第四次工业革命制胜之道：风云变幻下的四种领导角色.pdf

第四次工业革命制胜之道 风云变幻下的四种领导角色 德勤协助企业了解第四次工业革命带来的机遇和风险 ， 并运用洞察实现重要目标 。 依托深厚的行业经验 ， 以及广泛的人工智能 、 物联网 、 数据分析及其他工业4.0相关技术知识 ， 我们致力协助企业开发并实施创 新方法 ， 从而更好地为客户 、 人才 、 社会及其他重要利益相关者提供专业服务 。1 前言 ： 领袖辈出 ， 引航未来 | 2 工业4.0 ： 社会 、 战略 、 技术以及人才领域的就绪度 | 3 社会影响 ： 目标笃定 ， 回报初现 | 3 战略 ： 排除障碍 ， 收获成效 | 8 技术 ： 审慎而行 ， 推动颠覆 | 11 人才 ： 了解现况 ， 务实应对 | 14 总结 ： 面向全局 ， 砥砺前行 | 17 尾注 | 18 研究方法 | 19 致谢 | 19 德勤中国联系人 | 20 目录 风云变幻下的四种领导角色2“ 过去十年 ， 世界取得了突飞猛进的发展 。 一切 都以惊人的速度发生变化 ， 产品周期缩短 ， 创新 速度加快 。 为了顺应变化趋势 ， 首席高管及员工 面临着巨大的挑战 。 通过培养多样化人才与技能 组合 ， 并经历艰难的转型 ， 我们已从产品型机构 走向服务型机构 。” TomTom NV首席执行官 Harold Goddijn 前言 ： 领袖辈出 ， 引航未来 随 着工业4.0 不 断改变我们的生活与工作 ， 商业领袖正积极顺应种种变化 。 德勤全 球第二期年度调研聚焦政府与企业对第 四次工业革命的就绪度 ， 调研结果表明 ， 高管们 似乎熟谙工业4.0及其所带来的影响 ， 并深刻意识 到当前的飞速变化 ， 企业须立即采取行动 ， 方可 制胜未来 。 2018年首期调研评估了企业高管及其所在企业对工 业4.0的就绪度 ， 结果表明 “ 希望与忧患并存 ” 。 1 虽然高管们意识到工业4.0正不断推动变革 ， 并有 信心从容应对 ， 但其行动 （ 或未采取行动 ） 表明 ， 他们并未作好充分准备 ， 亦缺乏完备能力 ， 无法如 想象中那样全方位把握变革 ， 实现增长 。 本年度调研旨在揭示企业高管如何引领趋势 ， 取 得了哪些显著进展 ， 以及如何脱颖而出成为卓越 的领先者 。 本年度报告涉及19 个国家与地区的2,000 多名首 席高管 ， 并提供了诸多洞察观点 。 其中最值得深 思的是 ， 认为正 “ 竭尽所能 ” 为工业4.0 培养劳动 力的受访者数量减少了近一半 。 商业领袖们不愿 放慢前进的步伐 ， 这意味着高管对工业4.0 以及所 面临的挑战具备日益深入的认识 ， 并了解应采取 更切合实际的行动 ， 以顺应工业4.0 时代 。 此次年度调研表明 ， 虽然诸多高管认为其仍处于 工业4.0的初步探索期 ， 部分高管在四大影响力领 域 （ 社会 、 战略 、 技术 、 人才 ） 已取得显著进展 。 我们将成功应对工业4.0的高管归类为社会推动者 、 数据型决策者 、 颠覆倡导者以及人才支持者 。 第四次工业革命制胜之道 23 工业4.0 ： 社会 、 战略 、 技 术以及人才领域的就绪度 本 年度 调 研旨在探索高管如何助力企业成 功应对工业4.0时代 ， 并针对四个关键领 域向高管提问 ， 涵盖对社会的积极影响 、 商业战略的制定 、 工业4.0技术的运用 ， 以及人才 与劳动力需求管理 。 调研结果表明 ： 1. 社会影响 ： 高管均表示致力于构建更美好的世界 。 去年的调研中 ， 高管不确定如何左右工业4.0的趋 势走向及其对社会的影响 。 本年度调研发现 ， 高 管及其企业纷纷致力于通过工业4.0让世界更加美 好 。 许多高管表示将打造更加优质的企业 。 高管们将社会影响作为评估企业年度业绩的最重 要因素 ， 其次是财务业绩以及客户与员工满意度 。 近四分之三的受访者表示 ， 他们在过去一年中通 过开发或改变产品/服务 ， 来对社会产生积极影 响 。 虽然许多高管希望借此获取新的营收与增长 ， 但他们对于未来能否产生利润仍存有分歧 。 2. 战略 ： 高管纷纷竭力制定有效战略 ， 以应对当今市场的飞 速变化 。 去年 ， 许多高管表示企业更注重开发新的产品与 服务以及提升生产力 ， 而非采用新的商业模式或 技术 。 今年 ， 高管认为企业在制定有效的工业4.0 战略时面临一些障碍 。 