、北美等地的市场环境，为中国企业竞争力在全 球疫情大背景下的进一步提升打造了坚实基础。 经济运行持续稳定恢复 2 2021年上半年，中国经济增长势头延续， 国内生产总值同比增长 12.7% 中国消费者消费信心稳健，上半年全国居 民人均消费支出11471元 3 ，同比增长 17.4% 从2020年3月至今，PMI指数已连续 位于景气区间，经济的整体恢复、企业生 产经营状况、效益的好转，也使企业信心 不断增强 4 。 17个月 完整供应链锻造强大韧性 在全球疫情形势复杂严峻、主要经济体复苏 存在较大不确定性、供应链“断链”风险日益增大等 众多不利因素下 5 ，中国企业却凭借供应链的强大 “韧性”，提升了竞争力，在国际市场中脱颖而出。 中国具有全球最完整、规模最大的工业体 系， 80%的劳动力、资金、原材料、能源等生产要 素由国内供应 6 ；交通运输、仓储设施、信息通讯、 货物包装搬运等维度已形成完善的基础设施体 系 7 。中国的供应链体系在疫情大考时、以及后疫 情时代展现出强大的韧性，在复工产以及经济 提振中充分彰显出自适性。对于供应链国际端的 不确定性，政府不断简化海关作业流程，提升货 物通关和人员往来的便利化水平；依托中欧班列 不断完善海外仓服务网路，建设境外制造、跨境 运输节点的海外仓等；力保跨国供应链的稳定和 畅通 8 。 数字化深度赋能企业“新”发展 中国经济正在发生深刻变化，科技创新对经 济发展愈发重要。产业数字化加快推进，数字经 济的主导地位进一步巩固。 2020年，产业数字化 占数字经济比重高达 80.9% 9 ，数字化正在对各行 各业进行深度赋能。一系列基于数字能力的新产 品、新模式为中国后疫情时代的经济重振注入了 强劲动力，也为后疫情时代企业发展提供新思路、 新路径。数字化已然成为中国企业在全球疫情中 提振竞争力的有力抓手和关键动能。比如，应对疫 情引发的销售端变化，快时尚品牌 UR加速发展电 商业务， 15天内覆盖全国 300家门店 10 ；随后通过 线上平台的数字化升级打通线上线下，打造立体 式购物体验。 2021埃森哲中国企业数字转型指数 7 可持续发展进行时：跨越数字化分水岭 在埃森哲 2021年全球 CEO调研中，有 91%的中国企业 CEO认为基于当前经济形势，公司 能够实现 2021年增长目标，这一数字遥遥领先其他地区，反映出中国企业群体对未来整体乐 观（见图 2）。 而国内外市场多重不确定性对企业持续增长 提出考验 图2. 中国企业对实现2021年的增长目标充满信心 中国亚太北美欧洲 91% 60% 47% 45% 问题：基于当前的经济形势，贵公司是否能实现2021年的增长目标？ 注：数据为回答“是”的企业占比。 数据来源：埃森哲全球CEO调研，全样本（N=3071），北美（N=1450），欧洲（N=1301），中国（N=320）。 2021埃森哲中国企业数字转型指数 8 可持续发展进行时：跨越数字化分水岭 图3. 实现2021年增长目标的前五大挑战 由于疫情相关的约束导致产出减慢 维护全球供应链网络方面的挑战 控制成本的压力增加 吸引和保留数字化专业人才的能力 不断增加的客户期望和对环境及社 会影响的监管压力 27% 27% 25% 24% 22% 数据来源：埃森哲全球CEO调研，全样本（N=3071），中国（N=320）。 但由于全球疫情、地缘政治的不断变化，加 之经济增速放缓下市场和人才竞争日益激烈，企 业发展仍面临高度不确定性（见图 3）。疫情导致 的生产、供应链、成本难题仍是企业高管的关注重 点。尤其对于跨国企业而言，全球供应链依然脆 弱，分布于不同国家地区的生产、物流、销售等环 节仍受疫情约束，产出效率与成本压力仍在。 