2022630_艾瑞咨询_企业数字化人才发展白皮书（32页）.pdf

企业数字化人才发展白皮书 2022.6 iResearch Inc.未来已来，时不我待22022.6 iResearch I伴随着大数据、人工智能、云计算等数字技术的发展，数字经济逐渐释放强劲动能，“十四五”数字经济发展规划 提出，到 2025 年，数字经济核心产业增加值占 GDP 比重将达到 10%。通过数字技术与传统产业的深度融合，传统产业数字化、智能化的水平不断提高，各行各业数字化转型浪潮迭起，新冠疫情的持续发酵又进一步加速了企业数字化转型的进程。在此背景下，企业对数字化人才的需求急剧增长，数字化人才日益成为国家创新驱动发展、企业转型升级的核心竞争力。然而，当前各个行业普遍存在数字化人才缺口，人才缺乏已成为制约企业数字化转型的关键因素，既懂技术又懂业务的复合型人才更是紧缺。基于阿里云在数字化人才培养领域长期的深耕实践，艾瑞联合阿里云共同发布此报告，对数字化人才培养和企业数字化人才发展现状进行梳理和研究。由于不同行业在数字化人才的培养上表现出差异性诉求，以及考虑到市场成熟度和实践经验，本报告聚焦于金融、零售、能源和制造四个行业，采用定量与定性相结合的研究方法，对数字化人才的发展态势、岗位能力需求、培养体系和企业案例分别进行深入探究，并 从人力资源管理的角度提出建议，以期输出有价值的研究成果，为行业的数字化人才发展提供借鉴意义。艾瑞咨询&阿里云 2022 年 6月 前言 来源：艾瑞咨询研究院自主研究及绘制32022.6 iResearch I摘要 来源：艾瑞咨询研究院自主研究及绘制。建言：从人力资源管理的视角，本报告为企业的数字化人才发展提供以下建议：选：人才选拔前置，校企合作深度共建，构建人才培养生态体系 用：根据企业转型痛点与需求进行数字化人才盘点、评价与识别 育：内外协作，优势互补，合力推动三个层次的数字化人才培养 留：严控数字化人才招聘入口，设置更加灵活的人事管理机制 取势：数字化转型已成为企业发展的必然趋势，企业转型所需的数字化人才可划分为数字化管 理人才、数字化应用人才和数字化技术人才三个层次，各行业普遍存在对这三类人才的需求。而从行业差异性的视角来看，金融、零售、能源、制造四个行业在数字人才的培养上又表现出 各自的独特需求。实证：从企业实践案例来看，本报告分别梳理了金融、零售、能源、制造四个行业的优秀实践 案例，从企业人才培养痛点、培养路径、人才培养效果分别进行了案例梳理，以期为行业内其 他企业的人才培养提供借鉴意义。明道：从数字化人才的培养体系上来看，数字化管理、应用、技术三类人才有着各自的培养内 容及方式。就数字化管理人才来看，注重数字化领导力培养和组织体系建设，而数字化技术与 应用人才在能力上需做到独立专精，在实践中又需做到复合交织。企业需通过内外协作的方式 进行数字化人才培养，以充分发挥内外部优势。SMS4目录 Contents01020304取势：数字转型，浪潮已至 明道：因势利导，上下求索 实证：以行践言，先拔头筹 建言：道阻且长，行则将至501取势：数字转型，浪潮已至研究数字化人才的发展离不开对整个时代需求的探索，本章将从金融、零售、能 源、制造四个不同的行业视角，分别勾勒数字化人才发展的背景和对数字化人才的能力需求。62022.6 iResearch I 2022.6 iResearch I数字时代，人才为先 数字化转型势不可挡，数字化管理、应用、技术人才需求旺盛 根据 福布斯 和麻省理工学院对全球 400 多家大型主流企业的调研数据，数字化企业的盈利能力比行业平均水平高出 26%，随着数字经济不断释放强大动能以及新冠疫情的持续发酵，数字化转型已经成为企业发展的必然选择。从中国企业转型进程来看，庞大的网民规模和海量的消费数据使得我国需求端的数字化已经具备良好的基础，但供给端的数字化发展仍处于起步阶段，供需失衡的结构性梗阻使得中国数字化转型之路难以畅通，而供给端企业的转型发展更需要数字化人才的支撑。