面对层出不穷的新兴技术 ， 高管表示各种各样的选 择让他们感到无所适从 ， 同时缺乏有效的战略愿景 为种种努力保驾护航 。 企业层面的影响因素为企业 高管应对工业4.0带来了挑战 。 诸多高管认为其企 业不具备清晰明确的决策流程 ， 组织孤岛有碍于知 识拓展与共享 ， 因而难以实施有效的战略 。 3. 技术 ： 高管们继续专注于运用领先技术维持当前地位 ， 而 非大胆地投入颠覆 。 去年 ， 高管对技术投资采取谨慎的态度 。 今年同 样 ， 绝大多数高管并不着眼于颠覆竞争者或市场 。 虽然许多投资技术的企业收获了回报 ， 仍有一部 分企业感到举步维艰 。 企业所面临的挑战包括过 于注重短期回报 、 未充分理解工业4.0技术以及缺 乏高层视野 。 虽然高管了解新兴技术存在伦理方 面的问题 ， 但企业几乎不会探讨如何应对这些挑 战 ， 更不会积极出台相应政策 。 此外 ， 商业领袖 仍困惑于是否应对工业4.0 技术加以监管 。 风云变幻下的四种领导角色 34 4. 人才 ： 随着技能挑战日益显著 ， 高管与千禧一代劳动力之 间的差异也不断凸显 。 相较去年 ， 高管更加清晰的认识到不断扩大的技 术差距 ， 并清醒地发现当前的教育体系不足以应 对挑战 。 去年 ， 大多数高管 （86% ） 认为其企业正竭尽所 能地培养人才以迎接工业4.0 时代 。 今年 ， 随着 越来越多的高管意识到与日俱增的技术差距 ， 仅 47%的受访者对人才培养充满信心 。 乐观而言 ， 相较于认为应招募新员工的高管 ， 认为应为现 有员工提供培训的高管人数多出了一倍 。 相比去 年 ， 高管更加乐观地认为自动化技术将增强而非 取代人类 。 然而 ， 德勤面向千禧一代的年度调研 表明 ， 对于最迫切需要的技能以及由谁来负责培 养技能 ， 高管与员工 （ 尤其是年轻员工 ） 的看法 存在分歧 。 2 第四次工业革命制胜之道 45 图1 绝大多数受访者认为社会影响是年度业绩评估的最重要因素 第一重要 第二重要 第三重要 第四重要 第五重要 34% 21% 18% 17% 21% 21% 17% 22% 22% 20% 14% 21% 社会影响（如多元化、不平等与环境） 客户满意度 员工满意度/留存率 财务业绩（如营收、利润） 监管合规 9% 9% 9% 8% 7% 7% 7% 9% 9% 7% 8% 8% 7% 7% 7% 7% 6% 6% 34% 16% 16% 16% 18% 21% 18% 21% 20% 18% 17% 21% 21% 21% 20% 17% 22% 22% 19% 20% 20% 14% 21% 23% 22% 社会影响 ： 目标笃定 ， 回报初现 高管均表示致力于构建更美好的 世界 对于工业4.0 初期应运而生的诸多企业 ， 社会影响 自始至终贯穿企业的发展历程 。 正如中环光伏董 事长兼总经理高树良先生所言 ： “ 企业作为社会 组织须以社会利益为重 ， 在追求利润的同时承担 社会责任 。 ” 然而 ， 成立已久的企业也开始注重其对社会产生 的广泛影响 ， 因为他们相信强烈的社会责任感是 企业成功的关键所在 。 事实上 ， 逾三分之一的高管将 “ 社会影响 ” 视为企 业年度业绩评估的最重要因素 ， 这一比例是 “ 财务 业绩 ” 和 “ 员工满意度 ” 的总和 （ 参见图1 ）。“ 我不认为行善与盈利不可兼得 。 我的职责不仅 在于实现财务业绩 、 扩大业务范围 ， 还包括创造价 值 打造人文影响力 。 如果整个企业着力打造人 文影响力 ， 我相信我们定会收获财务效益。” WW International总裁兼首席执行官 Mindy Grossman 图1 绝大多数受访者认为社会影响是年度业绩评估的最重要因素 第一重要 第二重要 第三重要 第四重要 第五重要 34% 21% 18% 17% 21% 21% 17% 22% 22% 20% 14% 21% 社会影响（如多元化、不平等与环境） 客户满意度 员工满意度/留存率 财务业绩（如营收、利润） 监管合规 9% 9% 9% 8% 7% 7% 7% 9% 9% 7% 8% 8% 7% 7% 7% 7% 6% 6% 34% 16% 16% 16% 18% 21% 18% 21% 20% 18% 17% 21% 21% 21% 20% 17% 22% 22% 19% 20% 20% 14% 21% 23% 22% 由于采用了四 舍五入法 ， 因此百分比之 和可能不等于100% 。 