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借力并购，赢来转机 浅 析 八 大 并 购案例 的 成 功 经 验波士顿咨询公司（BCG）是一家全球性管理咨询公司，是世界领先的商业战略咨询机构，客户遍及 所有地区的私人机构、公共机构和非营利机构。BCG与客户密切合作，帮助他们辨别最具价值的发 展机会，应对至关重要的挑战并协助他们进行企业转型。在为客户度身订制的解决方案中，BCG融 入对公司和市场态势的深刻洞察，并与客户组织的各个层面紧密协作，从而确保我们的客户能够获 得可持续的竞争优势，成长为更具能力的组织并保证成果持续有效。波士顿咨询公司成立于1963 年，目前在全球50个国家设有90多家办公室。欢迎访问我们的网站：bcg了解更多资讯。2019 年4 月 | 波 士 顿 咨 询 公 司 借力并购，赢来转机 浅析八大并购案例的成功经验 范乐思（LARS FSTE ） IB LFGRN TUUKKA SEPP JONAS CUNNINGHAM NIAMH DAWSON DANIEL FRIEDMAN RDIGER WOLF2 | 借力并购，赢来转机：浅析八大并购案例的成功经验 并 购绝非易事，特别是当交易涉及到业绩欠佳、亟待扭亏为盈的资产 时。无论是因为枝节问题还是全面危机，平均约有 40% 的并购需要 实现业绩扭转的目标。由于目前市场上的并购估值水平处于历史高位， 企业必须支付更高的价格才能达成交易。面对这种局势，领导者需要采 取一种高度结构化的方法来加大自己的胜算。 最近，我们分析了一些成功扭亏为盈的大型并购案例这些交易 的目标企业就营收而言至少是买方企业的一半，但利润率却比行业中值 至少低30%。我们的关键发现是：这些大型并购交易可以跟那些无需扭 亏为盈的小型并购交易一样成功。然而，从结果上看，前者存在更大的 变数。换言之，大型并购交易的风险更大，潜在回报也更高。至关重要 的是，我们通过分析总结出了让并购交易为企业赢来转机的四大秘诀。 1. 买方企业利用 “挖掘全部潜能” 的方法找出所有可能改进的领域。 这种方法并非仅仅对目标企业进行简单整合以实现最显而易见的协同效 应，而是致力于改善目标企业现状，全方位实现协同效应，同时借机对 收购方进行必要的升级（参阅下图） 。 2. 此类买方企业对并购将如何创造价值有着清晰的认识，他们通常 会采取一种全方位的结构化方法： 首先通过速赢增加利润 ，为并购后整合提供资金支持 ，其中最典型 的方式就是通过重组后台运营降低成本、提高效率。 随后 ，重心从削减成本转向促进增长 ，以取得中期成功 。收购方重 新规划投资组合 ，出售部分业务部门和资产 ，收购其他契合战略方 向的资产。 收购前的业绩 扭亏为盈的并购交易 交易双方 各自的发展 产生的 协同效应 挖掘全部 潜能的计划 来源：BCG 分析。 挖掘全部潜能的计划包括交易双方的协同和提升波士顿咨询公司 | 3 最后一步是投资未来 。收购方通常专 注于开展数字业务 ，利用人工智能升 级流程 ，投资研发以确保长期增长 ， 并扩大企业利润。 3. 成功的收购者具备严密敏捷的执行 力。早在交易落地之前，他们就着手规划 蓝图，以保证在兼并后首日就可以开始实 施，与并购后整合的核心要素以及扭亏为 盈的项目无缝衔接。收购方尤其重视在计 划中树立明确的时间表和目标，以保障关 键的整合和改进步骤如期完成。在整个过 程中，他们都尽可能快速地开展行动，把 速度看作战友。此外，他们有足够的信心 公布目标，并系统地汇报工作进展。 4. 成功的收购者会提前解决文化问题 ，重新定义企业的合作 、责 任落实和利润 。文化往往难以量化或总结 ，但对于并购后塑造企业业 绩又至关重要 （参阅BCG 于 2016 年 1 月发布的聚焦报告 Breaking the Culture Barrier in Post-Merger Integrations ）。 以下案例研究阐释了上述四个原则。