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预则立，不预则废核心高管突然空缺，怎么办？2017Aon HewittTalent, Rewards & Performance 预则立，不预则废核心高管突然空缺，怎么办？ 1引言如果核心高层离职、提前退休、突发状况导致职务空缺，企业该如何应对？焦虑，难过，担忧在所难免。但在这种情况下，公司是否能够继续运作，照常生产和配送，满足客户需求，并稳定员工及股东们的情绪呢？这些均取决于企业是否有完备的继任计划。许多公司对于继任计划持全盘否定态度，担心这会是一个痛苦的过程，免不了棘手的谈话，伤到领导们的感情。而另一些公司则认为，一旦他们指定了下一任首席执行官或几年之后的潜在人选，继任计划就大功告成，便将其置之一旁。实际上，制定继任计划未必会引发不愉快。这一过程应该是：公司的上层对继任计划反复审视，做出必要的调整以使其符合公司整体的发展方向，并开展深入的调研，为最高管理层以外的管理者和潜在管理者提供引导。继任计划绝不仅仅只是替换某个人而已，而是必须搭建一个人才梯队，并致力于培养潜在领导者及后续继任者的能力。此外，还需要明确这些岗位本身的发展变化，以推动公司发展。不管公司规模大小，继任计划不是简单的人员替换，而是更好的调配人员，推动公司的战略性发展。本白皮书将探讨以下话题：继任计划的重要性以及继任计划缺失的风险什么是好的继任计划以及制定继任计划的步骤随着千禧一代逐渐步入领导层，继任计划如何与时俱进如何应对实施继任计划过程中遇到的阻碍企业的成功与否取决于高层领导的能力与稳定性。企业某关键职位突然空缺会引发混乱。不重视继任计划将给企业带来多重风险，其中包括：关键领导岗位空缺，甚至由无法胜任的人补缺。这会导致公司发展动力缺失，生产及服务水准下降，企业口碑下滑。核心人才没有被部署在最能推动业务发展的位置，而一些企业战略中的关键部门和岗位得不到最强的火力支援，导致企业发展迟缓和人才利用率低下。新主管无法适应工作。匆忙做出的决定可能导致人员错配这会引发新的问题。人们之所以谈到继任计划而“色变”，是因为它常使人联想到职业生涯变动、停滞或继任者迫切希望现任领导离开的情形。实际上，相比企业普遍面临的变化问题，领导层更应对继任计划缺失所带来的风险感到不安。继任计划缺失的风险2 “实际上，相比企业普遍面临的变化问题，领导层更应对继任计划缺失所带来的风险感到不安。” 预则立，不预则废核心高管突然空缺，怎么办？ 3继任计划的重要性继任计划的核心包括评估潜在管理者的能力，并确定培养方向，以帮助他们应对企业目前及未来将要遇到的挑战。系统完备的方案包括识别、评估、培养潜在继任者，并帮助他们顺利过渡，这有助于降低风险并建立完备的人才梯队，确保公司的可持续发展。公司领导必须把继任计划作为首要任务，这是必须之策。但在很多情况下，不到万不得已，许多企业不会想到制定继任计划，而是迫于以下的压力才会制定：董事会具有前瞻性，注重企业的长远战略性发展；首席执行官目光长远，了解继任计划的个中利害，并认为必须引起公司其他领导的共同重视；外部分析师询问公司的未来规划，尤其变革时期的规划；金融服务、卫生保健等监管严格的行业，重视风险管理举措，比如，制定完备的继任计划。在这些行业中，继任计划不能只关注业务领导岗位，还应为财务及信息主管等制定继任计划；人力资源负责人具备战略意识，了解继任计划的重要性，为谋求公司长远发展构建人才梯队。继任计划能为企业带来如下益处： 使公司更好地了解自身人才储备，明确亟待加强的领域； 确保随时有人填补空缺的关键岗位； 以管理公司财务及业务战略同样严格的标准，主动管理变革，管控人力资本风险； 比起短期利益，高层更重视长远发展，公司因而更具备竞争优势； 使公司在业内保持领先即使董事会或监管机构尚未要求制定继任计划，他们可能很快就会提出这个要求； 帮助公司构建一个快速的自我驱动流程。因为随着时间推移，继任计划所需的领导投入会越来越少，从长远看，实际节省了时间；企业的发展有赖于高层领导的能力与稳定性。管理者必须平衡维持企业稳定发展和推动积极变革之间的关系，处理好高层退休、提前离职及职务空缺等情况带来的重大危机。“继任计划能够帮助公司以管理公司财务及业务战略同样严格的标准，主动管理人力资本风险。”