据 CSTD 的调研统计，2022 年，65.6%的企业在数字化人才方面的培训需求呈增长态势。具体来看，数字化人才包含数字化管理人才、数字化应用人才、数字化技术人才三个层次，分别作为企业数字化转型的领导力量、创新力量和支撑力量，共同推动企业数字化转型的落地实践。来源：CSTD 2022中国企业培训市场前景分析报告 来源：公开资料，艾瑞咨询研究院自主研究及绘制。数字化转型的 领导力量，组织 数字化战略 的落地与实施。管理者需要深入理解数字化的 商业价值，并将数字化 内化为经营理念、方法，在转型过程中塑造成为 数字化变革的领导力。数字化转型的 支撑力量，能帮助企业 聚焦技术专业能力建设，助 力企业建立领先的 数字化平台，支撑企业数字化转型的实现。同 时 对业务的深刻理解、能进行 跨领域技术融合 成为数字时代对专业技术人才的 基本要求。数字化转型的 创新力量。企业的数字化转型归根究底是要服务于业务增长、基业长青，需要数字时代的 业务管理者 及业务骨干加强 跨领域的数字化应用能力创新与培养，围绕客户价值推动 业务价值链重构。数字化 技术人才 数字化 管理人才 数字化 应用人才 数字化人才三个层次划分 2022 年企业数字化人才培训需求同比变化 相对增长 65.6%基本持平 25.2%相对减少 9.3%72022.6 iResearch I 2022.6 iResearch I3.3%3.4%7.8%8.1%8.1%4.0%4.2%4.6%4.0%5.0%4.6%4.8%5.4%6.1%9.4%工商银行占比（%）中国人寿占比（%）中信建投占比（%）14951 1527634800 35400 350004106 4274 474942125134472 460 509 60811092017年 2018年 2019年 2020年 2021年 工商银行人数（人）中国人寿人数（人）中信建投人数（人）金融行业-人才发展态势 市场供不应求，政策高度重视，企业加大投入，金融科技人才发展进入新阶段 金融科技作为技术驱动的金融创新，是增强金融业服务实体经济能力的重要引擎，金融科技人才顺势成为企业发展的核心竞争力。从市场需求来看，据调研数据统计，96.8%的金融机构存在金融科技人才缺口，54.8%的机构认为新员工的金融科技技能和经验不足，且当下金融科技人才培养体系尚未形成，优秀的金融科技人才供不应求。从政策倡导来看，2021 年央行印发 金融科技发展规划（2022-2025 年）将金融科技人才培养和标准规则体系建设列为重点任务之一。目前，由金标委组织发起的 金融科技人才能力规范 也正处于送审阶段，行业标准即将建立。从企业人员投入来看，近五年来，工商银行、中国人寿保险、中信建投证券等头部金融机构在金融科技方面的人员投入都呈增长态势。如工商银行在 2018 年成立了金融科技部，整合了金融科技人才队伍，在 2019 年实现了金融科技人才的翻倍增长。由此，从 市场需求、政策倡导、企业人员投入等多个角度来看，我国金融科技人才发展已进入新阶段。来源：中国金融科技人才培养与发展问卷调查（2021）等公开资料，艾瑞咨询研究院整理分析。来源：各机构年报数据，金融科技人员包含信息科技人员、专业技术人员等。艾瑞咨询研究院整理分析。