风云变幻下的四种领导角色 56 图 2 首席高管希望通过社会活动驱动业 务增长，并产生积极的社会影响 对您而言 ，是什么驱使贵公司开展有望产生积极社 会影响的活动 ？（列选前三项） 受访者比例（%） 10 20 30 40 获取新的营收渠道 维持/增长业务 企业文化/政策 客户期望 追赶竞争对手 公众意见/监督，品牌保护 员工期望 股东期望 46% 46% 43% 40% 40% 00% 35% 33% 18% 为何社会影响会成为一种商业诉求? 部分原因在 于企业文化与员工期望 。 外部压力 （ 客户期望与 追赶竞争对手 ） 同样促使高管们重点关注社会影 响 。 最重要的是 ， 高管们似乎认为行善有助于盈 利 。 近半数的受访高管 （46% ） 表示希望通过社 会活动打造新的营收渠道 ， 相似比例的受访者认 为开展积极的社会活动对维持和增长业务非常必 要 （ 参见图2 ）。 躬行实践 企业正开始付诸行动 。73%的受访首席高管表示 ， 他们在过去一年中通过开发或改变产品/服务来对 社会产生更为积极的影响 。 更重要的是 ，53%的 受访者表示通过开发更有社会责任感的产品/服务 ， 成功获取了新的营收渠道 。 联邦快递 （FedEx ） 正致力于为社会带来积极影 响 。 目前 ， 联邦快递正大力投资飞机现代化与运 营提升 ， 同时全方位推进环保方面的创新文化 ， 目标是到2020 年将飞机排放强度 （ 以吨英里计 ） 减少30% 。 联邦快递还与波音携手开展环保验证 机(ecoDemonstrator) 项目 ， 并于2018 年4月试飞 了一架完全使用生物燃料的旗舰飞机 。 此外 ， 还 推出FuelSense 项目 ， 广泛采纳一线员工意见 ， 不 断作出改进 ， 仅在2017 年就节省了5.61 亿加仑喷 气燃料 ， 约合8800 万美元 。 除了积极的环保影响 ， 联邦快递还通过以上举措 获得了财务收益 。 联邦快递欧洲总裁兼TNT首席 执行官Bert Nappier表示 ：“ 在联邦快递 ， 利润 与可持续性相辅相成 。 简而言之 ， 减少燃料用量 将降低燃料成本 ， 从而提升业绩 。 稳健的财务表 现让公司得以在蓬勃发展的同时 ， 加大业务和技 术投资 ， 从而推动环保 ， 并造福我们所工作和生 活的社会 。” 虽然部分高管已开始意识到社会活动与服务可产 生利润 ， 但并未就社会公益活动能否提升营收达 成一致 。52%的受访者认为开展社会活动降低了 盈利 ；48%的受访者认为社会活动可提升营收 。 虽然存在分歧 ， 高管们纷纷表示致力于开展造福 社会的活动 。 部分公司秉持造福社会的价值观 ， 已作出可能有 损短期财务收益的决策 。WW International Inc. (前 身为Weight Watchers) 决定产品中不再添加人造甜 味剂 、 香精 、 色素以及防腐剂 。WW总裁兼首席执 行官Mindy Grossman表示 ：“ 我们之所以决定不 再使用这些添加剂 ， 是因为我们希望成为一家注 重健康的公司 ， 满足消费者的健康需求 ， 即便我 们要投入资金终止某些产品 ， 重新配方并生产全 新产品 。” 第四次工业革命制胜之道 67 整合战略 除了产品 、 服务及新的营收渠道以外 ， 高管们在 制定战略时亦充分考虑到社会影响 。 高管表示 ， 他们已做好充分准备 ， 以应对工业4.0 时代各解决 方案对社会的影响 。 与此同时 ， 建立外部合作关 系与合资企业 ， 巩固企业生态关系 。 例如 ，Nest Labs Inc与其他组织和机构开展合作 ， 致力于在 未来五年为中低等收入家庭安装100 万既节能又 经济的温控器 。 首席技术官Yoky Matsuoka 表 示 ：“Nest将携手公共事业单位 、 政府 、 住宅金 融机构以及非盈利组织 ， 面向数百万领取收入保 障金的美国人推广节能技术 。” 企业正采取积极行动 ， 如重新定价等 ， 以更好 地满足世界不同地区消费者的需求 。 罗氏制药 （Roche ） 采用分级定价体系 ， 相比发达市场 ， 非 洲患者可用更低的价格购买药品 。 副主席Andr Hoffmann 表示 ：“ 我们采用薄利多销的方式帮助 付不起药费的群体购买药品 ， 既满足了企业需求 ， 又履行了社会责任 。” “ 社会推动者 ” 虽然将社会影响视为企业的头等要务 ， 但许多高管仍难以平衡社会公益和盈利之间的关系 。 