制造业的未来：2020前瞻.pdf

制 造 业 的未 来：2020前 瞻工业周刊特别研究报告提升未来全球竞争力企业需要在管理和技 术 上投入的优 先 事 项由工业周刊客户化研究和Kronos公司共同完成的研究报告。研究方法论内容03介绍: 为增长准备好 04060809112执行摘要本 报 告 产 品 是由工业周 刊 定 制 研 究 与 Kronos公司一起出品，折射出了未来五年及 更 长 时间的制造业战略、管理实践和投资重 点 。 尽管根据在过 去 的 25年 中 ， 美 国 制 造 业 就 业 持续下降，但未来前景光明。根据国家 制 造 业协会的预测，美国制造业将成为世界 第 九 大经 济 体 。 我们的调研发现，制造业中的领先企 业 对 于未来业务增长前景非常乐观。十家中 有 九 家预期营业额将增长，超过一半预期在 未 来 五年，年复合增长 率 将 在 5%以 上 。满足这些强劲增长预期的最高挑战是 市 场 波动性、材料成本上升、价格降低压力 和 劳 动力成本增加。为了阻止这种威胁，根 据 我 们的研究，制造商 正 在 努 力 提 高 一 系 列 能力，从改善生产流程，加强客户关系 ， 并 找到拥有正确技能 和 经 验 的 人 。 为了实现他们的增长目标，制造商们 正 在 投资那些能够提高生产率和响应速度的 领 域 。企业领导者也正在优先投资那些能 够 容 易与客户和供应商协同、收集市场情报 和 简 化客户沟通的方面。具体在技术投资方 面 最 看重的是质量管理和精益生产系统。为 了 更 好的将劳动力与产能在每天的生产需求 基 础 上联系起来， 他 们 也 注 重 在 需 求 计 划 /预 测 系统 ，劳动力管理系统和绩效仪表板方 面 的 投资 。尽管创新总是一个在战 略 上 的 优先 方 面 ，令 人 吃 惊 的 是 ， 45%的制造 商 并 没 有 设 定 一 个专门的目标来降低新产 品 的 开 发周期 。 在 那些缩短产品开发周期的 努 力 中 ，他们 试 图 更好地了解客户和市场需 求 ， 提 高专业 劳 动 力生 产 率 ， 更 快 地 创 建 产 品 原 型 。为 了 吸 引 和 保 留 拥 有 合 适 技 能 和 经 验 的 员工 ，制造商将重点放在了领导力培训 、 绩 效管理和个人发展的投资 方 面 。 不奇怪 的 是 ，在新的系统和设备方面 加 强 投 资的企 业 同 时也 愿 意 在 员 工 个 人 发 展 方 面 投 资 。本 研 究 报 告 详 细 介 绍 了 美 国 制 造 商 为 了 在2020及未来保持全球竞争力 ， 在 新 的 系 统 ，设 备 和 人 才 方 面 的 战 略 和 投 资 优 先 事 项 。该报告强调了2016工业周刊“制造业的未来：2020前瞻”研究中的主要发 现 ， 由 Kronos主写。本研究的 目 的在于探 讨 在 可预见的未来 的 制 造 战 略 ， 实 践 和 技 术 的 方 向 。 2016年 3月 ，工 业 周 刊 定 制 化 研 究 小 组 通 过 电 子 邮 件 ， 邀 请 通 过 筛 选 的 工 业周刊订阅读者参加了在线调查。我们共计收到153份完整填写的调查结果，分析和报告正是基于这153个企 业 高 层 和 管 理 人员 的 视 角 。