谊品生鲜：厚积薄发“烟火气”.pdf

敬请阅读末页的重要说明 证券 研究报告 | 行业 深度报告 可选消费 | 零售 推荐 （ 维持 ） 谊品生鲜 ： 厚积薄发 “烟火气 ” 2019年 01 月 30 日 产业观察系列 上证指数 2576 行业规模 占比 % 股票家数（只） 66 1.8 总市值 （亿元） 5486 1.2 流通市值（亿元） 3966 1.1 行业指数 % 1m 6m 12m 绝对表现 3.7 -18.3 -29.5 相对表现 -1.8 -7.3 -2.4 资料来源： 贝格数据 、招商证券 相关报告 1、新零售研究框架 后电商时代：阿里、永辉们的困局与破局2019-01-21 2、社区拼团：流量补丁 or 业态重构？ 2019-01-13 3、产业观察系列 一岁的瑞幸，在争议中狂奔 2019-01-08 宁浮洁 ningfujiecmschina S1090518090002 研究助理 王凌霄 wanglingxiaocmschina 近几年社区生鲜是资本市场的热门领域 ，各路资本纷纷入局，明星企业也在逐渐显现。谊品生鲜作为其中的实力玩家 一直较为 低调。 在默默耕耘 该领域 5 年后，谊品生鲜在 2018 年加快了扩张的步伐 ，其模式逐渐得到了市场的认可和关注 。在这一赛道 中其 造血能力和扩张速度均 领先行业 ，越来越多的企业在学习它的商业模式。 本篇 报告试图从多个角度全方位地分析谊品生鲜的核心 商业模式 ，观察这家公司的 独到 之 处 ，以供业内参考。 谊品生鲜定位社区生鲜折扣店，主打低价、新鲜。 谊品生鲜由原永辉超市华东区区总江建飞于 2013 年在合肥创立，其模式和体制上 部分 承袭了永辉的 长处，例如大力推行合伙人制度并且极度重视生鲜供应链。截止 2018 年底，谊品生鲜在线下已有 400 家 左右 门店， 大部分门店已盈利， 现金流充足， 并且计划在今年开到 1000 家门店。 门店方面，谊品生鲜 精细化运营 控制成本 ，实现更快速度的扩张； 布局陈列弱化动线设计，更加注重效率。 面对店型非标、社区人口非标等问题，谊品生鲜的门店拓展始终围绕着以城市为单位，在一个城市服务好每一个社区的每一个家庭的理念，其后台的模块化 助力 前台实现千店千面。 谊品生鲜的新重点业务谊品到家则主打社区团购，充当引流工具提升社区用户粘性。 合伙人模式和垂直供应链是谊品生鲜的两大核心竞争力。 谊品生鲜通过供应链平台、门店端平台、服务平台实现合伙人制度。合伙人制度通过吸收门店店员投资入股，一方面能够提升 基层员工 积极性 ；另一方面能够以轻资产的模式节约开店成本实现门店的快速滚动发展， 能保证公司的现金流。 谊品生鲜根据商品属性来构建垂直供应链，包含直采、零售、 B2B 批发。 谊品生鲜通过统包采购完成直采，针对不同的分级和标准，分销到零售门店和 B2B 批发的渠道中，真正 地做到了供应链资源的整合。 生鲜折扣店模式是社区生鲜赛道的典型模式之一，同处合肥的谊品生鲜和生鲜传奇是其中的典型代表。社区生鲜店以社区为中心辐射周边，显著特点是生鲜占比过半、经营面积小、客单价低、复购率高 。社区生鲜的一大问题是基层员工的管理 ， 谊品的 策略是合伙人制度充分 发挥员工 主观能动性 ，生鲜传奇的策略是做强后台和 标准化 ， 降低对前台员工经营能力的要求 ，两家企业在两个方向都做得较为极致 ，也取得了不错的 效果 。 目前大量资本纷纷入局涌入社区生鲜赛道，行业竞争激烈，未来大概率会出现行业独角兽。 风险提示：资金层面风险，外部竞争加剧风险 -40-30-20-10010Jan/18 May/18 Sep/18 Jan/19(%) 零售 沪深 300行业研究 敬请阅读末页的重要说明 Page 2 正文目录 图表目录 . 3 一、定位社区生鲜消费，逐渐扩张全国 . 4 （一）出身永辉、起步合肥、迈向全国 . 