值得一提的现象是，超过五分之一的受访 中国企业认为“不断增加的客户期望和对环境及 社会影响的监管压力”是企业实现增长的主要障 碍，在满足客户日益增加的期望的同时，中国企业 开始思考企业对外部环境、气候变化以及社会的 影响，开始建立可持续性意识，以共同价值的眼光 审视企业的发展。 9 可持续发展进行时：跨越数字化分水岭 2021埃森哲中国企业数字转型指数 国家战略引领，中国企业数字化渴望再加速 2021年以来，数字化转型已经成为国家战 略。十四五规划提出，迎接数字时代，激活数据 要素潜能，推进网络强国建设，加快建设数字经 济、数字社会、数字政府，以数字化转型整体驱动 生产方式、生活方式和治理方式变革。规划明确 提出，数字经济核心产业增加值占 GDP的比重五 年之后要提升至 10%，并提出加快建立以企业为 主体、市场为导向、产学研用深度融合的产业技 术创新体系 11 ，推动跨界创新，支持数字技术开源 社区等创新联合体发展；实施“ 5G+工业互联网” 工程，推动工业企业和工业设备上云上平台等举 措 12 ；为企业数字化转型提供了国家战略引领，加 快利用数字技术推动产业转型升级已成为社会共 识。同时，“十四五”规划还提出可持续高质量发 展，要在 2030年前实现碳达峰， 2060年前实现 碳中和，而数字化可以拉动低碳化 13 ，是实现碳中 和的重要途径 14 。 2021埃森哲中国企业数字转型指数 10 可持续发展进行时：跨越数字化分水岭 图4. 内外压力与动力的多重作用下，中国企业目光长远，制定了积极的转型目标 注：上图仅展示转型目标的前三位。 数据来源：埃森哲全球CEO调研，全样本（N=3071），中国（N=320）。 未来6个月的转型目标： 蓄势、改造、升级 30% 建立弹性和自适应的供应链网络 31% 建立更敏捷和更具韧性的运营模式 37% 对人工智能 (AI)、机器学习和自动化 等数字化技术进行投资 未来3年的转型目标： 突破、收获、引领 55% 推出突破性的产品/服务/ 核心流程创新 50% 加快所有业务领域的数字化转型 46% 建立更加以客户为中心的弹性供应链 而双循环战略将推动中国企业激活潜力宽广 的国内外市场，推动经济结构优化升级。新基建 则推动通信网络、新兴技术、算力等基础设施的 建设，降低 5G、人工智能、区块链、超算和云服务 等技术成本 15 。 如何抓住窗口，驶入数字经济快车道，加速 实现转型成为中国企业的首要关注重点。中国企 业谋求数字转型再加速：三年内从量变到质变， 实现跨越式创新（见图 4）。埃森哲在 2021年全 球 CEO调研中发现，中国企业计划对人工智能、 机器学习和自动化等数字化技术进行投资，建立 更敏捷和更具韧性的运营模式，并建立弹性和 自适性的供应链，在未来六个月内实现蓄势、改 造、升级。 借势而起，乘势而上，中国企业在未来三年 则力求推出突破性的产品与服务，革新核心流程， 加快全业务领域数字化转型，建立以客户为中心 的弹性供应链，引领行业转型升级。 2021埃森哲中国企业数字转型指数 11 可持续发展进行时：跨越数字化分水岭 道阻且长， 转型进入分水岭， 持续发展需突破 三大难点 2021埃森哲中国企业数字转型指数 12 可持续发展进行时：跨越数字化分水岭 基于对转型领军者数字化能力的洞察，埃森哲开发中国企业数字转型指数，对企业的数字化 成熟度进行全面的扫描和评估，描绘各行业在数字能力构建历程中的所处位置，并与转型领军者 进行对标。 指标体系共有四级，其中四级指标为数据采集项，分值为0-100。数据由下至上逐级加总平 均，最终得到数字转型指数总分。100分代表当前所能预见的最先进状态的数字企业。 