是否有人 洞悉其中奥秘呢 ？ 我们进行了深入的数据分析 ， 旨在发现哪些高管通过开发更有社会责任感或环保意 识的产品/ 服务 ， 获取新的营收渠道从而实现 “ 行善致远 ”， 以及哪些高管认为开展社会活动将更大 程度上带来盈利 。 社会推动者认为在工业4.0时代 ， 社会活动是商业模式的基石 。 他们认为开展社会活动是企业健康发 展不可或缺的环节 ， 对行善抱持乐观态度 ， 并对各个领域充满信心 ： 积极追求颠覆 社会推动者似乎更愿意投资新兴技术(42% ， 其他类型比例为29%) ， 从而为市场带来颠覆 。 他们已准 备好带领企业把握工业4.0时代的各种机遇(39%:31%) 。 打造能力过硬 、 训练有素的劳动力 ， 重视伦理考量 这一类型的高管更愿意分享工业4.0时代的劳动力构成 （44%:32% ）， 并极其希望为员工提供培训 （54%:37% ）。 此外 ， 他们更加注重工业4.0技术的伦理考量 （39%:26% ）， 但并不认为伦理是其投 资工业4.0技术的一项重大挑战 ， 因为他们始终将其作为头等要务 。 拥有更加清晰全面的决策流程 社会推动者制定决策时往往更加严谨 ， 具备更加清晰明确的决策流程 ， 更倾向于利用数据洞察来引导 决策 ， 并且更愿意广泛听取不同利益相关者的意见 。 虽然尚且无法断言重视社会责任的企业就能运筹帷幄 、 占得先机 ， 证据表明 ， 许多杰出公司的高管认 为企业社会责任与企业竞争力均有助于企业发展 。 风云变幻下的四种领导角色 78 战略: 排除障碍 ， 收获成效 高管纷纷竭力制定有效战略 ， 以应 对当今市场的飞速变化 为了发挥工业4.0 的增长潜力 ， 高管们应当积极推 陈出新 ， 拓展全新商业前景 。 受访首席高管似乎 对此表示赞同 。 逾三分之二 （69% ） 的受访者表 示容许他们在创新中失败并吸取经验 。 虽然高管们似乎热衷于探索工业4.0的各种可能性 ， 他们面对的挑战在于如何将种种可能转化为切实 有效的商业战略 。 当问及工业4.0 时代企业面临的 最大挑战 ， 三分之一的高管表示缺乏有远见的领 导层 （ 参见图3 ）。 高管们还提到技术选择过多 ， 难以适应飞速变化并了解所有新的技术机遇 。“ 最大的难点在于透过复杂表象 ， 发现核心本质 ， 并洞悉潜在发展动向 ， 及其在接下来一年或未来 三至五年对企业的影响 。 同时 ， 我们不断作出改 变 ， 积极调整 ， 以顺应甚至引领发展趋势 。 虽然 不会一发不可收拾 ， 但所面对的不确定性与争议 正不断攀升 。” TomTom NV首席执行官Harold Goddijn 实施工业4.0战略所面临的挑战 高管在制定有效的工业4.0 战略时 ， 面临的挑战不 仅限于远见与技术 。 许多企业尚不具备有效的战 略制定流程 。 例如 ， 仅29%高管认为其企业具备 清晰明确的决策流程 。 原因可能在于仅五分之一 的首席高管认同应广泛听取不同利益相关者的意 见 ， 再制定战略决策 。 认为企业利用数据洞察引 导决策的高管人数更少 。 第四次工业革命制胜之道 89 图3 高管认为制定工业4.0战略时面临的首要挑战是缺乏远见、选择过多以及 组织孤岛 制定工业4.0战略时面临的首要挑战（ 列选前三项挑战） 1 2 3 34% 16% 16% 21% 18% 21% 17% 21% 21% 17% 22% 22% 20% 14% 21% 缺乏有远见的领导层 过多技术选择 组织或地域孤岛 面临实现短期效益的压力 缺乏技术人才 缺乏多元视角 不愿改变 缺乏战略措施 资金困难 变化速度太快 害怕失败 12% 11% 10% 12% 11% 12% 12% 11% 9% 12% 9% 10% 10% 9% 9% 9% 8% 7% 7% 7% 9% 9% 7% 8% 8% 7% 7% 7% 7% 6% 6% 13% 10% 为了制定并实施有效的工业4.0 战略 ， 企业通常采 取的一种方式是消除组织孤岛 。 企业需开展内外 部协作 ， 并打造跨部门团队 ， 以积累洞见并不断 创新 。 组织孤岛有碍于协同合作 、 沟通交流 、 知 识共享与创新 。 本年度调研中 ， 三分之一的高管 将组织或地域孤岛列入制定工业4.0 战略的前三大 挑战 。 这即是问题所在 ， 正如嘉士伯主席Flem- ming Besenbacher 所言 ：“ 单打独斗足以应付小 的挑战 ， 但无法解决当前面临的巨大挑战 。 