4 （二）扎根社区，主打低价、新鲜 . 5 （三）成本效率为先，缩短盈利周期 . 6 （四）后台模块化做到千店 千面，解决生鲜非标问题 . 6 （五）创新业务：谊品到家切入社区团购 . 7 二、 “合伙人制度 ”+“垂直供应链 ”=核心竞争力 . 9 （一）核心模式之一：合伙人制度 . 9 （二）核心模式之二：垂直供应链 . 11 三、社区生鲜风口正劲，生鲜传奇大鹏齐飞 . 12 （一）社区生鲜风 口正起，竞争激烈 . 12 （二）同源合肥，与生鲜传奇同城较量 . 13 行业研究 敬请阅读末页的重要说明 Page 3 图表目录 图 1：谊品生鲜发展历程 . 4 图 2：谊品生鲜门店数变化 . 4 图 3：谊品生鲜业务布局 . 5 图 4 位于居民楼旁的谊品生鲜门店 . 5 图 5：谊品生鲜在合肥某区域（ 5km*5km）的门店分布图 . 6 图 6：谊品生鲜后台模块化实现千店千面 . 7 图 7：谊品到家的门店样式 . 7 图 8：谊品到家小程序拼团 . 8 图 9：谊品到家线下提货站招募 . 9 图 10：谊品生鲜合伙人平台示意图 . 10 图 11：谊品生鲜垂直供应链内在逻辑图 . 11 表 1：四类社区生鲜业态对比 . 12 表 2：社区生鲜画像 . 12 表 3：社区生鲜赛道融资情况 . 13 表 4：谊品生鲜和生鲜传奇的对 比 . 13 行业研究 敬请阅读末页的重要说明 Page 4 一、 定位社区生鲜消费 ，逐渐 扩张全国 （一） 出身 永辉、起步合肥 、 迈 向全国 2013 年 7 月，原 永辉超市华东区区总江建飞带领五位离职的“老永辉人”在合肥创办了谊品生鲜 。 经过 5 年多发展， 谊品生鲜 在安徽 合肥 独创一派 ， 定位社区生鲜折扣店。从 2017 年开始 谊品生鲜 逐渐向 全国 快速 扩张 ，进驻 到重庆、成都 、武汉、北京、南京等地 。 到 2018 年底，谊品生鲜 在 线下 已 有 400 家门店 左右 ，员工 总数 超 10000 人 。 得益于 自身的合伙人制度和今日资本的 A 轮融资，谊品生鲜目前现金流充足。谊品生鲜计划在 2019 年 更快速 扩张， 门店数增至 1000 家。 谊品生鲜的模式和体制上承袭了永辉的诸多长处，例如大力推行合伙人制度并且极度重视生鲜供应链。但与永辉相比，谊品生鲜将合伙人制度运用地更加透彻， 同时打发更加贴近社区 。 图 1： 谊品生鲜发展历程 资料来源： 公司官网 、 招商证券 图 2： 谊品生鲜门店数变化 资料来源： 公开官网 、 公开报道、 招商证券 4 8 16 27 73400100002004006008001,0001,2002013 2014 2015 2016 2017 2018 2019E行业研究 敬请阅读末页的重要说明 Page 5 目前谊品生鲜已成为一个多业态、开放式、共享的生态平台，业态包括社区生鲜折扣店、社区生鲜 O2O、轻餐饮、商贸、海鲜批发平台、禽业养殖基地等。谊品生鲜正在成长为万亿级生鲜市场中的新兴独角兽。 图 3： 谊品生鲜业务布局 资料来源： 招商证券 （二） 扎根社区，主打低价、新鲜 谊品生鲜是最早入局社区生鲜领域的 一批 玩家 ，定位二三线城市。 谊品生鲜的 门店 大部分位 于单个社区的出入口 ， 定位小区门口 “菜市场”， 商品便宜新鲜 。 谊品生鲜立足家庭 一日三餐 ，按照社区的层次和需求，匹配价位吻合的商品，精选一千到两千 SKU。一家 成熟的 谊品生鲜 门店的每日单量可达到 3000 单 左右。 图 4 位于居民楼旁的谊品生鲜门店 资料来源： 草根调研 、 招商证券 在主战场合肥，谊品生鲜已经超过 100 家门店，门店密度很高。通过在合肥的大规模网络布局，谊品生鲜在物流 和 配送 上的效率都非常高 ，生鲜供应链也能做到很强的协同 。