埃森哲中国企业数字转型指数 埃森哲中国企业数字转型指数模型 数字渠道与营销产品与服务创新 智能生产与制造数字商业模式 智能支持与管控数字创投与孵化 针对客户个性化需求实现精准营销 实现线上线下全方位渠道建设 安全保护自身及客户的数据隐私 对现有产品或服务进行数字化改造升级 开发智能产品或服务 基于用户个性化需求提供定制产品或服务 运用数字技术实现敏捷开发 基于数字平台的合作研发 实现智能制造与柔性供应链 基于数字平台的商业模式 开拓数据变现模式 数字商业模式的迭代改进 依据业务需要灵活调整职能部门结构 实现数据流与业务流在各部门无缝衔接 搭建基于数据分析的决策体系与管控系统 建立内部创投部门推动数字化新业务 建立机制鼓励内部创新与创业 和初创企业合作培育数字化技术 埃森哲 中国企业数字 转型指数 分数：0-100 智能 运营 商业 创新 主营 增长 2021埃森哲中国企业数字转型指数 13 可持续发展进行时：跨越数字化分水岭 埃森哲自 2018年构建中国企业数字转型指数 以来，已连续四年追踪中国企业数字化转型的进程 与成果。四年来，中国各行业企业整体数字化进程 稳步推进，从 2018年的 37分，上升至 2021年的 54 分，数字化能力建设整体行程已然过半（见图 5）。 四年来中国企业数字化稳步推进，环境剧变中， 抓住机遇勇于创新的行业大放异彩 图5. 中国企业数字化四年来稳步提升，行程过半 数字转型指数（0-100）：全样本平均分 2021年2020年2019年2018年 37 45 50 54 数据来源：国家工业信息安全发展研究中心、埃森哲商业研究院。 在此过程中，受市场环境、行业特征以及数字 化基础等因素的影响，不同行业的数字化成熟度 存在显著差异（见图 6）。 2021埃森哲中国企业数字转型指数 14 可持续发展进行时：跨越数字化分水岭 图6. 疫情加速全行业数字化进程，零售与物流尤为亮眼 注：此处展示的是本系列研究（2018-2021年）所覆盖行业数字化成熟度的相对位置。本系列研究所覆盖行业每年略有调整。 数据来源：国家工业信息安全发展研究中心、埃森哲商业研究院。 第一梯队第二梯队第三梯队 以电子高科技产业、汽车及工程机械为代表 的技术密集型产业在数字化能力建设上的起点较 高，持续多年保持跨行业领先优势。近来，面对全 球芯片产能不足的影响与芯片长期结构性变化的 挑战，企业纷纷开始突破“卡脖子“困境，强化产 业链自主性与本土化布局，加速开展数字化变革与 创新，不断实现新的突破。 而更值得注意的是传统零售和物流行业，面 对从去年延续至今的疫情大考，抓住数字机遇，借 助生态伙伴的力量，不断创新，将效率做到极致， 并重塑用户体验，在 2021年的评估中脱颖而出， 跻身数字化成熟度第一梯队。 2018年2019年2020年2021年 传统零售 物流 电子零件与材料 电子高科技产品 汽车及工程机械 医药 快速消费品 冶金未参与调研 化工建材 按各行业数字转型指数得分，将九大行业分为三梯队 2021埃森哲中国企业数字转型指数 15 可持续发展进行时：跨越数字化分水岭 在埃森哲强韧 创新 突破： 2020中国企业数字转型指数研究中，零售与物流行业的数 字化投资意愿位居前列（见图 7）。面对疫情考验，物流与零售行业依托数字化能力双双实现 自我重塑， 2021年上半年商品零售 19万亿元，同比增长 20.6% 16 ；全国社会物流总额超 150.9万 亿元，同比增长 15.7% 17 。 图7. 在2020年研究中，各行业表示在未来1-2年明显增加数字化投入的企业占比 实现突破的零售与物流业 数据来源：埃森哲，强韧创新突破：2020中国企业数字转型指数研究。 