制造业的未来: 2020前 瞻 kronos Industryweek市场和运营挑战 : 对速度的需求 技术优先事项 : 为未来投资 新产品开发: 更快的速度走向市场 人才管理: 吸引，开发和保留明天的领导者 结论: 美国制造业前景光明3简介为增长准备好制造商有强烈的增长预期 年销售额增长未来五年的雇佣增长 持平或者降低 降低1-5% 增长超过10% 增长 6-10% 没变化 增长1-5% 年增长1-3% 年增长4-5% 年增长超过10% 年增长5-10%27%30%31%16%16%20%16%23%10%10%制造业的未来: 20 20前瞻 kronos Industryweek智能手机已经改变了世界各地的人们沟通和生活方式。类似的，生产、信息和操作技术的快速发展也正在慢慢转变制造业 。天窗、白墙和地板以及红色的机器人，这些改变足以吸引任何前去加利福尼亚弗里蒙特参观最新的特斯拉工厂的人。远离媒体聚光灯，那些日益复杂、自动化和高效的美国制造如食品制造、采矿、炼油厂和医疗设备制造同样引人注目。 持续长期推动，以数据取代库存，美国制造商正在生产更多客户想要的产品，并在客户期望的时间内，以有利润的价格交付。继续特斯拉的例子，客户对于其电动汽车的强劲需求致使产量快速增长，据报道称特斯拉的每一个开放职位都有数以千计的申请者。但特斯拉并不是唯一一家未来很有前途的制造商。工业周刊未来制造业调研中的响应者对于企业未来销售和雇佣增长都非常看好。十人中有九人预期企业销售额将增长，超过一半（58%）的受访者预期他们的企业在未来五年的年复合增长率会超过5%。超过三分之二（70%）的制造商预期未来五年他们的雇佣数字将持续增长。考虑到许多人仍然对美国工业持有负面看法，上述观点是有点惊人的。这种看法并不令人惊讶，制造业的就业人数在本世纪初随着全球贸易壁垒的去除迅速下降。事实上，在最近几个季度，该行业的产量创下了历史最高纪录的高位。 是行业洗牌吗？只有时间会告诉我们，当然。但事实是，任何美国的制造商和工厂，在过去的几十年中幸存下来，必须具有全球竞争力。他们没有选择。为未来设定优先次序今天的市场的特点是复杂性，模糊性和不确定性。波动的石油价格、原材料价格和货币汇率都会对盈利能力方程产生很大的影响。 除了投资于新的生产和产品技术，所有类型的制造公司都在管理这个市场波动性，价格降低压力，材料成本升高，通过改善内部生产流程，并雇用具有他们所需要技能的员工。具有更大的全球业务（年销售额为10亿美元和更高）的公司，专注于提高需求的响应性，每年的成本降低和供应链绩效。仅在美国生产 运 营的公司， 往 往较小 （年销 售 额不到1亿 美 元 ） ，专注 于加强客户关系，提高生产力和质量。 对于一个任何规模的制造公司的生存和蓬勃发展，在这个 时代 ，它的运作必须是精益（成本竞争力和高效率）和敏捷（响应市场需求）。本研究报告挖掘出制造商在提高运营绩效和盈利能力方面的领导战略和战术，以及技术和技能的投资。在我们的调查受访者中，高层领导人比中层管 理人员略为乐观。那些 在小（年销售额不到1亿美元）和 中型（1亿 美元-10亿美元之间）的制造商比那些在较大公司（10亿美元以上）更看好未来。来源:工业周刊Industryweek未来制造业: 2020前瞻, 2016年5月, 未来五年中每年营业额的预期变化,n=153.来源: 工业周刊未来制造业: 2020前瞻, 2016年5月, 未来五年中每年员工人数的预测变化率,n=145.4市场挑战响应速度的需求将战略转变成执行基于年营业额的五大市场挑战（任何规 模 的制造商都在考虑的将被突出显示 ）不到1亿美元 1亿美元至9亿9900万美元 10亿美元或以上1 市场波动 1 材料成本 1 市场波动2 劳动力成本 2 降价压力 2 材料成本 3 材料成本 3 全球化竞争 3 降价压力4 经营规则 4 市场波动 4 环境法律法规 5 环境法律法规 5 运输/物流成本 5 