只有 通过共同学习 、 相互协作 ， 方可不断前行 。” 面临组织孤岛的高管意识到对知识库产生的不良影 响 。60%的受访者表示企业的工业4.0知识并未得 到广泛传播 ， 而是集中掌握在少数管理层或群体 手上 ， 这带来了包括战略在内多个方面的挑战 。 这 些高管更倾向于表示不了解未来劳动力需具备的技 能 （41%:35% ）。 风云变幻下的四种领导角色 910 “ 数据型决策者 ” 采用规范化方法制定战略的企业高管有怎样的表现呢 ？ 工业4.0时代 ， 数据型决策者采取系统化方法制 定战略 ， 以数据驱动决策 ， 因此比其他领导人更加胸有成竹 。62%的数据型决策者认为已准备好带领企 业利用工业4.0机遇 ， 这一比例约为其他受访高管 （32% ） 的两倍 。 数据型决策者还具备以下领导特征 ， 这些特征均有助于企业取得长远成功 。 这些高管及其所在企业 ： 更加果敢 近半数的数据型决策者表示 ， 企业投资技术的目的在于为市场带来颠覆 ， 而持此观点的其他高管比例 仅为三分之一 。 致力于提升劳动力水平 近半数 （47% ） 的数据型决策者表示 ， 企业目前具备未来发展所需要的劳动力构成与技能组合 ， 持此 观点的其他高管比例仅为35% 。 此外 ， 逾三分之二的数据型决策者赞同为当前员工提供培训 ， 协助员工 打造工业4.0时代所需具备的技能 ， 而持此观点的其他高管比例仅为41% 。 重视伦理考量 近60%的数据型决策者高度重视工业4.0技术的伦理考量 ， 这一比例约为其他高管的两倍 （28% ）。 业绩强劲增长 近年来 ， 约半数 （46% ） 的数据型决策者所领导的企业实现了5%或更高的年增长率 ， 达到此增长率的 其他企业仅为25% 。 虽然样本仅针对一年内的业绩 ， 但相对强劲的业绩表明 ， 数据型决策者制定工业 4.0战略的方法卓有成效 。 从 收效来看 ， 面临组织孤岛的高管较少表示技术投 资达到或超过预期商业成效 。 不幸的是 ， 这些企业 可能并未意识到组织孤岛所产生的问题 。 此类高管 更不愿意将培养创新和创造力视为当前首要目标 （36%:42% ）。 消除组织孤岛有助于企业制定明晰的愿景及有效 的战略 ， 以顺应工业 4.0时代 。TomTom 首席执 行官Harold Goddijn深知 ， 企业在全方位挖掘新 技术机遇时面临着重重困难 。 为了响应不 断 变 化 的市场需求 ，TomTom 开展了内外部跨部门合 作 。Goddijn表示 ：“ 单打独斗的企业很难判断并 了解发展趋势 ， 只有携手同行 ， 我们才会看清前 进方向 ， 并了解各种可能性 。” 第四次工业革命制胜之道 1011 技术 ： 审慎而行 ， 推动颠覆 高管们继续专注于运用领先技术 维持当前地位 ， 而非大胆投资以 推动颠覆 。 随着技术达到前所未有的领先水平 ， 企业可把 握契机制定解决方案 ， 并推出五年或十年前难以 想象的产品 。CLEAR首席执行官Caryn Seidman- Becker认为 ， 随着新技术的突飞猛进 ， 客户需求 得到进一步满足 ， 进而催生了 “ 一种放飞思想的 逐梦文化 ”。 然而 ， 部分企业仍然将技术视为一种防御手段 ， 而 不是进步工具 。 在商业领袖列出的11项最常讨论 的话题中 ，“ 颠覆竞争对手 ” 位居第九位 ， 这表 明改变现状的优先级相对较低 。 此外 ， 希望通过投 资工业4.0技术以免受颠覆的高管比例是寻求颠覆 的高管比例的两倍 （67%:33% ）。 仅23%的高管 表示企业在过去一年卓有成效地为竞争对手带来了 颠覆式冲击 。 显然 ， 高管们未采取激进做法 ， 这并非出于资金 考量 ： 仅四分之一的高管将资金视为投资工业4.0 技术的首要挑战 。 是什么妨碍高管采纳颠覆式技术 呢 ？ 原因不一而足 。 着眼当下 。 问及不利于投资工业4.0技术的挑战时 ， 近半数受访者表示企业过度注重短期回报 。 简而言 之 ， 当投资回报率无法立见成效 ， 很难对前期投资 与实施成本作出合理解释 。 投资挑战 。 技术只是一个层面 。 高管们还发现工 业4.0 技术投资面临的种种挑战 ： 未有效了解工业 4.0 技术 、 缺乏业务论证 、 不具备高层视野 。 只有 解决了这些基本问题 ， 才能增加对工业4.0 技术投 资的信心 ， 同时确保技术的有效实施与运用 。