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奥纬咨询零售期刊第 6 卷目录2 为什么零售商需要关注成本变化?8 要么新鲜，要么出局28 智能时尚20 直面消费者：承诺与陷阱36 中国的线上与线下零售市场正在相互融合为什么零售商需要关注成本变化?过去十年来，许多零售银行通过推广数字化服务、关闭实体分支行以及严控总部职能部门的业务活动，从而大幅度地降低了成本。欧洲的移动电信运营企业通过减少非必要的业务活动，同时改善主营业务的效率，将每位用户的运营成本减少了三分之一以上。在以上两个例子中，企业的动机都是保持盈利，即便单个客户带来的收入正在变少，市场增长也已经变缓。 零售商面临同样的问题。现在，他们也不得不这么做。尽管零售商一直都有成本意识，但过去它们往往采取渐进的节约成本方式，将总成本减少几个百分点。如今，零售商必须采取更加激进的 方 式 ，使 得 成 本 能 直 接 降 低 20-40%。本文最初发表于哈佛商业评论中文版。3零售商需要接受“从头开始”和“零基础”的心态。他们必须抛弃“我们一直都是这样做的”的观念，放弃对现有结构与工作流程进行调整和优化的想法而是从头开始重新思考他们的业务模式。这意味着零售商只能保留他们绝对需要做的事情，也就是真正关键的任务与真正具有商业价值的案例。除此之外，他们必须抛弃其他所谓“有也不错”的活动及与之相关的元素。举例来说，人力资源部门会认为员工品牌是至关重要的，但其他业务部门则可能认为员工品牌仅仅是“有也不错”的东西。新鲜制作和烘焙的面包永远会是面包店的必备品，但消费者也许不会注意到它们与加工速成产品之间的区别。图 1: 其他行业早已遇见同样的挑战：电信行业持续 8 年削减 20%-30% 的成本以应对持续下降的收入 欧洲电信企业平均每位用户的运营成本削减水平东欧西欧2014 年2006 年 2008 年 2010 年 2012 年 2013 年2005 年 2007 年 2009 年 2011 年607010090801. 需求管理2. 减少非必要的业务活动3. 提升剩余业务活动的效率4. 减少要素成本单位 （ %）数据来源： 瑞银、 Wireless Matrix（美 银 美林）、 Informa Telecoms & Media、思 科 、 IEEE、 奥纬咨询分析。 固定宽带仅包括 IP 流量图 2: 由于受到监管压力与数字化的影响，银行业已经开始削减成本，并将在未来几年里进一步这么做 批发银行的成本削减 中后台前台2015 年2010 年 2018 年（目标值）-5-10 至 15-15-10-10-10 至 152010 2020 年目标值单位 （ %）注 ： 前台支出的范围比中后台部门更广泛，这归于薪酬支付的灵活性，同样也取决于业绩数据来源： 公司公告及年报；奥纬咨询分析4零售商面临着不少困难。消费者需求放缓，劳动力成本上涨，店铺空间过剩，同时电商与折扣店迅速地崛起，这一切都带来了颠覆性的挑战。类似这些问题已经对其他行业造成了影响。例如，在零售银行业中，低利率使得银行利润减少，同时新的金融科技企业带来了颠覆性的变化。在电信行业中，政府监管让电信运营商的收入下降，同时 IP 电话的出现带来不同的影响。在传统的媒体行业中，数字化变革与广告收入的持续下滑带来了双重压力。过去十年来，这些行业已发生了巨变，而对那些没有采取变革措施的传统企业来说，要么面对收入下降的窘境，要么就被其他企业收购。只有那些快速行动、变革迅猛的企业才能生存下来。为了获得成功，零售商需要部署三种 工 具 ：推 进 数 字 化 与 自 动 化 ，简 化 产 品 ， 采用新的供应商管理方式。数字化和自动化在变革这个问题上，新一代数字零售商等新兴企业为传统企业带来了一些宝贵的经验。如今，一家年销售额超过 10 亿美元的线上零售商可以仅仅雇佣 200 名全职员工。在应对市场竞争的过程中，传统企业可以向线上零售商学习，其核心就是通过智能分析工具实现（品类管理等领域的）自动化决策，让少数高技能的人员设置参数，将人类的洞察力赋予机器。我们的一项研究发现，亚马逊采用了这种策略，使得每个品类管理人员管理的商品多达 10 种以上。其他行业同样有相关的经验教训。例如，一家欧洲的传统个人保险公司通过数字化与自动化变革，终于重获新生。此前，这家保险公司的客户流失给创新的数字化保险服务 供 应 商 。其 中 一 家 数 字 化 企 业 每 隔 15 分 钟 就 更 新 一 次 价 格 ，而 另 一 家 企 业 只 需 要 雇佣 30 名 客 服 人 员 ，就 能 处 理 75 万笔保单，远远比传统模式更为精简。这些颠覆性的行业对比迫使这家保险公司做出了巨大的变革。它开始引入全新的低成本数字化服务，比如鼓励客户登录网站来跟踪理赔进程。此外，这家公司还创建了一站式数字化平台，服务于理赔服务供应商。