这些案例明确地证明：凭借并 购来扭转局势可能很艰难， 但如果方法得当， 也能为企业赢来重大机遇。 汽车：标致雪铁龙集团 + 欧宝 标致 、雪铁龙 、沃克斯豪尔和谛艾仕的母公司标致雪铁龙集团在 2008 年金融危机之后一直处于困境。企业超过三分之二的产品都销往欧 洲市场 ，可后者的需求恢复起来尤为迟缓 。在2012 年和2013 年分别亏 损 54 亿美元和25 亿美元之后，标志集团达成协议，分别以8.7 亿美元的 价格向中国东风汽车集团和法国政府各出售14% 的股权。获得这笔资金 后 ，标致集团在2014 年启动转型计划 。作为该计划的一部分 ，标致雪 铁龙集团从通用汽车手中收购了欧宝 （Opel） ，该品牌自1999 年以来 已累积损失约190 亿美元。此交易于2017 年 8 月达成。 转型计划蕴含着一个强劲的增长因素，即专注于强化品牌。通过减 少在售车型的种类、提供更具吸引力的租赁服务（可能要归功于公司更 加强大的金融服务能力）以及控制打折力度，集团开启了强大的销售攻 势。成本效率是另一个重要因素。限制车型种类可以降低整个集团的复 杂性，从而降低制造和研发的成本。在减少车型种类的同时扩大规模， 可以简化采购流程并增强与供应商谈判时的话语权。 2018 年上半年，转型计划持续发力，帮 助欧宝恢复盈利 ，并带动整个集团的利润率 节节攀升。 总体而言 ，标致雪铁龙集团的毛利率自 2013 年以来上涨了35%。同期 ，集团已经从 亏损回升至6% 的息税前利润率 ，与通用汽 车等竞争对手齐头并进 ，并领先于现代和起 亚 。也许 ，最令人印象深刻的是该公司的市 值增幅超过700%。总而言之 ，这次转型使 标致雪铁龙集团重新成为全球业绩最佳的汽 车制造商之一。 买方企业有着清晰 的逻辑，严密敏捷 的执行力，并未雨 绸缪，提前着手文 化整合。 “ 筹集的资金使标 致雪铁龙集团有 能力从通用手中 收购欧宝 ，并在 一年内获利。 “4 | 借力并购，赢来转机：浅析八大并购案例的成功经验 峰回路转之秘诀：标致雪铁龙集团通过筹集资金来启动转型计划。 募集到的资金使其有能力收购通用汽车旗下的欧宝，迅速遏制住急剧飙 升的财务亏损，并在收购后一年内开始盈利。 生物制药：赛诺菲 + 健赞 2009 年 ，法国制药公司赛诺菲 （Sanofi）正在酝酿一场收购 。旗下 许多产品的专利保护开始到期，该公司希望将重心从传统药物转向生物 制剂。一个潜在的收购目标就是美国健赞公司（Genzyme）。 健赞公司在2000 年至2010 年间发展迅猛 ，但由于两个工厂在制药 环节出现问题，导致生产停滞、产品组合中的关键药物出现短缺。健赞 公司的销售额大幅下滑，美国食品和药物管理局对其开出了罚单，投资 者们纷纷呼吁健赞公司整改。但该公司的许多特质仍然与赛诺菲的需求 相匹配，其中包括利润丰厚且不存在专利断崖风险的罕用药业务，以及 辉煌的创新历程。最终，赛诺菲斥资200 亿美元收购健赞（折合每股74 美元），这大致是健赞公司在出现生产问题之前的价值。 赛诺菲的管理层大刀阔斧，迅速采取行动：精简生产流程，开设新 厂来应对药物短缺的问题，并简化运营以打破现有工厂的瓶颈。之后， 赛诺菲将健赞公司的一些业务（包括肿瘤、生物外科和肾脏类产品）转 到自家品牌旗下进行销售和推广。此外，赛诺菲对整个销售队伍瘦身， 削减了约2,000 人。 同时，健赞的研发线被并入赛诺菲，经过重新评估产品组合，有些 研究项目被叫停，其他项目按新的优先次序重新排列。通过这些整合， 健赞公司的成本下降约30%。此外，健赞公司的诊断部门被出售，欧盟 和北美地区大约裁员8,000 人。 这些举措立竿见影 ，卓有成效 。总体而 言，通过并购后的协同作用，企业削减了约7 亿美元的成本 。到2011 年 ，该公司重回扩张 模式，收入增长率达5%，并于2012 年飙升至 17%。 