传统零售 物流 电子零件与材料 电子高科技产品 汽车及工程机械 医药 快速消费品 冶金 化工建材 27% 25% 25% 19% 24% 20% 16% 9% 4% 2021埃森哲中国企业数字转型指数 16 可持续发展进行时：跨越数字化分水岭 传统零售行业：体验再升级，全链强赋能 后疫情时代，多年龄层、多区域消费者的线上消费占比依旧维持高位，线下消费持续低 迷，实体经济线上化趋势持续。面对疫情后消费行为与消费意愿的新变化，数字化能力成为 传统零售行业在压力之下的“破局之道”。对于传统零售业而言，上线只是第一步，如何更 好地实现全渠道营销，在线上“红海”中提供差异化服务体验已然成为新一轮竞争的核心 环节。 为此，零售企业纷纷加速数字化部署以从市场中获取更大份额。一方面，零售企业加速 全渠道营销布局，直播、社交媒体等新渠道与内容营销新思路纷纷涌现。另一方面，维系优质 的客户体验的新要求不断倒逼零售企业从前端营销、服务，到中后端供应链、运营、研发设 计、数据决策等环节全组织、跨职能的智能化升级与敏捷反应。 物流行业：强技术、高韧性、新价值 得益于电商的快速发展，物流行业高速增长，随着新技术、新业态的涌现，逐渐向技术密 集型产业转型；头部企业竞争激烈，行业整合加剧。同时，我国产业升级在疫情后继续深化， 高端制造业供应链的柔性与复杂度增强，对第三方物流供应链服务需求大幅提升，对物流企 业多元业务的服务质量与管控标准也提出了新的要求。 对于竞争激烈的物流行业而言，高增长与优服务是决定未来的两大关键。 2021年，企业 的运营与创新布局全面提速，众多企业在科技领域前瞻布局，不断加速数字技术在全流程、全 场景的应用，促进全链路业务信息数字化和全生命周期业务信息精准识别、追踪，实现全流 程动态预测、科学管理；对内提升网络效率，对外赋能行业客户，推动智慧物流和供应链的全 面升级。 同时，企业从差异化解决方案设计到“最后一公里”全面重塑客户体验，不断优化产品与 服务，精准满足不同消费主体的个性化需求，全方位提升整体服务质量与客户体验；提高业务 运营管理水平，推进各指标的精准管理，全链路、多维度改善和提升服务质量。 2021埃森哲中国企业数字转型指数 17 可持续发展进行时：跨越数字化分水岭 转型领军者一直以来都是本系列研究关注 的重点。 2018年，当中国企业普遍思考并开始数 字化转型的时候，我们的研究发现只有 7%的企业 成效显著，通过数字化推动了创新业务的蓬勃生 长。 2019、 2020年，领军企业占比稳步提升，分别 增至 9%和 11%。 转型成效显著的领军企业达到 16%， 比上年大幅提高 5个百分点 尤其是 2020年，领军企业面对疫情的冲击并 未停下数字化脚步，数字化基础成为企业应对冲 击的底气。疫情期间的亮眼成绩让领军企业对数 字化的意义有了更深刻的认识、更坚定的信心和 投入。 2021年数字化转型成效显著的领军企业占 比上升至 16%（见图 8），比上年大幅提高了 5个百 分点。 图8. 转型成效显著的领军企业达到16%，比上年大幅提高5个百分点 转型领军企业占比（%）：2018-2021年 注：从业务转型的程度出发，基于过去三年新业务营业收入在总营收中的占比是否超过50%，我们识别出转型领军企业。 数据来源：国家工业信息安全发展研究中心、埃森哲商业研究院。 2018年 7% 2019年 9% 2020年 11% 2021年 16% 2021埃森哲中国企业数字转型指数 18 可持续发展进行时：跨越数字化分水岭 研究显示，从 2018年到 2021年，转型领军企 业的数字化优势在持续扩大，在 2021年这一差距 达到 35分（见图 9）。转型领军企业不断夯实转型 基础，从而在疫情大考面前凭借积累的数字能力， 迅速反应，果断创新，持续扩大数字化领先优势； 而其他企业则由于战略部署落后、基础薄弱、组织 架构不合理、人才不足等因素，往往采取小修小补 的方式部署数字化，难以充分挖掘数字化价值。 