4 制定继任计划未必复杂，事实上，简明的计划更有助于定期（每季度，或至少一年一次）审查及更新，否则可能会被搁置，甚至几年才更新一次。一份完备的继任计划具有如下特点：根据当前与未来的职位要求，评估潜在继任者；在全面严格审核的前提下进行评估，公开讨论，切勿听信谣言或片面之词主观判断；制定详实计划，帮助继任者尽快适应岗位；董事会亲自负责并管理，以确保高效的风险管理。好的继任计划应着眼于未来，并时刻紧贴业务需求，通过培养管理者帮助企业应对未来变革。继任计划实施过程中，应体现并践行企业价值观和企业文化。完备的继任计划可以适用于企业所有领导层，而非仅限于最高管理层。该计划可帮助填补各部门领导岗位空缺，并制定个人领导力发展规划。虽然继任计划绝不能作为升职的前提或者保证，但它对于岗位人员能力提升却大有裨益。制定继任计划的步骤如下：着眼于未来，确定关键职位岗位画像首先需要明确岗位目前及未来所需的技能和能力，这不是单纯的职位描述，而是对该职位所需关键技能、知识、人际圈、特质及任职经验的全面总结。先与主要利益相关者沟通，明确亟待储备继任人选的职位，讨论岗位要求，并向当前在岗人员了解其在职经验和心得。这份资料越详细，就越容易帮助潜在继任者培养相应技能。高层职位可能存在很多共性，但该过程有助于深层次了解各个职位的不同要求，成功制定岗位基准。什么是好的继任计划“. 简明的继任计划更有助于定期审查及更新。” 预则立，不预则废核心高管突然空缺，怎么办？ 5什么是好的继任计划 （续）评估潜在继任者 潜在候选人应经过严格评估，以确定是否符合要求。评估的内容和方式包括：访谈，重点了解其职业抱负、就职经验、自我认知与领导风格；360信息收集，通过访谈其上司，同级和下属全方位了解相关信息；案例模拟，对候选人日后可能面临的真实情境进行模拟测试；性格测评，了解其工作和领导方式。上述评估不只是绩效考核，而是全面详实地挖掘候选人的潜能。实施过程中，无需太过刻意操作流程，最好找到一个能够有效评估并提供有用数据的合作伙伴。对职位本身和候选人进行科学评估，在此基础上形成条理清楚、数据详实的信息，也为之后继任计划的构建打下坚实基础。讨论与部署负责继任计划的主管或高层应探讨计划成果，并落实着眼于未来的规划。过程中最好有中间人协调可能出现的对话与争论。高层领导对成果的认可至关重要。记住，此步骤并不需要花费数周或数天的时间。如果足够专注，而且经过科学评估得出的数据清晰有效，讨论可在几小时内完成。岗位标准总结、绩效考核和候选人评估等准备工作越到位，讨论结果就越理想。讨论结束后，据实把候选人标注为“立刻可用”，“即将可用”和“之后可用”。6 继任计划跟踪及管理上述步骤能帮助你制定出一个继任计划。后续运作则要着眼未来，考虑继任计划的有效管理。定期每季度，或至少每年，取决于不同的公司文化重新审该计划，以确定继任人是否仍然符合要求，及该计划是否能紧跟市场环境与公司发展。最坏的结果就是，继任计划变成了一纸空谈，弃之不用。怡安调查结果显示，针对继任计划，顶尖企业都会做到以下几点：每年至少进行一次人才盘点公司建立内部继任人才储备库评估候选人当下的工作表现与晋升潜能，发现差距，寻求进步将候选人按照“立刻可用”，“即将可用”和“之后可用”进行排序力争在每个关键岗位配有两名“立刻可用”的继任者评估继任候选人既是一门艺术，也是一门科学。将艺术主观观点、偏见和讨论，与科学的评估数据相结合，认真讨论所有可能性，有助于确保计划顺利施行的同时有效降低风险。什么是好的继任计划 （续） 预则立，不预则废核心高管突然空缺，怎么办？ 7继任计划 立足当下，赢在未来为企业建立持续的领导人才储备库，不要将继任计划局限于最高管理层。培养高层领导是重中之重，但在流程确立后，可推广应用于部门领导层或其他关键岗位，帮助企业充实各层级的人才并把控人才缺失造成的风险。随着企业内千禧一代的成长，这一点越发重要。随着千禧一代进入领导岗位，有远见的企业已开始考虑将继任计划运用于部门领导层，致力于企业未来的发展。千禧一代的升迁促使企业进一步审视继任计划，原因如下： 许多企业制定继任计划的过程就像“黑盒子”关起门讨论，若无必要，大多数人都不会得知结果。但进入领导层的千禧一代青睐透明的文化，企业需重新审视继任计划，力求更加开放和公开。 千禧一代热衷于了解和反馈信息，这有助于他们成为继任计划候选人。他们迫切想要了解如何提升工作技能和胜任力，并希望认真做好职业规划。