虽然赛诺菲仅有约13% 的收入来自健赞 的产品 ，但这些产品已蓄势待发 ，有望带来 强劲增长 ，它们让赛诺菲一跃成为罕见病治 疗药物的全球领导者 ，并使其晋升为生物制 剂市场的领军企业。 峰回路转之秘诀 ：赛诺菲在收购健赞公 司时制定了一个大胆的目标 ，并以极快的速 度重新进行战略定位 ，最终削减了成本 ，提 高了营收。 媒体：特许通讯公司 + 时代华纳有线 + 光明屋网络公 司 2014 年 ，占美国市场份额8% 的有线电视运营商特许通讯公司 （Charter Communications）发现自己在吸引多渠道订阅用户时面临激 烈的竞争，这些用户不仅订购日趋重要的宽带业务，同时还捆绑订购各 种服务。特许通讯公司危机四起，威胁不仅来自市场上其他多渠道视频 供应商（包括直播卫星服务和大型电信公司），也来自互联网流媒体服 务供应商，因为许多有线电视用户退订有线电视服务后，转而使用移动 设备或其他设备来获取流媒体视频。 健赞以极快的速 度重新进行战略 定位 ，最终削减 了成本 ，提升了 收益。 “波士顿咨询公司 | 5 为了保住市场份额和利润 ，特许通讯公 司于2015 年斥资670 亿美元收购时代华纳有 线（Time Warner Cable）和光明屋网络公 司（Bright House Networks） （分别占美国 有线电视市场20.8% 和 3.6% 的份额） ，进而 大幅扩大用户群 。此次收购使特许通讯公司 成为美国第二大宽带运营商和第三大多渠道 视频运营商。 交易达成后 ，特许通讯公司启动了大胆 的转型计划 ，在三家公司的开支管理 、产品 开发 、工程和IT 等职能范围内实现大规模协 同 ，并引入了统一的经营方式 、定价和套餐 标准。最重要的是，规模的扩大使该公司与内容供应商谈判时拥有更强 的议价能力。通过扩大规模、提升销售和营销能力以及三家公司合体后 带来更全面的有线电视信号覆盖，特许通讯公司展开了挖掘全部潜力的 计划，不仅实现了协同，还加速了收入增长、产品开发和创新。这项计 划改进了产品及服务，让定价决策更集中，运营更简化，进一步提升了 企业的运营和资本效率。 特许通讯公司因此保持了并购前的增长势头和盈利能力。并购后， 其收入以每年5.5% 的速度增长 ，并于2017 年达到420 亿美元 。此外 ， 特许通讯公司在价值创造方面明显优于同行， 从交易完成至2017 年底， 其年化股东总回报提升至289%。 峰回路转之秘诀：特许通讯公司在收购时代华纳有线和光明屋网络 公司时采取了大胆的举措。管理层制定了全面计划以实现运营协同，并 对新公司的产品和服务进行梳理。 工业设备：科尼 + 特雷克斯的 MHPS 业务 科尼公司（Konecranes）是一家全球工业和港口起重机设备和服务 的供应商。几年前，为应对日益激烈的竞争，科尼竭力削减成本，谋求 自身的有机增长。2016 年，科尼公司收购了主要竞争对手美国特雷克斯 公 司（Terex Corporation） 的物料搬运和港口解决方案 （MHPS） 业务。 MHPS 业务旗下有几类品牌能够与科尼公司的产品和服务实现互补，在 技术和制造网络上也有很大程度的重合。 交易达成前 ，科尼拟定了雄心勃勃的挖掘全部潜能的计划 ，旨在 通过降低成本和开创新业务 ，在三年内实现约1.6 亿美元的成本协同 。 这意味着合并后的企业预期财务表现要提升70%。该计划涵盖了科尼和 MHPS 所有主要的业务和职能。 作为交易落地前规划的一部分，科尼的领导层设计了一套全面的转 型计划，并购完成后即刻启动。该计划详实全面，涵盖了所有业务部门 和职能： 通过增加销量来减少采购支出 整合服务网点 统一技术标准和平台 关闭部分生产基地 特许通讯公司制 定了全面计划以 实现运营协同 ， 并对新公司的产 品和服务进行梳 理。 “6 | 借力并购，赢来转机：浅析八大并购案例的成功经验 简化公司职能 采用更高效的流程 优化营销策略 确定新的收入增长点 完整的转型计划包括九大工作模块的 350 项具体举措 ，问责清晰 ，与整体组织架构保持一致 ，并将计划带来 的影响力直接量化为财务表现。 