全球化竞争市场挑战排序1 市场波动2 材料成本3 降价压力4 人工成本5 运输/物流成本6 环境法案和规则7 商业规则8 全球竞争9 劳动法规和规则10 全球地缘政治风险11 全球化扩张nce 更好相同更差新产品开发周期时间生产设备和技术的年代和功能整体成本结构订单到交付的提前期制定管理决策的速度0% 50% 100%竞争差异性 制造业的未来: 2 020前 瞻 kronos Industryweek制造商的领导者们经常谈论提高敏捷性的必要性，一个原 因是：管理市场波动性所必不可少的能力在于能够将速度、 响应性和业务敏捷性强有力组合，这是所有受访者在调查中 提出的所面临的最高挑战。它也可以帮助解决原材料成本波 动的挑战 。以职位分布来看市场挑战，执行层及其他高管特别指出业 务规则，劳动力成本和劳动法规，可减少长期增长的动力。 在操作层面职位上，较低层级的制造业管理者更关心的是价 格降低的压力、环境法规和运输成本。通过年营业额的比较 结果，劳动力成本上升是较小规模公司的领导人更关注的 挑战 。对于大型公司来 说 ， 降价压 力 和全球 竞 争是比 较 紧 迫 的问 题 。当然，每一个公司的挑战都是不同的。例如，不同的地方 失业率情况不同，但在八年来都是最低水平。当高收入的婴 儿潮一代员工退休而导致企业失去专业知识和技能方面的 挑战 ，在许多情况下 ， 制 造 商也受 益 于新一 代 人以较 低 工 资 进入劳动力市场。 正如任何一个有经验的商业领袖会告诉你， 从 来 没有机会 短缺。而领导的责任是确定战略机遇，提供最 大 的 利润潜力 和最符合 公司的 核心能力与 竞争优 势的机遇。 以一种迂回的方式，我们要求制造商通过比 较 当 前绩效与 竞争来识别这些差异。假设领导人已决定竞争 ， 并 在他们觉 得可以建立和保持市场优势的地方作出了必要 的 投 资和资源 分配。毕竟，如果仅仅只是跟上或落后于竞争 对 手 的领域是 没有真正 竞争的 商业。 半数以上的制造业高管认为，他们在成本结 构 、 交货时间 和决策速度方面与他们的竞争对手相比有很好 的 匹 配。指向 一个潜在的机会，很少企业会基于产品开发周 期 和 设备能力 来决定竞 争 。 来源: 工业周刊未来制造业: 2020前瞻, 2016年5月, 未来5年影响企业绩效的市场挑战和机遇，从1到5，1代表影响最大, n=149. 来源: 工业周刊未来制造业: 2020前瞻, 2016年5月, 受访者如何对比自己所在企业与主要竞争对手在每一个商业维度的差异, n=146.在各条线上前进今天首要的履约战略最重要的运营挑战 1 改善内部生产流程2 加强客户关系3 找到拥有合适技能的足够人才 4 提高劳动力生产率5 提升需求响应能力6 最大化产能和资产利用率7 满足客户个性化的产品需求8 达到全年成本节约目标9 提高产品和服务质量10 响应客户需求的报价和建议11 提高劳动力灵活性12 增强供应链协同 13 优化供应链表现14 更快和更频繁的新产品版本和发布 决策层 (总经理, C-Level) 副总、总监和经理 层 1 增强客户关系 1 改善内部生产流程 2 找到拥有合适技能的足够人才 2 提高劳动力生产率3 满足客户个性化的产品需求 3 增强客户关系 4 提升需求响应能力 4 找到拥有合适技能的足够人才 5 提高劳动力生产率 5 最大化产能和资产利用率由管理层级决定的前5大因素 (各种管理层级普遍聚焦的挑战 )5履约战略的变化趋势其他按项目交付按订单生产按库存生产 按订单配置或装配 17%9%6%25%43%增加相同 降低0% 50% 100%按订单生产按订单配置或装配 按项目交付按库存生产 制造业的未来: 2 020前 瞻 ww .kronos.co Industryweek.co衡量制造敏捷性没有一个单一的度量。