“ 未来人工智能将比人类更擅长驾驶车辆 ， 如若 允许这一技术占据主导 ， 单在美国就将取代150万 个就业机会 。 因此 ， 我们须有效顺应这一全新技术 浪潮 ， 确保持续从中获益 。 这要求我们不仅着眼于 短期财务效益 ， 还须从更全面的角度审视技术。” Roche Holding Ltd.副主席 、 霍夫曼全球商业社会研究中心咨询委员会主席 Andr Homann 风云变幻下的四种领导角色 1112 选择太多 。 问及工业4.0战略层面的巨大挑战 ， 高管们认为最大的难题在于 “ 技术选择太多 ”。 选择太多往往令人无所适从 ， 并面临原地踏步的 风险 。 虽然存在种种挑战 ， 近半数投资技术以颠覆市场 的受访者表示已达到或超过预期目标 。 但这并不 意味着另外一半受访者投资失败 ， 因为大的投资 可能回报较慢 。 技术驱动增长 总体而言 ， 三分之二的受访者表示技术投资已达 到或超过预期 。 虽然新技术未必带来颠覆 ， 但可 以解决大多数客户所面临的问题 。 例如 ， 联邦快 递广泛运用技术帮助客户运输货物 ， 同时优化运 输包装 。 联邦快递建立了创新包装实验室 ， 依托 其工程及设计专精 ， 为客户开发更有效 、 更具设 计感的货物运输包装 。 全新设计的包装可减少浪 费 、 降低损耗 ， 协助客户优化运输成本 ， 同时提 升联邦快递的运输效率 。 这对于联邦快递及其客 户而言既环保又经济 。 有趣的是 ， 企业着重指出 ， 应在确保新技术满足 客户需求的同时 ， 不会形成难以扭转之势 。Nest Labs不希望温控器 “ 操纵人类 ”， 因此未设置 太多提示消息或复杂的操作系统 。Matsuoka 表 示 ：“ 我们认为 ， 所有技术都应发挥最佳功效 ， 并且与人合作 ， 以人为本 ， 受人所控 。 唯有如此 ， 我们才能实现节省能源的目标 。” 伦理与工业4.0 新技术面临严峻的伦理问题 。“ 机器掌控一切 ” 的 说法似乎言过其实 （ 或许未必 ）。 3 主要的政策难 题在于隐私侵犯 、 网络入侵 ， 以及民用技术在军 事领域的运用 。 但短期来看 ， 新技术促使高管们思 索 ， 能做的事情是否就应该做 。38%的高管认为伦 理考量限制了其技术投资 ， 显然这一问题已经引起 了诸多高管的重视 。 图4 较多受访者知晓技术的伦理考量， 而少有人采取行动 00% 00% 00% 00% 0 10 20 30 40 50 领导层了解工业4.0技术可能带来的伦理问题 企业高度关注以合乎伦理的方式运用工业4.0 技术 领导层经常探讨工业4.0技术应用的伦理考量 领导层担心因其他企业违背工业4.0技术伦理而 受到不良影响 企业正制定或已出台相关政策，确保以合乎伦 理的方式运用工业4.0技术 46% 30% 29% 25% 12% ( 完全赞同的受访者比例) 第四次工业革命制胜之道 1213 虽然高管们开始意识到伦理问题 ， 但并未积极就 此展开探讨 ， 更未采取相应行动 （ 参见图4 ）。 不 足半数的高管表示其企业完全了解工业4.0技术的 潜在伦理问题 ； 仅29%的高管表示就伦理问题展开 探讨 。 到具体行动层面 ， 比例差距进一步扩大 ： 仅 12%的高管表示正制定或已出台相关政策 ， 确保以 合乎伦理的方式运用工业4.0技术 。 与此同时 ， 无论技术的运用是否合乎伦理 ， 高管 们似乎并不希望政府加以管制 ；68%的高管表示 ， 技术监管应交由市场力量而非政府主导 ， 而69% 的高管认为政府对新技术缺乏认识 ， 相同比例的 高管希望政府制定技术监管决策时更好地听取他 们的意见 。 随着技术的突飞猛进 ， 这些问题正变得日益复杂 ， 因此 ， 政府和商业领袖仍竭力探索如何对工业4.0 技术加以监管 。CLEAR首席执行官Seidman-Becker 认为关键在于平衡 ， 并表示 “ 在飞速发展的当今世 界 ， 一切都瞬息万变 。 我们不愿看到监管扼杀创新 ， 同时应确保安全和公民的自由权利 ， 因此需要找到 合适的平衡点 。” “ 颠覆倡导者 ” 我们进行了数据分析 ， 旨在发现工业4.0浪潮 的冲击下 ， 哪些高管取得了显著进展 ， 并了 解他们通过什么决策脱颖而出 。 颠覆倡导者 指通过投资技术为市场带来颠覆的高管 ， 且 技术投资已实现或超过其预期商业回报 。 