近五年头部金融机构金融科技人员数量及占比 金融科技人才缺乏表现及问题 金融科技人才培训体系尚未形成：很多高校的金融科技课程将金融知识和 计算机知识简单相加，没有深度融合，缺乏统一的标准 政策支持和保障力度不足：金融科技产业的支持政策和金融科技人才的保 障机制都有所欠缺 金融科技人才结构失衡：当下金融科技人才主要覆盖零售银行的营销和风 控等岗位，而数字运营、对公业务等方面的人才数量较少 运用金融科技解决实际问题的能力不够：从机构或院校培养出来的金融科 技师，没有金融从业经历，缺乏解决实际问题的经验 人才 缺口 问题：96.8%的调研机构 存在 金融科技人才 缺口 人才 来源 问题：77.5%的金融科技人才来源于 应届生 校园招聘 人才 技能 问题：54.8%的机构认为新员工的金融科技 技能和经验不足82022.6 iResearch I 2022.6 iResearch I金融行业-人才发展需求 合规意识为底线，兼具复合型、应用型、创新型、强学习力多种能力特征 金融科技人才不仅仅指专业技术人才，而是同时涵盖了金融企业数字化转型中需要的数字化管理、数字化应用和数字化技术三个层次的人才。无论哪种层次或岗位，金融科技人才的特征可以归纳为以下五点：首先是复合型，金融科技人才的知识结构应同时包括金融知识、技术知识和合规知识，且能够将多种知识和能力进行复合运用；其次是应用型，金融科技人才应具备将知识和技能应用到具体业务场景中的能力；最后是创新型，强调金融科技人才应具备以金融科技的逻辑思维优化业务流程以及技术创新的能力。除此之外，还需要以较强的学习能力和合规意识作为基础能力特征，为更高要求的能力发展提供支撑。来源：公开资料，艾瑞咨询研究院自主研究及绘制。来源：中国银行业协会首席信息官，艾瑞咨询研究院整理分析。金融科技人才能力需求 金融科技人才能力特征 复合型 学习力 创新型 合规意识 应用型 不仅是 金融、技术、合 规性 三者的 知识复合，更重要的是 能力复合 基于 数据驱动 的金融业务 多场景应用能力，将知识 和技能运用到工作中 以金融科技的逻辑思 维 优化业务流程 以及 技术创新 的能力 多种 知识和能力 的复 合，以及 技术创新 能 力对人的 学习研究能 力要求较高 严守 金融合规底线，保持 客观、公正 的 判断，注重业务和技术的 保密 数字化战略领导 数字化 管理人才 对金融行业数字化趋势有敏锐洞察力 制定数字化发展战略并推进决策落地 根据用户消费行为和数据进行精准营销 通过智能平台管理营销活动、监测效果 市场风险信息共享 通过信贷征信、评分等实现智能风控 以数据挖掘、分析、可视化为主的金融数字业务支撑 海量金融数据治理，数据资产管理 计算机与金融知识交叉应用能力 金融场景下技术创新能力 数字化 应用人才 数字化 技术人才 风控管理 基于客户资产和理财情况进行个性化服务 智能客服 市场营销运营 开发工程师 数据工程师 组织团队建设 制定人才规划战略，根据产品矩阵及业务发展排兵布阵 建立数字化投资策略体系和数字化项目评估机制92022.6 iResearch I 2022.6 iResearch I零售行业-人才发展态势 新零售时代强调“以用户为中心”，消费者运营管理等数字化人才需求爆发零售业是一个古老的行业，它经历了由百货商场、连锁超市等传统业态到电商业态的发展演进，直到今天又出现了基于人、货、场重构的“新零售”业态。传统零售业遵循“以产品为中心”的模式，以线下为主战场，进入电子商务时代后，则更多“以流量为中心”进行商业布局。随着线上流量红利日渐枯竭，为了应对流量瓶颈与单位获客成本的增加，电商进入“以用户为中心”的下半场 新零售时代。从分销到直营，品牌商直面亿万消费者，急需盘活消费者数字资产、提升全域消费者运营能力，对全媒体运营、供应链管理等数字化人才的需求急剧增长。根据智联招聘测算，从 2017 年 到 2020 年，新零售产业人才需求规模涨幅达 20 倍。近两年，在疫情的常态化影响下，各类生活用品和防疫物资线上订单激增，供应链管理持续 承压，进一步 扩大 了零售企业对数字化人才的需求。从数据来看，尽管供给规模也在持续扩张，但仍赶不上需求攀升的速度，当前新零售产业仍存在数字化 人才缺口。这一缺口的补足除引进外部人才之外，更需要企业加大数字化人才培养力度，搭建适应新零售发展趋势的数字化人才梯队。来源：公开资料，艾瑞咨询研究院自主研究及绘制。来源：智联招聘 新零售产业人才发展报告，艾瑞咨询研究院整理分析。