这是因为感觉客户和市场需求的能力以及响应迅速，具有战术和战略上的维度。 在商业战略方面，敏捷性是能够迅速转移注意力和资源，以减轻风险，并充分抓住增长机会的能力。在一个更战术的水平上，敏捷性是对于客户需求和订单的快速反应。通过匹配劳动力资源与商业需求来改善这些日常流程，提高生产力，可以大大驱动商业利益，并帮助实现战略目标。 当我们要求制造业领导者们对他们的业务挑战进行打分时，他们的反应主要只有几类。这种 有限的不 同点说明 制造商正在努力在很宽的能力范围内实现和保持卓越绩效。制造商无论规模大小，主要聚焦在 1) 改善生产流程，2) 加强客户关系以及 3) 寻找技能人才。更小规模的企业领导者更注重满足客户个性化需求和提高生产率。有趣的是，最大化产能利用率和实现全年成本降低，是各种规模企业都重视的方面，当年销售额增长时显得尤为重要。 来源: 工业周刊制造业的未来: 2020前瞻, 2016年5月。今天首要的履行订单的战略, n=149. 来源: 工业周刊制造业的未来: 2020前瞻, 2016年5月,从现在起五年内履行订单的变化, n=139. 在 未 来 五 年，制造 商 将 继 续 从 按 照库存 生产转向更少库 存 的 按 订单创建 、 按 订 单 配 置 和按订 单设计的订单履行战略。 高级制造执行层更关注产品的按客户需求定制化能力以及需求响应速度，低阶经理则关注于效率，因为他们负责达成产量目标以及其他关键业务指标。来源: 工业周刊未来制造业: 2020前瞻, 2016年5月, 未来5年首要的运营挑战和机会对企业商业表现的影响。1为高影响，1到5逐渐下降, n=147.根据营业额增长预期的前5大技术优先事项 (突出所有预期增速下共同的优先事项 ) 高增长 (超过 10%) 中等增速 (4-10%) 低速到无增长 1 增强的数据可获得 1 更高的生产率 1 更高的生产率2 与客户和供应商之间增强的协同 2 更高效的客户沟通 2 缩减产品走向市场的周期 3 增强的市场情报 3 增强的员工参与度 3 对于客户订单和需求的更快速响应4 更高的生产率 4 对于客户订单和需求的更快速响应4 增强的生产弹性5 对关键业务信息的实时可获得5 更高效的战略执行5 更深入的客户偏好的知识6技术上的优先事项 为未来投资 新技术的投资优先级1 更高的生产率 2 对于客户订单和需求的更快速响应3 与客户和供应商之间增强的协同4 增强的市场情报 5 更高效的客户沟通 6 增强的员工参与度7 增强的数据可获得8 对关键业务信息的实时可获得 9 更深入的客户偏好的知识10 更准确的预测11 增强的生产弹性12 缩减产品走向市场的周期13 增强的运营可视14 更高效的战略执行15 更高效的劳动力管理16 增强的分析能力17 更深入的供应链可视18 更容易的产品客户化制造业的未来: 2020前 瞻 kronos Industryweek毋庸置疑，每个 领 域 的制造 商 在 通往2 020的道路上，将 投 资数十亿美元在一个广泛的先进的数字和制造技术上，这 包 括3D打印和纳米制造技术，除了由于互联网连接的传感器 和 分析的广泛使用而产生的新功能 外 。决定投资与否的决策将取决于领导层的优先次序和目标 ， 而这总是受到市场条件和预测左右。每一个新的资本 设 备 投 资将受制于仔细的成本/效益分析。这种分析的结果和任何 决 策制定的时间将根据每一个行业，每一个企业和每一个工 厂 而不 同 。 