领军企业与其他企业间数字化差距拉大， 而业绩更是加倍分化，雪球效应已显现 此外，企业的数字化优势加倍转化为更显著 的财务优势。疫情后，在营收增速维度上，转型领 军企业与其他企业的差距从疫情前的 1.4倍扩大至 3.7倍。凭借更为完善的数字化能力，转型领军企 业全面再塑核心竞争力，实现了后疫情时代的再 提速（见图 10）。 图9. 转型领军企业的数字化优势持续扩大 （2018-2021年） 图10. 数字化优势加倍转化为更显著的财务优势 注：对本研究样本中上市企业进行比较。 数据来源：国家工业信息安全发展研究中心、埃森哲商业研究院。 全样本其它企业领军企业 2018年2019年2020年2021年 66 35 43 47 49 70 77 84 31 37 45 50 5427 30 35 疫情前 （2016-2019年） 疫情后 （2020年） 1.4倍 3.7倍 领军企业v.s.其他企业（营收增速） 2021埃森哲中国企业数字转型指数 19 可持续发展进行时：跨越数字化分水岭 根据华为 2021年 3月发布的 2020年财报，全球销售收入同比增长 3.8%，净利润增长 3.2% 18 。尽管是华 为十年来增长率最低的一年，但看似平淡的数字背后，不仅有面对危机咬牙坚持、持续作战的业务团队，还 有二十年磨一剑、逐步建立起来的全球化主动型供应链，以及多次战略转型积累的变革管理能力。 业务引领，供应链变革一路向前 1999年到 2015年，随着华为业务从国内扩大 到海外，从专注运营商业务到发展终端业务，华 为经历了三次供应链变革，建立了业界领先的快 速、灵活、有前瞻性的全球性供应链，在研发、计 划、采购、制造、物流等方面均形成差异化的竞 争优势 19 。 2016年，华为运营商业务占总营收比例近六 成，终端业务占比三成，且海外市场比国内规模更 大 20 。全球四百多个运营商大多以线下交易为主， 内部决策模式还比较依赖经验和直觉判断，大一 统的管理方式制约了业务的进一步发展。 面向未来，已是数字化优等生的华为再次出 发，开启代号为 ISC+的供应链项目，用数字技术打 造及时、敏捷、可靠的主动型供应链，聚焦客户体 验，变被动响应为主动服务，在保障的基础上强 化竞争要素，使华为现有的供应链“更简单、更及 时、更准确”，将供应链建设成为华为的核心竞争 力之一。项目在 2016年初正式批准立项，历经三 年，华为完成了业务、数据及 IT架构的整体设计、 构建、系统切换、全球落地，打通了从采购、到生 产、到销售、到仓储物流的各个环节，实现了与客 户的线上交易、内部智能化协同作业以及分布式 管理。 多重危机爆发，供应链体系快速调整 2019年 5月，正当 ISC+项目完成落地、即将转 交业务运营时，华为被列入了实体清单。物料随时 可能断供，而任何一个器件的都会影响整个 链条，如何保证对客户的承诺？基于 ISC+项目交 付的系统，业务部门仅用一个月的时间，快速构建 了适应战时业务场景的供应链管理体系，让公司 的采购、计划、产品方案设计，甚至到一线人员的 投标配置报价，得以快速联动，为华为业务的持续 开展保驾护航。 2020年初，新冠疫情爆发，导致线下交易受 阻。交易数字化项目构建的无接触式交易一经推 出，便受到了一线团队和运营商客户的欢迎，得以 迅速落地，一年内就完成了全球 90%以上客户的 迁移。疫情期间，全球多个港口城市封城，端到端 拉通的主动型供应链令华为得以快速反应，及时 获知受影响的客户、项目、产品，甚至是上游的供 应商。 2021年苏伊士运河拥堵的当天，华为就已 经了解到受影响的船只和货物将波及在 40个国家 的 180多个项目。 