零售行业各阶段发展模式及痛点 分销模式：品牌商难以触达消费者，对消费者管理粗糙 以产定销：以产品为中心，供需匹配效率低，库存积压严重 传统零售-产品为王 竞争激烈：流量式经营，品牌性战役，公域为主战场 流量瓶颈：流量红利日渐枯竭，单位获客成本持续提高 电子商务时代-流量为王 用户需求：消费者需求更加多样化、个性化 用户触达：消费者触点分散且割裂，营销效率更重要 用户转化：品牌忠诚度较低，用户生命周期管理更重要 货品管理：备货预测、产品组合、供应链管理场景复杂 新零售时代-用户为王 1.02.45.29.312.216.618.518.617.822.929.125.020.91.01.52.24.27.410.19.911.920.420.319.114.815.82017Q12017Q22017Q32017Q42018Q12018Q22018Q32018Q42019Q12019Q22019Q32019Q42020Q1需求规模指数 供给规模指数 2017Q1-2020Q1 新零售产业人才供需规模变化102022.6 iResearch I零售行业-人才发展需求 沉淀数据资产，深挖数据价值，实现人货全生命周期运营管理 随着新零售时代的企业经营模式从货品销售向消费者运营转变，市场变化对零售企业的数字化能力提出了新要求。首先需要零售企业经营理念和发展战略的转变，对 管理层的数字意识、数字战略管理能力要求更高；其次，业务模式的转型高度依赖于数字技术的底层支持，包括运营管理系统的建设，数据中台的打造，用户、产品、物流信息的大数据分析等；最后，面对消费者日趋多元化、个性化的需求，分散割裂的旅程触点，以及货品、供应链管理的复杂场景，业务人员的数字化能力需进行全方位的提升，需要从全生命周期的视角来理解用户和货品，在用户和货品生命周期的不同阶段开展针对性的运营管理举措，打通全域营销渠道，沉淀数据资产，深 挖数据价值。来源：专家访谈及公开资料，艾瑞咨询研究院自主研究及绘制。消费者调研分析 品类趋势洞察 产品上线排期 用户全生命周期运营货品全生命周期运营 全域媒体布局投放 消费者细分特征洞 察及差异化投放 KOL 投放及互动 数字战略管理 数字意识与新零售趋 势洞察 数字化转型战略规划 组织体系建设 运营、物流等各环节 数字化组织体系建设 根据零售产品与业务 灵活配置数字化人才 IT 技能 运营管理系统、数据中 台搭建,平台架构等技术 敏捷开发、低代码开发 能力 专业数据分析 消费者、货品数据分析 及预测 供应链管理数据分析及 预测 产品种草带货营销 消费者互动及服务 会员招募及运营 积分设计及运营 订单系统数据管理 价格动态监管调整 产品折扣活动设计 购物数据标签处理 消费者忠诚度管理 购买记录数据分析 系列产品精准推荐 用户追踪深度服务 全域营销方案策划 全域媒体布局投放 品牌营销达人传播 单品数据运营 选品组货运营 渠道定位管理 尾货清仓定价 尾货折扣处理 产品数据复盘 A（awareness）I（interest）P（purchase）L（loyalty）新品期 成熟期 尾货期 供应链库存、仓储动态数据管理，基于数据预测分析的柔性供应链体系建设 数字化 管理人才 数字化应用人才 数字化 技术人才 新零售时代数字化人才要求112022.6 iResearch I 2022.6 iResearch I能源行业-人才发展态势“双碳”背景下，能源企业数字化转型与数字化人才需求迫切改革开放以来，随着中国经济的飞速发展，中国碳排放量一路上升达百亿吨级别，远超全球各国。在 2030 年实现碳达峰、2060 年实现碳中和的国家目标下，电力和热力行业作为二氧化碳排放的主要来源，面临严峻考验。由此，通过数字化转型，借助数字技术促进节能减排、改进业务流程、优化资源配置成为能源企业发展的必然选择。如各大能源央企纷纷提出了“数字华电”“数字中国石油”“智慧海油”等转型方向。