更多这一类型的高管认为已准备好引领工业4.0时代 （45%:32%），且更加确信其企业能有效把握工业 4.0所带来的机遇 。 他们抱持乐观自信的态度 ， 因此 在多个方面都表现得更加果敢 ， 并且更注重实践 。 全面的决策流程 除了颠覆式战略思维和强劲的投资回报 ， 这些高 管还采取了全面的决策流程 ， 包括利用数据洞察 引导决策 ， 以及广泛听取不同利益相关者的意见 （ 参见图5 ）。 大力培养人才 ， 乐于探索未知 颠覆倡导者采取积极的决策流程 ， 同时进一步以 实践为导向 ， 以提升企业对工业4.0的就绪度 。 相较 其他类型高管 ， 更多的颠覆倡导者 （54%:33% ） 认为其劳动力具备未来所需技能 ， 即便他们不大了解 未来需要哪些技能 （56%:64% ）。 无论如何 ， 他们计划大力投入技能培养 ：59%的颠覆倡导者计划 为现有员工提供广泛培训 ， 其他类型的高管比例为40% 。 16% 24% 26% 44% 19% 27% 图5 颠覆倡导者采取更加全面的决策 流程 颠覆倡导者 其他受访者 我所在的企业具 备清晰明确的决 策流程 制定决策前广泛 听取不同利益相 关者的意见 我们始终利用 数据洞察来引 导决策 (完全赞同的受访者比例) 风云变幻下的四种领导角色 1314 人才 ： 了解现况 ， 务实应对 随着技能挑战日益显著 ， 高管与 劳动力之间的差异也不断凸显 人才与未来劳动力这一主题获得的媒体关注远多 于许多商业议题 。 即使高管尚未有亲身体会 ， 也 应已获得海量信息 ， 了解到全球技能差距很可能 会随着工业4.0 愈趋成熟而急速扩大 。 去年 ， 首席 高管表示人才并非企业最常讨论的议题之一 ， 事 实上 ， 人才议题是12个选项中名列最后的选择 。 本年度调研表明 ， 高管对这一主题的重视程度远 高于前 。 去年 ，86%的受访者表示其所在的企业正竭尽所 能地培养人才以迎接工业4.0 时代 。 今年 ， 随着 越来越多受访者意识到与日俱增的技能差距 ， 仅 47%的受访者认为企业已竭尽所能 。 这意味着高 管已更加深刻地察知到面临的人才挑战 ， 并可能 越来越关注其企业的就绪度 。 以合适人才弥合技能差距 什么因素促使普遍企业对人才就绪度表示担忧 ？ 根据本年度调研 ， 原因在于人才差距日益扩大 ， 以及企业如何妥善应对这一问题 。 具体而言 ， 受 访者表示其所面对的首要人才挑战 （55% ） 是源 于现有技能与未来所需技能之间存在重大不匹配 情况 （ 参见图6 ）。 与这一不匹配情况相关的挑 战还包括难以物色合适人才以及难以吸引和挽留 人才 。 我们对比本调研和德勤全球2018 千禧一代调 查 ， 4 即不难理解为何企业难以确定合适的技能 。 举例而言 ， 我们对首席高管进行的调研表明 ， 若 高管必须在技术能力 （ 即科学 、 技术 、 工程和数 学技能 ） 与软技能 （ 如社交技能和批判性思维 ） 两者之间选择 ， 三分之二的高管倾向选择较强的 技术能力 （ 选择软技能比例为33% ）， 即使他们 表示目前在这两方面投入了大致相同的精力 。 然 而 ， 在较早前进行的千禧一代调查中 ， 受访者表 示雇主要确保长远成功所需的四大技能是人际技 巧 、 信心/动力 、 道德/诚信以及批判性思维 。 观点上的分歧也许意味着企业需作出进一步的权 衡 。WW International 首席执行官Grossman 要求 员工同时具备智商与情商 。 她表示 ：“ 企业无疑 需要科学和技术技能 ， 但是这些技能无法取替情 商这一要素 。”“ 公司需要不同类型的人才 ， 有些可以幻想出新 产品 ， 有些可以构建产品 ， 而有些可以把产品推 出市场 。 有时最能胜任电脑编码员工作的是诗人 。 保持人才类型均衡非常重要 ， 我们需要各类型的 人才 。” CLEAR首席执行官Caryn Seidman-Becker 第四次工业革命制胜之道15 另一解释或许是由于短期内与往后所需的技能将 有所变化 。 尽管高管应意识到何种技能在未来一 两年将最为重要 ， 但是我们的调研发现 ，46%的 高管表示在培养工业4.0 劳动力时 ， 面临的首要挑 战是不清楚哪些是所需技能 。 未来所需技能很大程度上将取决于谁来执行工作 。 相较去年 ， 首席高管今年更有信心 （ 今年为63% ， 去年为53% ） 技术将增强人类 ， 而非取代人类 。 联 邦快递欧洲区与TNT的Bert Nappier表示 ：“ 每个 世代都经历过某些形式的自动化发展 ， 自动化一直 在改变我们的工作方式 。 