最后，公司引入了一个定制的分析引擎，能够检索 8,000 个风险因素组合、 75 万个数据点与 2 亿 个 单 独 报 价 ，并 且 每 周 对 客 户 进行风险评估。基于这些变革措施，这家保险公司大幅减少了员工数量，并在短短 18 个月里就将年度成本削减了 1 亿多欧元，同时利润率提高了 5 个百分 点 。这 家公 司 也 能更敏捷地应对竞争对手的价格变化。5产品简化另一个强大的工具就是产品简化。在某些产品类别中，零售客户并不看重产品选择的广度，比如家庭用品或烹饪原料等生活基本类别。删除一些“长尾商品”有利于简化业 务 运 营，并 且 降 低 成 本 。当 然 ，零 售 商 需 要 小 心 规 划 ，专 注 于 排 除 重 复 的 产 品 ，避 免剔除那些能满足特定客户需求的低销量产品。以这种方式简化产品范围，可以提高供应链与商店运营的效率。通过减少分拣槽的数量，简化仓库操作，可以让店内补货变得更快、更简单、更便宜。只要通过精心的设计，缩减后的产品范围仍能满足客户的需求。例如，西班牙廉价商品零售商 Mercadona 就采取了非常成功的超市模式，精心挑选了近 9,000 种 商 品 。相 比 之 下 ，传 统 超 市 约 有 30,000 种不同的商品。对成本进行综合考虑，可以降低整体成本。例如，将产品条形码贴在新鲜产品上，确保它们在第一时间就能被扫描到，从而加快结账的速度。将结帐柜台置于较高的地方，这样商品就能直接下滑通过条形码扫描仪，最后滑入购物车。这一切缩短了“每位顾客结账的时间”，降低了结账成本。有零售商将实体店中的产品数量减少了四分之一 ，从 而 节 约 了 20% 的供应链成本、 30% 以上的人工成本，以及 5% 以上的其他店铺 成 本（如 水 电 、维 护 和 清 洁 费 用）。挑战现有的供应商关系零售商可以减少供应商的数量（通常与上述产品范围的简化有关），从而简化运营流程。零售商将能与剩下的供应商展开更为紧密的合作，创造出更大的价值。供应链流程通常较为原始，所以很适合进行优化。特别是对生鲜产品而言，即使浪费少量的时间 ，也 会 严 重 影 响 商 品 的 货 架 寿 命（保 质 期 ）。例如，零售商与供应商可以通过使用不太繁忙的窗口或其他运输路线，与其他零售商的产品进行合并运输，使用第三方物流服务提供商，或者集中开展包装与拣选等特定步骤，从而使得送货流程变得更加合理化。想要与供应商建立起成功的合作关系，关键在于信息与数据的共享。双方必须明确地了解哪些信息对供应链的哪个阶段是至关重要的。这将有助于加快最关键的步骤。在某些情况下，减少主要供应商的数量，并与他们开展更紧密的合作，可以节省高达 10% 的成本。6“ 零 基 础 ”的 激 进 策 略对产品范围和供应商关系的简化方式也适用于简化与缩小管理部门的规模。这就是 “ 零 基 础 方 法 ”的 强 大 之 处 。“零基础方法”的第一步是确定每个部门或行政区域的“最低生存限度”。他们需要继续执行基本的管理任务（例如进行监管报告），并维持健康与安全的标准。但除此之外，“最低生存限度”将帮助企业剔除那些华而不实与过度舒适的设置。其次，他们需要确定“最低战略限度”。这意味着在“最低生存限度”上增加一些关键的战略优先事项。这些关键事项必须获得强有力的商业案例的支持，例如，它们代表着客户的重要需求。例如，就人力资源部门而言，“最低生存限度”也许只包括能满足法律需求的员工，而“最低战略限度”则包括了负责店内客户服务的核心培训团队。那 么 ，现 有 成 本 水 平 与“ 最 低 战 略 限 度 ”之 间 的 差 距 ，就 成 为了“ 优 化 目 标 ”。传 统 零售商应该仔细观察其他行业是如何大幅改善成本状况的，并研究线上零售商所采取的行动。但是，只有从大处着眼，才能获得成功。对这些零售商来说，只有重新设计产品与服务的低成本模型，才能与其他行业一样，进入盈利的未来。这一切不会一蹴而就。但是，如果想要做到这一点，或者说想要生存下来，机会还是有的。图 3: 亚马逊能更快速地做出更好的决策，同时保有较少的员工数量每个商家的库存单位只需要租用办公室决策者更少 每天的价格变化10x 50x传统零售商 亚马逊 传统零售商 亚马逊响应更快 案例研究：数据的力量“亚马逊团队在与供应商的谈判中可以使用（定价）数据，这又能让供应商意识到他们此前采取了错误的定价策略，给亚马逊竞争对手的价格太低了。”做出更好的决定注 ： 基于欧迪办公和亚马逊网站上产品进行估计，不包括第三方分销商数据来源： 亚 马 逊 、欧 迪 办 公、 ZDnet/Profitero, 奥纬咨询分析注：如需获得更多图表，敬请点击以下链接 oliverwyman/our-expertise/insights/2017/jun/why-retailers-need-to-focus-on-cost-step-change-.html7