通过变革持续构建的数字化能力，不仅让华 为对危机的响应速度大幅提高，也同时实现了与 运营商客户的数字化连接，从线下交易转为线上 的交易。通过客户在线协同管理，与客户实现数字 华为： 愿景驱动，全链重塑，拥抱变革 2021埃森哲中国企业数字转型指数 20 可持续发展进行时：跨越数字化分水岭 化连接，进而实现业务自动化和智能化，变被动响 应为主动服务，在产品或项目交付方面实现协同， 提升客户交易体验的同时，反向驱动销售和产品 变革。最终，华为在多重危机的影响下，仍实现了 2020年全球销售收入和净利润的双重增长。 “供应链构筑的能力，在疫情期间，以 及当下复杂的外部环境下，产生了极大 的价值。” 熊康 华为企业架构和变革管理部 部长 变革管理能力是数字化落地的必要条件 包括 ISC+项目在内，华为在数字化转型项目 上持续投资，获得了丰硕成果。回顾华为数字化 转型的经验，企业架构和变革管理部部长熊康认 为 ，变 革 管 理 能 力 是 硬 币 的 另 一 面 。“ 转 型 的 决 心不如做数字化的决心大”是当下很多企业的问 题，“大家很愿意做数字化的项目，但对于转型这 件事，并没有很深入地思考过”。 “数字化是动力，转型才是目标”。企业想要 落实数字化转型的价值，组织的运营模式和人的 行为习惯必须随之发生变化。举例来说，推行经 营指标可视化的结果是通过智慧大屏可以直接看 到每个车间的生产情况和数据。但看到了这些数 据后，我们的运营流程该发生什么样的变化，组织 该发生什么样的变化，才是转型成功的关键。与此 同时，原有的职能需求发生变化，人才技能转型也 就成为了企业在推进可视化项目时必须考虑的一 个问题。 数字化转型项目势必会涉及到人和组织，只 有掌控项目推行的节奏和力度，把握人心，充分沟 通和交流，才能保证项目落地之后达到预期的效 果。以华为 2016年开始的数字化转型为例，从交 易流和供应链数字化开始，先实现单点突破。试点 项目的成功触发了其他部门的积极性。当每个业 务部门主管都想要推动数字化项目的时候，变革 管理委员会的角色从意识转变的推动者逐渐转变 为平衡公司各项投资的管理者。 从管理投资的角度，华为的数字化项目规划分 为两种类型，一类是业务承担，一类是集团承 担。业务承担的项目，在数字化方面的投资应 与其业务目标绑定，激励业务部门积极推动成 果的转化。集团承担的项目有三种情况，一是 公司战略资产安全要求，比如财经项目；二是 公共项目，比如线上交易平台，因为这些项目 涉及到多个环节，一点投入、多点收益；三是业 务经营预算无法负担，申请救助。 在衡量数字化转型的收益时，华为建立了三层 度量模型：业务结果、业务能力、管理体系。不 能只看业务价值收益，因为业务指标容易受到 宏观经济和行情的影响；也不能只看数字化能 力，否则会跟业务结果脱节。除了兼顾务指 标和能力指标，华为还关注长期支撑公司发展 的底座，包括数据质量、数据落湖比例、数字 化成熟度等维度。 除了变革管理委员会之外，持续推动数字化转 型还需要有一支业务和IT一体化的队伍，其中 包括懂数字化技术的业务专家，以及对这个行 业有一定了解的数字化专家。这个团队的目标 不只是开发出一个 IT产品，而是要从了解业务 开始，开发产品，推广产品，并持续不断地打磨 和优化产品，直至产生业务价值。 勇往直前，星光不问赶路人 过去三十年来，华为历经多次重大战略转型， 每次都实现了转型的目标，极具韧性和创新能力。 华为发布的 2021年上半年经营财报显示，华为消 费者业务收入同比下降 46.95%，但华为企业业务 稳健增长，收入同比增长 18.18% 21 。面对挑战，华 为明确了“通过为客户及伙伴创造价值，有质量地 活下来”的战略目标，积极探索云和智能汽车解决 方案业务，重塑增长曲线，为客户创造更多价值。 