制造业领导者的其他优先项反映在对于深度市场知识和 增 强的内部可视的广阔的驱动，这并不是与增强的敏捷性巧 合 。这包括了：更快的订单反应，改善的协同，更好的市场 情 报和更高效的客户沟通。所有这些都由更强的员工敬业度 、 更好的数据可视和更深入的客户需求知识来使 然 。虽 然 高 级管理人 员 的 技术愿望反映了作为一个整体的 受 访者，中层管理人员再次将更大的权重放在运营优先事项 上 ，包括更准确的预测和员工参与。一个有趣的发现，当以 年 收入来对比制造商时，当销售额增长时，对于提高生产率 的 关注 度 在下降 ， 而 由 一 系 列更以 客 户 为 导 向 的 优 先 事 项 取 代 。 大概是因为他们增长迅速，并在一个更好的财务状况来投资未来，高增长公司将新技术的潜在业务影响 放在更高的 位置。与其他制造商相比，快速增长公司将目前的首要优先项放在了数据采集和分析上 。来源: 工业周刊未来制造业: 2020 前瞻, 2016年5月, 技术投资能够带来的潜在商业利益， 从1到5,1为高影响，n=1447权衡多种选 择技术进步对未来商业表现的重要 性质量管理系统精益制造系统 需求计划/预测系统 劳动力/劳动力管理技术 业务绩效仪表板 产品数据管理 资产管理 产品生命周期管理 先进分析/大数据 物联网产业 智能机器 建模，仿真与虚拟样机技术 劳动力预测技术 移动 先进机器人 叠加制造技术（3D打印） SaaS/云计算 微/纳米制造工艺可穿戴技术 与成本相关的5个最优先事项 (各个级别都普遍优先的事项将被着重标示) 较竞争者更优的总体成本结构 较竞争者类似或者更差的成本结构 1 质量管理系统 1 精益制造系统 2 精益制造系统 2 质量管理系统 3 需求计划/预测系统 3 绩效表现仪表板 4 劳动力/劳动力管理 4 产品数据管理 5 高级分析/大数据 5 需求计划/预测系统广泛的潜在技术投资在每一个资本预算周期中争夺资源。 根据制造业领导者所知道的每个解决方案提供以上列举的商 业利益的能力，我们要求制造业领导者们为这些解决方案对 企业未来成功的重要性排序 。毋庸置疑，质量管理和精益制造系统排在最高位置。质量 是制造商进入任何市场的价格。精益系统和流程用以支向持 单件流的过渡并伴随防错技术来提高质量。接下来的三个解 决方案优先项有：需求计划/预测，劳动力/劳动管理和绩效 仪表板，都能够帮助制造商在每天监测和保持劳动力与设备 资源的需求一致。这符合制造业领导者对劳动力成本的关注 ，以及佐证了前面他们将生产率提高作为优先事项。而物联 网产业的前10名，其他大肆宣传的技术开发 如 3D打印，可穿 戴设备，纳米制造，移动等在制造业领导者看来不太重要。 这可能是因为这些技术的投资回报率目前局限在小众的应用 系统。较低级别的管理人员再次主要关注在可以提高日产量 的投资上。更多的高级管理人员正在密切关注建模和虚拟原 型的能力，以及大数据和先进的分析技术能够带来的潜在商 业利 益 。当比较制造商对他们的成本结构的评估时，并不奇怪的是，那些等同于或落后于竞争对手的企业会更专 注 于 仪 表 板 和 产品数据管理来获得关于业务表现的实时视图 。