但从本质上讲， 许多举措仍然非常复杂， 因此扎实的规划、严格的项目管理和汇报路线都至关重要。 科尼还对两家公司的企业文化现状进行全面评估，勾勒合并后的目 标文化。全面的文化发展和沟通计划成为合并初期的亮点。 公司在季度业绩电话会议中，向投资者汇报计划的实施进展情况， 这项三年计划在实施两年后已经达到或超越预期目标。亮眼的业绩赢得 了投资者的赞誉，公司股价较公布收购时上涨超过50%。 峰回路转之秘诀：显而易见，竞争对手之间的强强联合可以使企业 从协同效益中创造价值，但是管理层却采取了更为雄心勃勃的方式，将 交易当作全面挖掘企业并购后潜能的催化剂。实现并经常超越 业绩目标可以极大地拉动企业股价上涨。 零售百货：Coop Norge + ICA Norway 在 2014 年度挪威最具竞争力的综合型零售百货企业排行榜中 ， Coop Norge 位列第三 ，占据22.7% 的市场份额 。但该公司面临两大竞 争对手的重大战略挑战，这两家企业可以凭借规模优势在开设新门店时 从供应商那里争取更优惠的价格 。而ICA Norway 是一家规模较小 、处 境艰难的公司 ，2014 年收入21 亿美元 ，营业亏损超过5,700 万美元 。 一笔收购交易让ICA Norway 迎来转机。Coop 希望通过收购ICA 成为挪 威第二大杂货零售商， 从而强化采购和物流的规模经济。 从战略角度看， ICA 在挪威的门店网点与Coop 现有的网点具有很高的契合度 ，二者可 以形成良好互补。 收购完成后，Coop 重整了ICA 所有的超市和折扣店，集中推行少数 制胜模式， 并充分利用采购、 物流、 门店运营等方面的进步和协同效应。 Coop 的折扣品牌Extra 在市场上已经呈现良好的发展势头 ，在Coop 收 购 ICA Norway 交易后更是加速发展。 企业整合和品牌重塑在ICA 内部培养了自豪 感和发展动力，也拉动了收购方Coop 的营收增长 和财务业绩。Coop 的市场地位升至第二，实现全 新的规模效应 ，并在收购完成后的八个月内实现 了 87% 的预期目标 ，两年后达到96%。由于公司 坚持已有的门店策略 ，其能够继续借鉴以往有益 的经验，并恪守长远愿景不动摇。Coop 的营业利 润增长约2.7 亿美元，从2015 年损失1.6 亿美元的 惨淡业绩转变为2016 年盈利1.06 亿美元的喜人局 面 。在此期间 ，Coop 创收接近60 亿美元 ，增长 10.7%。其中 ，ICA 门店占7.8 个百分点 ，Coop 现 有门店占2.9 个百分点。 科尼以收购MHPS 为催化剂 ，充分 挖掘企业在并购 后的潜能。 “ 整合时的旗开 得胜为企业营 造出强劲势头 和力争成功的 文化氛围。 “波士顿咨询公司 | 7 峰回路转之秘诀：整合时的旗开得胜为企业营造出强劲势头和力争 成功的文化氛围，使合并后的企业能够在竞争激烈的市场中实现收入和 利润双丰收。 造船：迈尔船厂 + 图尔库船厂 2010 年初 ，全球造船行业经历显著下滑 ，部分原因是市场对船舶 的需求量出现萎缩 。这导致许多造船厂 （包括主营相对小众的游轮和 轮渡业务的芬兰图尔库船厂）遭遇现金流危机 。当图尔库的母公司STX Finland 在 2014 年濒临破产时 ，芬兰政府 （持有STX 股份）开始为其寻 找新的所有者 。欧洲领先的造船商德国迈尔船厂 （Meyer Werft）认为 图尔库具有盈利潜力，并于2014 年 9 月收购了该船厂70% 的股份。作为 交易的一部分，图尔库保证争取到两个全新的游轮项目。确认拿到项目 后，迈尔船厂又一举拿下剩余的股份，成为了图尔库的唯一所有者。 该公司在更名为迈尔图尔库船厂（Meyer Turku Oy）后，开始整合 船厂的运营，并在开发、采购和其他支持职能方面寻求协同。在交易开 展之前就对新订单展开谈判，如此一来，迈尔船厂可以填补图尔库的产 能缺口，从扩大的规模中获益，几乎即刻就能开始提升盈利能力。