2021埃森哲中国企业数字转型指数 21 可持续发展进行时：跨越数字化分水岭 在经济发展新常态下，厦门象屿集团在过去五年（“五五期间“指第五个五年战略，下简略为“五五”、 “六五”）实现了跨越式发展，营业收入年均增长 42%，净利润年均增长 32%。 2018年首次进入财富世界 500强，在全球化噪音频现和全球疫情大流行的干扰下，集团加速前进，经营业绩再创新高， 2021年跻身世 界 500强第 189位。 突破增长瓶颈，数字化转型势在必行 “六五”期间，厦门象屿集团制定了成为“具 有全球竞争力、以供应链为核心的综合性投资控 股集团”的目标。如何在“六五”期间提质增效创 新，突破业绩的天花板成为摆在集团面前的巨大 挑战。新旧业务如何平衡与协同？总部对各业务板 块如何管控和支撑？如何建立一个强大的工具底 座来支撑处于不同成熟阶段的业务，并促进各自 的持续转型和创新？怎样巩固集团竞争优势？这 些固然是挑战，也是集团再上一个台阶的重大机 遇。要实现突破，数字化转型势在必行。 IT战略的持续进化：从“跟随业务”到“双 向融合”到“创新引领” 数字化转型的推进需要 IT战略的不断进化， 象屿集团的 IT战略分为三个阶段： 第一阶段：构筑稳健IT底盘 象屿集团于 2007年成立信息中心负责集团 IT 规划。自 2010年开始进入信息化升级阶段，根据 当时的业务需要开始 ERP项目建设等，逐步实现 了风控稳态化和贸财一体化。 2013年后进入业、 贸、财深度融合阶段，并于 2015年成立象屿科技 公司，负责信息制度的制定和信息基础设施的建 设等。 2018年，启动智慧物流系统建设，基本实现 物流业务线上化和物贸联动，至此构建了一个稳 健的 IT底盘，支撑了业务的高速增长，还沉淀了象 屿先进管理思想，实现了技术赋能业务、职能提质 与增效的目标。 第二阶段：“六五”期间业务IT双向融合 象屿集团制定了“数智象屿”的“六五”数字 化战略。以数智象屿为核心，在集团赋能、战略引 导的基础上，总部各能力中心通过构建战略闭环， 引导业务和能力板块（大宗商品供应链、生产、制 造、综合金融、地产、创新孵化）围绕“五大重点目 标”，构建符合自身特点的数字化战略。 重点领域一：统一对客，促体验。例如，大宗 供应链及物流业务构建统一面客平台，基于客户 画像提供一站式服务，提高客户体验。金融业务 厦门象屿： 数字化打开增长新空间， 激扬发展新优势 2021埃森哲中国企业数字转型指数 22 可持续发展进行时：跨越数字化分水岭 构建统一供应链金融平台，分别接入产业金融、不 良资产、产业基金、矿业基金以及外部金融机构， 提供个性化金融服务。 重点领域二：创新应用，提质效。例如，运营 管理专业深化多维的精益管理体系变革，借助流 程自动化机器人技术实现稳态业务的智能化，开 展财务、人力共享服务，推进前、中、后台操作分 离，提高后台作业效率；财务及人力部门将继续推 进应用创新，提升智能化水平。 重点领域三：融通数据，构生态。各业务和 能力部门将通过统一大数据平台构建数据分析应 用能力，开展各具特色的数据应用业务。例如，产 业互联专业发力“点、线、面”：通过强化内部互 联，做实“点”，为客户提供贸易、物流与金融的集 成服务；并集成外部数据生态，联通“线”，提供 供应链金融融资；发挥农产互联网、棉花加工互 联网、网货货运平台、仓贸加工一体化的优势，探 索“网”式运营和数据服务。风控部门，利用内外 部生态数据，构建风险模型，实现风险智能决策、 风险甄别和预警等，打造基于数智能力的风控新 三道防线。 重点领域四：做优示范，树标杆。