制造业的未来: 2020前 瞻 kronos Industryweek来源: 工业周刊未来制造业: 2020前瞻, 2016年5月,未来5年在商业绩效上的潜在技术改 进的重要性，1为非常重要，n=141根据营业额预期的前5优先事 项 (所有企业共同显示出优先级的事项将被标记出来) 高增长 (超过年增长10%) 中速增长 (4% to 10%) 低增长到无增长 1 更好的理解客户/市场需求 1 更好的理解客户/市场需求 1 更好的理解客户/市场需求2 更快的原型测试 2 提升专业劳动力的生产效率 2 提升专业劳动力的生产效率3 计算机辅助设计与仿真研究进展 3 更快的原型测试 3 更快的原型测试4 提升专业劳动力的生产效率 4 灵活的自动化 4 产品生命周期管理应用系统5 虚拟制造能力 5 产品生命周期管理应用系 统 5 模块化设计 8新产品开发更快的走向市场的速度 按时和按照设定的目标缩短产品开发周期的目标 45%12%11%9%8%16%我们没有缩短 新 产 品开发时间的目 标 缩短1-5% 缩短 6-10% 缩短 11-15%缩短16-20% 缩短20%或者更高 降低产品开发周期的战 术对于业务的潜在影响 更好的理解客户/市场需求 提高专业人员生产力 更快的原型测试 灵活的自动化 计算机辅助设计与仿真研究进展模块化设计产品生命周期管理应用系统 虚拟制造能 力制造业的未来: 2020前 瞻 kronos Industryweek一个公司越大，它就 越趋向于官僚化。随着组织的增长， 虽然建立控制和协议来 管理更大的规模是自然的和必要的， 但是以前快速和灵活的 制造商会慢慢变得越来越不适应客户 的需求和市场变化。随 着时间的推移，越来越少的产品达到 预定的阶段目标或及时 的上市发布日期，对组织中的每个人 来说这是令人沮丧的， 更不用说对于客户。这种趋势可以解 释为什么更大的制造业公司（年销售额为1亿美元以上）相较 更小公司来说，更可能努力减少他们的产品 开发周期 。 正如在本报告的前一 部分指出的，大多数制造商的新产品 开发周期与他们的竞争 对手相同或更长。因为对于许多公司 来说这显然不是一个战 略优先考虑事项，这并不奇怪，有很 大比例的制造商（45%）没有一个缩减开 发周期的 间目标。 当承诺的新产品上市却未能达到销售预期，根本原因往往 可以追溯到是一个未能清楚了解客户和市场需求的失败。制 造业领导 者已经 清楚地接受 了这一 教训。 在降低开发周期和提高成功率的所有策略中， 公 司 执 行 层说 ，扩大他们对客户和市场需求的理解将对他们的业务产 生最大的影响。提高专业人员的生产力和更快进行产品原型 测试也将有显着的影响。这三个战术无论从领导者视角还是 企业规模 角度考 虑都保持在 或接近 最高优先级 。 来源: 工业周刊制造业的未来: 2020前瞻, 2016年5月. 缩短新产品开发时间的战略和战术影响，1 (高影响) 或者2 在on a five-point scale, n=145. 即使按照预期营业额增长来比较产品开发周期的优先级，存 在 的差异非常小。营业额高增长的制造商对于每个新产 品开发时间的缩短都显示出更高的优先级 。来源: 工业周刊未来制造业: 2020前瞻, 2016年5月, 未来五年企业降低新产品开发周期的目标, n=152. 人才管理吸引，开发和保留明天的领导者 is orities 9enext five years, 1 (significant 制造商如何吸引、开发和保留人才 领导力/管理培训 绩效管理 技能培训 员工招聘管理 薪酬激励 一般性的业务培训 支持工作的技术 职业规划 非薪酬激励制造业的未来: 2 020前 瞻 kronos Industryweek即使在2008-2009年经济衰退时期，当国家的失业率徘徊在10%左右，制造业的高管们也在担心找不到具有合适技能和经验的人来填补空缺职位。今天的情况则更具挑战性。根据我们的研究，寻找技能人才是制造业高管排在前三位的运营重点，另外两个事流程改进和加强客户关系。 