至关 重要的是，这笔交易有助于重建员工之间的信任，并将信任延伸至其他 重要的利益相关方，如客户和银行。这种信任对于一个依赖少量大单交 易的行业而言至关重要，而且迈尔船厂从一开始就通过贯彻诺言来推行 这种信任。 接下来，迈尔船厂着手规划长期增长：增加资本开支以提高产能和 盈利能力并投资于新的起重机、客舱生产、新的钢材存储和预处理 工厂，同时对现有设备进行现代化改造。该公司还与图尔库大学合作开 展了一个联合研发项目，以便在船舶的生命周期中（从原材料到制造流 程等） 开发出更多可持续的业务。2018 年， 该公司雇佣了500 名新员工， 其中一部分用于替代退休员工。 从结果上看 ，公司收入从2014 年的5.9 亿美元增加至2017 年的9.7 亿美元 ，年增长率超过18%。公司的利润率 也从收购交易时的负5% 提高至2017 年的4%。 迈尔图尔库船厂现在的订单稳定至2024 年， 其生产力也在节节攀升。 峰回路转之秘诀 ：除了改善公司运营 ， 迈尔船厂还通过履行承诺和坚定地开展长期 投资来增进员工与客户的信任。 零售：欧迪办公 + OfficeMax 2013 年初， 欧迪办公 （Office Depot）和 OfficeMax 面临相似困境： 在线零售商正在冲击他们的业务。两家公司就合并达成协议，通过降低 销售成本、整合职能部门减少管理费用、消除分销和销售部门冗余，最 终实现协同。 由于这两家公司在合并中地位均等，而非一方收购另一方，因此一 些决策在交易达成前很难敲定（例如，合并后的公司将使用何种IT 系统 以及总部地点设在哪里） 。但两家公司的管理层能够清晰地确立协同效 应目标，并在交易达成前六个月内开始规划整合。这两家公司还创建了 整合管理办公室 （IMO） ，专注于处理那些对业务连续性至关重要的领 域，确定哪些部门将要合并而哪些部门需要维持现状。 迈尔船厂通过履 行承诺来增进员 工和客户的信任 感。 “8 | 借力并购，赢来转机：浅析八大并购案例的成功经验 整合管理办公室为15 支整合团队编制了 工作手册 ，涉及财务 、营销 、供应链和电子 商务运营 ，并为整体工作制定了沟通 、人才 管理和变革管理方面的计划 。该办公室将所 有重大决策分为两类 ：可在并购结束前敲定 的事项 （即指导委员会意见一致的事项）以 及在并购结束前无法敲定的事项 。对于第二 类决策 ，整合办公室梳理出两到三个最佳方 案以待进一步斟酌 。至关重要的是 ，整合管 理办公室制定的缜密计划包含了企业在合并 后前三年的发展路径图 ，这有助于整合企业 各项职能并厘清相互依赖关系。 上述一切准备工作使两家公司在交易达成后第一天就能够立即开启 整合。几周内，他们就为合并后的公司选出了新的领导团队、总部地址 和IT 平台。 该组织在短短两个月内完成了大规模重组整合效率奇高， 最终惠及约9,000 名员工。 最重要的是，顺利的整合过程使公司能够非常严密地挖掘更多的协 同效应，并且比预期完成得更快。例如，他们可以在保留大多数关键客 户的情况下整合电子商务业务。在合并达成后的第一年，该公司节约下 来的成本接近管理层原定目标的三倍；合并后新公司的成本节约达50% 以上 。总而言之 ，合并释放了大约7 亿美元的价值 ，使新公司处于更有 竞争力的地位。 峰回路转之秘诀 ：欧迪办公和OfficeMax 成功合体以应对来自线上 竞争者的威胁。极为严密的整合计划使合并后的新公司可以大幅削减成 本，实际表现远高于预期目标。 能源：Vistra + 戴纳基电力公司 Vistra Energy 是一家总部位于德克萨斯州的电力公司 ，业务覆盖美 国 12 个州，为近300 万客户提供能源，其中包括天然气、煤炭、核能和 太阳能发电设备，发电能力约41,000 兆瓦。该公司成立于2016 年 10 月， 当时它的前身刚刚从旷日持久的破产程序中走出来。 