不断探索新 的价值点，例如农产粮食互联网平台利用先进的 数字科技及金融科技，串联粮食产业的前、中、后 段，构筑粮食领域的产业互联网平台。 重点领域五：建好平台，强支撑。科技部门将 建成大数据平台、云平台两大基础平台。实现海量 终端标准化接入，促进跨专业数据共享，有效沉 淀共性服务，全面提升 IT资源的集团统筹能力。基 于云平台，开展系统微服务、微应用改造，逐步迁 移上云，构建基于云的新一代安全体系。 未来：走向IT创新引领 在与业务充分融合的基础上， IT部门将持续 沉淀数字资产，实现对业务的多维度数据赋能，并 通过统一的云原生架构发挥最大效能，借助数字 化的手段推进管控落实，并通过模式创新，实现价 值引领。 道阻且长，行则将至。数字化转型是一项长 期而艰巨的工程，是厦门象屿集团践行“提质量、 控风险、谋创新、促发展”新十二字方针和实现高 质量发展的强大动力，将持续助推集团开拓增长 新空间。 2021埃森哲中国企业数字转型指数 23 可持续发展进行时：跨越数字化分水岭 深耕家电行业四十年， TCL作为中国电视的全球领跑者，业务遍及全球 160多个国家和地区，全球累计 服务用户超过 9.6亿人 22 。在竞争无比激烈、且快速变化的市场环境中， TCL坚持走在创新与变革的前沿，在 品牌、渠道、研发、生产、管理各个环节推动数字化。对于数字化转型， TCL实业 CFO胡殿谦的愿景是“依靠 数字化技术，将消费者与品牌、产品、渠道无缝连接；拥有小而多的精兵、大而强的平台，实现精而准的治 理。” 洞察用户需求，探索AI x IoT战略 家电行业体量巨大、赛道宽广，竞争也格外 激烈。虽然 TCL已经是中国知名电视品牌，在国际 和国内市场上的份额都稳居前三，但 TCL品牌仍 然面临着年轻化、个性化、可持续性三大挑战。 随着年轻一代消费群体的崛起，智能家电成 为当下市场的重要趋势。并且，未来智能家居会从 单一产品竞争转向智能互联生态竞争。为满足消 费者对美好生活的追求， TCL提出 AI x IoT战略，为 用户打造全场景、全品类的智能家电。一方面，拳 头产品 TCL智屏向高端化发展，领跑 Mini LED赛 道，占据了核心技术的高地。另一方面， TCL养生 舱冰箱用极速制冷技术和专业分区赢得消费者青 睐，入局不久的 TCL快速成为冰箱赛道的黑马 23 。 收购奥马冰箱将大大提升公司产能和出口量，扩 大 TCL在冰箱业务上的竞争力。同时， TCL还推出 了智能门锁、扫地机器人、触控面板开关等新品 类，完善家居场景布局。 TCL实业： 立足当下，全面推动数字化， 迎接市场新挑战 构建数字化平台，实现协同效应 作为一家全球性制造企业，为了进一步优 化运营效率，研发、供应链、渠道、财务、人力资 源、 IT等能力必须尽量平台化、全球化。 TCL早期 的发展模式形成了烟囱式的 IT系统，由于政策、流 程、组织形式缺乏标准化，各产业之间没有横向协 同性，制约了数字化工作的推展。为了打通部门之 间的壁垒， TCL推动集成财经（ IFS）变革，提高企 业财务管理能力的同时，促进跨部门协作，逐步将 变革向运营与业务端推动。 胡殿谦指出，产品研发要依靠数字化能力， 洞察消费者需求，以用户便利性为核心，进行个 性化、场景化设计，“创造需求”，打开新增长空 间。 TCL于 2020年初启动集成产品开发项目，完善 TCL产品规划和产品管理体系 24 。 2021埃森哲中国企业数字转型指数 24 可持续发展进行时：跨越数字化分水岭 供应链方面，愈发细分、个性化的市场与消 费家电行业庞大的数据体量对供应链的数字化能 力提出新要求。 TCL正在推进集成供应链项目，建 设彻底的、一直到用户手上的供应链，最终目的是 “用最快的速度推出最高品质的产品，让消费者 用最合理的价格买到。” 在渠道方面， TC