制造商正在采用的吸引和保留人才的前三大战术并没有什么可惊讶的。领导力培训，绩效管理和技能培训，长久以来一直被认为是关键的工作激励因素。以市场领导地位和公司规模来界定的人力资本投资优先级方面，企业之间的差异是非常小的。需要注意的是在柱状图表中的许多技术投资如：质量、生产、劳动力和资产管理系统，深化了员工敬业度并且直接支持了吸引和保留人才的措施。这些技术投资也帮助提升了生产效率，提升生产效率是制造业决策者们排在第一位的获益目标。为未来投资为了更深入挖掘员工吸引和保留策略，我们将调研响应者分为两组。第一组，我们把那些投资重大（15点中的1或者2），也就是在柱状图表中10个区域至少有六个，这样的企业标签为“强投资者”，把其他的标签为“中到低度投资者 ”。 当你希望制造商在吸引和保留人才方面做更多时，他们也在一定程度上对于未来的营业额和雇佣增长有着更多的期望。但是，一个更为显著的差距在于，他们如何定义自己与竞争对手的表现差异。当我们审视制造商设备的年龄和功能时，强投资者和中等投资者之间的差距是最大的。这指出了一个文化差异，因为它表明，在新的系统和设备上投资的制造商也更可能是在为他们的业务投资，通常也特别是在为他们的人才投资。毕竟，挖掘人们的经验和知识，给他们额外的方法和工具，并授权他们改变是一个强大的方式来推动业务改进和创新。 来源: 工业周刊 制造业的未来: 2020前瞻, 2016年5月. 未来五年在吸引和保留技能员工方面的投资等级, 1或2 在5分制中代表了重大投资 , n=140. 与当地社区或职业学校的合作伙伴关系人力资本开发方面的强投资者 vs. 中等到低投资者，提高生产率从将它作为一项优先事项开始 根据竞争优势(响应者认为自己企业比竞争对手更具优势) 10制造商的年度生产率提升目标 15%14%12%36%我们没有一个年 度生产率提升目标 提升1-2% 提升3-5% 提升5-10% 提升10%以上 23%生产设备和技术的年龄以及功能 管理者决策制定的速度 从订单到交付所需的时间 总体的成本结构 新产品开发周期 0% 25% 50% 75% 100%根据营业额和雇佣增长预期 未来5年雇佣增长为6%或者更高 未来5年营业额每年增长5%或者更高0% 25% 50% 75% 100%强投资者 中等到低投资者制造业的未来: 2020前 瞻 kronos Industryweek来源: 工业周刊 制造业的未来: 2020前瞻, 2016年5月. 年度生产率提升目标, n=145. 来源: 工业周刊 制造业的未来: 2020前瞻, 2016年5月. 强投资者是那些在10个领域中至少做出六项重大投资（如果设定1到5，他们处在1或者2）的企业。其他的被标记为“中等到低投资者” n=146. 对于每 一 项 IT和 设 备方面的投 资来说 ，提高 生产率是企 业 执行层的 头号目 标，如在上 一节中 提到的新技术的优 先事项 。你会认 为，因 为这是一个 优先事 项，商界领袖将制 定雄心 勃勃的改 进目标 。这其实有 点讽刺 ，四个响应调研的 制造商 中就有一 家报告 说，他们并 没有一 个特定的年度生产 率改善 目标。而 且，一 部分受访企 业（1 5%）只瞄 准了1 -2个百分 点 的年度提 升目标 ，这几乎追 不上低 通胀时期的通货膨 胀 率 。在年营 业额超 过10亿美 元的企 业中，大部 分（5 5%）报告 称他们对 于年度 生产率提升 的目标 设定为3- 5%。 相比其他人 ，高层执 行层人 员和小企业 更不容 易察觉或设定年度 生产率 的改进目 标 。