在破产程序结束时 ，Vistra 对公司进行重组 ，整合过去分散的运营 模式，建立核心的中央领导团队以及拥有共同目标的统一组织。新的治 理模式有利于开展更为一致且缜密的公司决策，重视资本分配和风险管 理。此外，管理层立即启动了转型计划，以降低整个公司的成本，提升 业绩。 总而言之，该公司在没有牺牲服务水平和安全标准的情况下，成功 削减了成本，每年息税折旧摊销前利润（EBITDA）增长近4 亿美元，比 原定目标高出了4,000 万美元。 与此同时， Vistra 对新服务项目的投资 （多 数通过数字技术实现）提高了客户满意度。 2017 年，Vistra 宣布收购最大同行之一Dynegy，一跃成为美国最 具竞争力的综合型电力公司 。合并后的新公司取得了显著的协同成果 ， Vistra 现有望每年新增5 亿美元的息税折旧摊销前利润 、近3 亿美元的税 后自由现金流收益 、税金节约额达17 亿美元 。此次交易还使Vistra 能够 将业务延伸到美国国内的新市场 ，实现业务和盈利多元化 ，降低整体业 务风险，为未来增长创造契机。 极为周密的整合 计划让欧迪办公 和 OfficeMax 超 额完成了成本节 约目标。 “波士顿咨询公司 | 9 Dynegy 的加入也推动Vistra 向更现代化的天然气发电厂转型。该公 司开始着手收购位于德克萨斯州西部的大型燃气发电厂，并且还关闭了 几个不盈利的燃煤发电厂 。总之 ，Vistra 的发电来源已从大约三分之二 的煤炭燃料发展到超过50% 的天然气和可再生能源。 通过上述举措 成功转型后开展两次战略性收购 Vistra 希望 能在激烈的行业竞争中不断为股东创造价值。 峰回路转之秘诀 ：Vistra 收购Dynegy 后 ，既拥有了一个增长支柱 ， 又得以将成本节约延伸至被收购的运营平台。10 | 借力并购，赢来转机：浅析八大并购案例的成功经验 关于作者 范乐思 （Lars Fste） 是波士顿 咨询公司 （BCG）资深合伙人兼董 事总经理 ，常驻上海办公室 。他是 BCG 转型专项和BCG TURN 的全球 负责人 。如需联系 ，请致信faeste. larsbcg。 Ib Lfgrn 是波士顿咨询公司 （BCG）合伙人兼董事总经理 ， 常驻赫尔辛基办公室 。他是BCG TURN 的核心成员 。如需联系 ，请致 信lofgren.ibbcg。 Tuukka Sepp 是波士顿咨询公 司（BCG）资深合伙人兼董事总经 理 ，常驻赫尔辛基办公室 。他是 BCG TURN 中欧 、中东和非洲地区 的负责人。 如需联系， 请致信seppa. tuukkabcg。 Jonas Cunningham是波士顿咨 询公司 （BCG） 项目经理， 常驻斯德 哥尔摩办公室 。他是BCG 转型专项 和BCG TURN的核心成员。 如需联 系 ， 请致信cunningham.jonasbcg。 Niamh Dawson是波士顿咨 询公司 （BCG）联席董事 ，是BCG 在企业并购后整合 、变革管理和文 化方面最资深的全球专家之一 ，常 驻伦敦办公室 。如需联系 ，请致信 dawson.niamhbcg。 Daniel Friedman 是波士顿咨 询公司 （BCG）资深合伙人兼董事 总经理 ，常驻洛杉矶办公室 。他是 并购后整合专项的全球联合负责人 和北美地区的负责人 。如需联系 ， 请致信friedman.danielbcg。 Rdiger Wolf 是波士顿咨询公 司（BCG）合伙人兼董事总经理 ， 常驻汉堡办公室 。他是BCG 转型专 项和BCG TURN 的 成 员 。 如需联系， 请致信wolf.ruedigerbcg 。 致读者波士顿咨询公司 | 1112 | 借力并购，赢来转机：浅析八大并购案例的成功经验如需获得有关BCG的详细资料，欢迎访问：bcg 如欲了解更多BCG的精彩洞察，请关注我们的官方微信账号， 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