到 2018 年底 ， 谊品生鲜在合肥服务的社区辐射 到 250 万左右的用户，基本实现一公里生活圈。 行业研究 敬请阅读末页的重要说明 Page 6 图 5： 谊品生鲜在合肥某区域（ 5km*5km）的门店分布图 资料来源： 高德地图 、 招商证券 （三） 成本效率为先，缩短盈利周期 谊品生鲜 把低成本运营放在十分重要的位置 。 低成本是低价和高周转的重要驱动因素，通过 合理的 成本控制和效率的提升，谊品生鲜 的盈利情况明显好于同业 。 门店方面，谊品极力控制成本，从而能让店长能有更高的回报。 谊品生鲜的门店投资与同行相比处于低水平范围，一家 300-400 的谊品生鲜店，控制的总投资为 50-60 万元，其中装修 20 多万（谊品有专门的装修公司），设备 20 多万。谊品生鲜对于硬件成本的把控力度很强，比如谊品生鲜用的 600x600 的干货货架的成本只 有大型超市企业的一半。减去了许多不必要的成本开支后能够降低谊品的盈利难度， 实现更快速度的扩张。 布局陈列方面，谊品生鲜更加注重效率，弱化动线设计。 不同于大卖场和超市完全标准化的流程，社区店无需考虑过多的动线。一般顾客 5-10 分钟就能完成购物需求，因此需要注重的是拼货、理货、上货、到货的效率。不同的谊品生鲜门店都有不一样的布局陈列和动线，货道宽度也大小不一，只在大品类比如干货、生鲜、快消等板块做大的方向定准，而具体布局做都依赖于店长和店员的主动性。 （四） 后台模块化做到千店千面，解决生鲜非标问题 在经过五年发展后，谊品生鲜将 300-400 作为主力标准店型，同时也有几十平米的小店和 上千平米的大店，形态多样。在社区选择上，社区人口构成多样， 特征不尽相同 。 面对这些非标问题， 谊品生鲜的门店拓展始终围绕着“以城市为单位，在一个城市就做好每一个社区的每一个家庭”的理念，其后台的模块化使得前台能够实现千店千面。 比行业研究 敬请阅读末页的重要说明 Page 7 如在重庆，谊品生鲜规划 800 家店来服务这个城市，那么谊品生鲜会在后台用模块化来建设。后台总共分为水果、蔬菜、海鲜、干货等六大板块，每六大板块又分为三个档次的模块，总共有 18 个分块。比如海鲜有 ABC 三类，其中 C 档海鲜只卖六个品种，但A 档海鲜会卖到 160 个品种。谊品生鲜在进驻一个社区的时候 ，后台会对社区进行评估，门店的商品品类就像拼魔方一样被拼进门店。比如进驻商住选址的门店时，谊品就会选择 A 类水果和 C 类海鲜；进驻高档社区的门店会选择 A 类海鲜。所以， 标准化的管理也渗透在谊品生鲜的日常经营中 。 图 6： 谊品生鲜后台模块化实现千店千面 资料来源： 招商证券 （五） 创新业务 ：谊品到家 切入 社区团购 谊品到家是谊品生鲜于 2018 年 3 月推出的 O2O 业务，是目前谊品的重要业务板块。线上以小程序电 商平台“谊品到家”为基础，通过秒杀、拼团等营销方式主打社区团购。在这个平台上面，面对餐桌上的场景，谊品到家提供包括早中晚餐的所有商品，为消费者提供线上购买服务。而在线下以“谊品到家”小店为基础，为用户提供提货服务。截止 2018 年 9 月 1 日，谊品到家小店开店数达到 170 家，并且以每月 50 家以上的速度持续增长。 图 7： 谊品到家的门店样式 资料来源： 官方微信 、招商证券 行业研究 敬请阅读末页的重要说明 Page 8 打开谊品到 家小程序后，首页即是拼团。用户可以申请作为团长开团，也可以直接加入2 人团，谊品的成团难易系数很低，且团长并没有设置佣金制，这与传统的社区拼团略有差别。 谊品到家并未将社区团购作为核心商业模式，而只是当成营销工具。通过拼团，谊品能够将社区的流量集中，增加了用户的黏性。 图 8： 谊品到家小程序拼团 资料来源： 谊品到家小程序、招商证券 目前，谊品到家 的客单价还不足以支撑大面积的点对点末端配送，因此履单方式以自提为主。