切记，在重新审视继任计划时，采取措施提升他们的技能、并在整个过程中持续给予积极反馈能提高他们的敬业度及留任率。 相比前几代人，千禧一代跳槽的频率可能更高，因而随着他们步入领导层，继任计划的审查周期需要缩短。每季度花几小时重审计划可确保企业随时应对员工快速跳槽的情形。随着千禧一代踏入领导岗位，将继任计划应用于较低级别的管理岗位，有助于企业建立人才发展导向的文化，并吸引新生代高潜人才。8 在继任计划制定和实施过程中，阻碍和变数在所难免。为了帮助企业应对变化，需要留心继任计划团队在执行过程中可能遇到的问题。害怕承诺 部分领导拒绝继任计划的原因在于它会让人有所期待，让员工以为自己被承诺了担任特定岗位。他们担心这相当于订立了合同。解决方案很简单，制定过程保证透明度，并明确沟通继任计划不代表任何职位承诺。这类阻碍很常见，避而不谈反而会造成尴尬，不带感情因素的直接沟通是最好的解决方法。对未知的恐惧讨论继任计划意味着可能有意外状况会发生，这就容易勾起对未知和灾难的普遍恐惧。高层领导可能会拒绝讨论继任者，因为这迫使其考虑退休或更糟糕的情况。这确实难免让人心生恐惧，而解决的办法就是避免谈论“最坏状况”，尽可能中立地讨论，并将重点放在风险管理上。不愿分配资源制订预算的部门可能不重视继任计划，但确保继任计划团队拥有时间、金钱、技术等资源对制定完备有效的计划至关重要。不管是董事会还是管理团队，企业高层的认可是继任计划得以被重视的关键。如果讨论一下业务战略不可或缺的要素人才、愿景、资源、承诺等，便可以说明降低继任风险的重要性因为领导一旦缺席，就无法带领企业实现愿景。别忘了，继任计划能促进业务战略和业务运营的可持续发展。惧怕冗杂实际上，可以制定出一套简单的解决方案，并把情绪和主观性排除在外。在评估时，公开讨论与访谈固然重要，但还可以利用技术辅助测评和绩效数据分析，从而制定如下方案：着眼于未来，对目标岗位进行画像给潜在继任者提供定期反馈针对每位潜在继任者制定个体化发展规划定期汇报继任者情况制定重要高层岗位的继任计划设定外部招聘的目标不要让这些问题阻碍企业制定继任计划。“企业政治”以及把简单问题复杂化只会使企业面临风险。如何应对实施继任计划过程中遇到的阻碍 预则立，不预则废核心高管突然空缺，怎么办？ 9有关继任计划的质疑和争议不断，实则是无端之举，因为继任计划是人才培养、业务管理和风险管理不可或缺的重要组成部分。不少企业把继任计划视为敏感话题，认为该过程耗时费力，动辄要花费数周的时间，需要通过绩效考核和职业发展评估进行筛选考察。然而，如果依靠科学研究，继任计划的实施也可以变得高效、客观，并将为职业发展和接班人工作指明方向。无动于衷的后果也一目了然：内部失衡甚至冲突会导致业绩下滑，客户流失，使企业声誉受损。因此，我们应该立即开始制定继任计划，来保护企业免受损失，并保留人才。制定继任计划时，尽可能力求简单，并依据有效数据，推动重要对话。将继任计划的谈话融入企业的日常运作，久而久之，这些也会固化为企业文化和业务运营的DNA。首席执行官或者运营副总裁突然离职，企业应该迅速恢复正常运营。过渡期间可能存在波折，但“预则立”，这要远远好于毫无准备。怡安助力企业构建卓有成效的继任计划怡安能够为您提供完善的继任管理理念，以及包括制定路径、标准及运行机制在内的完整计划，切实满足您的需要。针对不同规模的企业，我们有不同的政策、流程、工具以及模板，帮助企业制定合适的继任管理框架，把握进程。我们帮助您确定适用于继任计划的关键层级、目标岗位的岗位标准，并评估人才储备状况。此外，我们还可以帮助您把继任管理体系与其他人力资源体系整合起来。结论“首席执行官或者运营副总裁突然离职，企业应该迅速恢复正常运营。过渡期间可能存在波折，但“预则立”，这要远远好于毫无准备。”联系我们市场部+86.21.2306.6688info.chinaaonhewitt关于怡安 怡安集团（纽约证券交易所代码：AON）是全球领先的专业服务公司，提供涵盖风险、退休、健康和人才方面的解决方案。怡安在全球120个国家拥有50,000名同事，依托独一无二的大数据和专业分析能力，提供深刻的洞察，帮助客户降低风险，提高业绩，创造价值。欲了解更多信息，请访问aon。 Aon plc 2017. 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