正如历史所示 ， 我认为我 们未来面临的自动化将创造新的就业机会 ， 但是许 多工作的性质将发生变化 。 机器人和自动化将进一 步增加服务型的职位需求 ， 这意味着对未来世代而 言 ， 适应能力 、 沟通能力 、 反应能力 、 智慧和判断 力等软技能将至关重要 。” 教育体系 受访高管认为教育体系并未随着技术的发展而提 升 。 当高管被问及是否需要重新设计相关体系 ， 以培养毕业生迎接工业4.0 ， 表示同意的受访者比 例从去年的35%增至57% 。 TomTom 的Goddijn表示 ：“ 各国教育体系有效地 培养了学生的理解能力和解决问题能力 。 但当他 们投身社会时 ， 其实并未作好充分准备 。 平心而 论 ， 由于环境不断飞速变化 ， 企业很难要求政府 来培养学生迎接工作 。 而教育体系的变革速度也 完全无法与当前发展相提并论 。 我认为企业等待 教育接轨非明智之举 ， 因为这一过程需要很长很 长的时间 。” Nest Labs的Matsuoka 也持有同样观点 。 从招聘 角度而言 ， 她表示 ：“ 在刚毕业的大学生中 ， 完 全具备我们所需条件的人不多 。” 她期望教育机 构引入更多小组化和项目化活动 ， 并让学生在高 中及大学阶段提前了解工业4.0 技术 。 人才培养和责任 如果不完全依靠教育体系来培养人才 ， 那么如何培 养未来劳动力 ？ 受访高管普遍表示 ， 个人 （ 而非企 业 ） 应通过自我教育 、 持续教育以及持续专业发 展来应对工业4.0 的种种变化 。 这一结果并不表示高管有意推卸培训责任 ：43% 的受访者认为对现有员工进行培训非常重要 （25%倾向聘用新员工 ）。 此外 ， 有41%受访者正 在开展外部培训计划 （ 如学徒训练 ）， 以便推动 技能培养 。 高管普遍致力于培养员工能力 ， 并将继续提供培 训机会 ， 但他们也期望员工积极推进自身发展 。 上海汽车变速器有限公司首席执行官钱向阳认为 求取平衡是关键所在 。 他表示 ：“ 要使员工成为 企业最重要的资产和核心能力 不能一步到位 。 我们必须加快制定全面的人才培养战略和体系 。” 图6 高管表示其员工现有技能无法满足 未来工作需求 培养劳动力的过程中面临的首要挑战 ( 列选前三项挑战) 现有技能远无法满足未来工作需求 难以吸纳所需技术人才 难以挽留所需技术人才 对所需技术缺乏了解 员工和领导人尚未熟练掌握技术 缺乏有效的培训计划 55% 48% 46% 46% 44% 39% 33% R6 Executives report a mismatch between the skills their workers have now and the ones theyll need in the future Tochallenges in ering your wororce风云变幻下的四种领导角色16 但是 ， 这一观点可能与年青一代员工的期望有所 出入 。 根据2018 千禧一代调查 ， 八成受访者表示 由雇主发起的计划将有助他们发挥最佳水平 。 5 明 确的说 ， 有46%受访者认为若能够获得企业的妥 善培养 ， 预计将在公司留任五年或以上 ， 而认为 企业未提供支持的受访者 （28% ） 则预计将在两 年之内离任 。 高管认为 ， 无论员工在何处接受培训 ， 企业必须 考虑业务的未来需求 。 例如 ， 中环光伏已深化与 内蒙自治区内的政府和大学的战略合作关系 ， 以 探索如何在教育计划中融入更多技术训练 。 这一 计划与德国的计划相似 ， 同样旨在把教育重心从 应试教育转向培养市场所需的技能 。 这一方法在德勤全球与全球教育商业联盟 （Global Business Coalition for Education ） 合著 的 为第四次工业革命培养明日劳动力 调研报 告 6 得到呼应 。 该报告提供了行动框架 ， 并呼吁商 界采取更积极行动培养当今年青人 。 如嘉士伯的 Besenbecher 指出 ：“ 企业需表明未来所需的技 能 ， 且必须与政府 、 个人和教育工作者合作 ， 以 确保今天的年青人能够获得适当培养 ， 从而应对 未来的工作 。” “ 人才支持者 ” 令人鼓舞的是 ， 我们的分析发现了 “ 人才支持者 ” 这一类型的高管 ， 他们在培养未来劳动力方面遥遥 领先于其他高管 。