用户既可以通过谊品生鲜的门店自提，也可以通过谊品到家小店自提，还可以通过合作的自提点自提。谊品到家已经有许多合作的自提点方便消费者自提。比如谊品给洗衣店一定的服务费，让消费者可以在洗衣店提货。其中，部分单量高的合作自提点的服务费月收入甚至达到上万元。 行业研究 敬请阅读末页的重要说明 Page 9 图 9： 谊品到家线下提货站招募 资料来源： 谊品到家小程序、 招商证券 二、 “ 合伙人制度 ” +“ 垂直供应链 ” =核心竞争力 （一） 核心模式之一 ： 合伙人制度 中国生鲜的经营环境存在着许多非标情况，包括物业选择非标、社区用户需求非标、生鲜商品供应非标等等。同时生鲜流通环节多且存在大量信息孤岛，导致中间环节加价程度高。因此中国生鲜的绝大部分销售都是通过分散的中小个体商户完成，整体的经营效率低下。 而通过重新建立利益分享机制即合伙人制度，能够打通整合从基地到批发市场到零售端的整个生鲜链条资源， 能够很好地调动基层员工的工作积极性 。在业界，永辉超市率先发挥合伙人制度的价值，而谊品生鲜 则充分地继承了合伙人制度的特点。 合伙人制度是谊品生鲜的核心竞争力之一。从宽泛的角度来讲，谊品的合伙人制度主要通过三个平台实现： 第一个是供应链平台。在供应链平台方面，谊品把很多不同需求的、专业的、有资源的合伙人聚在一起共同打造生鲜供应链。合伙人之间的关系并非博弈而是共赢，最后按照贡献分配利益。 第二个是门店端平台。这是谊品合伙人制度最主要的部分。门店合伙人的利益，大概分成三块，一块是给消费者，一块给员工，还有一块给投资人。通过合伙人制度能够将不同利益体串联成一个利益共同体。 第三个是服务平台。谊品的物流公 司、装修公司以及尚未对外开放的商学院这些服务平台，都需要与合伙人一起合作，最后同样是按照贡献来分配利益。 行业研究 敬请阅读末页的重要说明 Page 10 图 10： 谊品生鲜合伙人平台示意图 资料来源： 公开采访 、 招商证券 在门店端的合伙人方面，谊品生鲜门店 员工以自有资金 和公司合资开店，最后按利润进行分红。而合伙人出资金额与自身能力相关。通常，一家谊品生鲜门店店长投入 10-40万元不等，副店长、小店长投入 2-10 万元不等。但是出资比例一般不会超过单店的 40%，同时合伙人享有的是分红权而不是股权。因此谊品对于门店仍然拥有主导权，但是却赋予了合伙人经营的主动性，让合伙人有更大的权利进行采销，那么合伙人就会像夫妻店那样去用心服务单个社区。合伙人制度通过吸收门店店员投资入股，释放了员工的主动性和积极性，因此不需外部融资也能形成门店的快速滚动发展。 总的来说，合伙人制度的好处是显而易见的： 对于员工来说，能够提升末端门店积极性，充分发挥员工的主观能动性 。 在合伙人制度下，店员会积极地、有意识地去思考如何卖出更多商品。 部分谊品生 鲜门店会尽可能地把门店有效经营面积扩大 ，把有毛利高、店内要推的商品摆放在门口，以此拉近与顾客的距离，吸引顾客进店扩大销售。这让谊品有了菜市场的“烟火气”。 而对于谊品来说，则能够以轻资产的模式节约开店成本，同时也能保证公司的现金流。合伙人制度可谓是对传统直营和加盟的扬长避短。与合伙人合资开店，能够极大的地降低谊品开新店的成本，便于更快速的扩张；同时合伙人只享有分红权而非股权，能够保持谊品对于门店的控制权，避免了加盟店的弊端。利润方面，合伙人制度在充分调动门店员工积极性的同时能够增加利润来源。 但是合伙人制度 一样有其局限性 。对于大企业来说，最大的门槛是股东、董事会、管理层有无决心把既有利益让出来重新分配；而对于初创企业来说，最大的门槛是新开的店能否盈利。如果门店无法盈利，就招募不了足够的合伙人，就谈不上滚动发展。门店能盈利的根本在于供应链，一方面需要压低供应链成本，另一方面需要提升供应链效率。谊品生鲜独具特色的垂直供应链能满足这个要求。