从国家层面来看，自 2016 年以来，国家发改委等部门陆续发布 关于推进“互联网+”智慧能源发展的指导意见 等政策，推动能源互联网的建设，促进能源行业的转型升级。在此背景下，能源行业各环节持续引入和结合数字化，分布式智能电网、数字化能源管理、综合能源服务等新业态的出现对从业者不断提出新的要求。从与其他行业的对比来看，2021 年各行业数字化人才招聘活跃度前 15 个细分行业中，能源行业占据七席并包揽前五，能源行业对数字化人才的招聘活跃度更高，每个岗位可容纳就业人数更多，人才需求更加迫切。来源：公开资料，艾瑞咨询研究院整理分析。来源：中国信通院，活跃度越高表明该行业每个岗位可容纳就业人数越多，艾瑞咨询研究院整理分析。0.390.410.420.430.460.470.480.50.530.570.580.650.910.921电力、热力生产和供应业 教育 农业 餐饮业 林业 道路运输业 有色金属矿产选业 橡胶和塑料制品业 金属制品、机械和设备修理业 化学纤维制造业 石油加工、炼焦和核燃料加工业 废弃资源综合利用业 水利管理业 煤炭开采和洗选业 燃气生产和供应业 2021 年分行业数字化人才招聘活跃度 top15 中能源行业占据 7席 数字技术助力能源企业转型升级 改进业务流程，创新业务模式 借助物联网等技术打通能源企业经营管理的各个环节，推动 一体化系统建设，改进业务流程 基于大数据分析，对市场、用户需求快速响应，提供 个 性化、定制化服务 优化多方资源配置 供给方之间：通过大数据、物联网技术促进 能源数据共 享，推动跨企业、跨系统的能源配置 供需之间：通过 AI、大数据分析预测，制定 科学的能源 生产计划，提高供需匹配效率 高耗能工业，能源 利用率低，减排压 力大 能源数据壁垒严重，资源配置效率低 能源生产、运输、交易等节点分散，缺乏统一管理，运 营效率低 数字技术助力节能减排 数字技术在碳足迹、碳汇等领域的应用可辅助 智能化监测、排放精准计量与预测，有助于 提升能源使用效率，直接或 间接 减少能源行业碳排放量 123122022.6 iResearch I能源行业-人才发展需求 政策倡导及意识转变下，企业对系统自主运维、技术安全可控等能力提出要求 当前能源行业数字化转型面临数字意识未深入、信息孤岛现象严重、技术能力不足、技术业务难适配等问题，需要加强多层次的数字化人才培养，包含数字化管理人才、懂技术又懂业务的数字化应用人才和数字化技术人才，其中数字化技术人才的需求最为突出。近年来，随着能源互联网的逐步发展，传统能源体系逐渐实现线上化、云上化。2021 年，国家能源局发布 电力安全生产“十四五”行动计划，提出“要提升网络安全自主可控能力，加强行业网络安全专家和专业队伍培养”，引 导行业加大数字化人才培养力度，向网络安全可控、技术能力自主的方向发展。在政策倡导和企业自身意识的转变下，能源企业的数字化系统逐渐由技术外包向运维自主化转变，提出了技术安全可控、响应速度更快等自主运维需求。来源：专家访谈及公开资料，艾瑞咨询研究院自主研究及绘制。能源行业数字化转型人才要求 数字化管理人才 系统平台应用 具备碳资产管理系统、办公系统等常 态化应用能力 数字运营管理 提升智慧能源生产、智慧调度、智慧 运营服务能力 业务模式创新 以数据驱动为核心，探索综合能源服 务模式，快速响应、满足甚至引领能 源市场需求 数字战略管理 制定数字化能源发展战略与愿景，需要懂业务、懂技术、懂管理的复 合人才 数字体系建设 推动能源组织体系数字化建设，为 员工赋能 数字文化宣导 多途径培养员工数字素养和意识，培育数字文化 IT 技能 具备系统开发、平台架构等专业技能，了解底层技术以实现技术自有化，运维 自主化 数据分析技能 建立火电等能源数据标准推进数据共享，进行实时能源数据监测 技术与数据安全 建立能源技术和数据安全保护机制，优 化能源数据防泄露系统 数字化应用人才 数字化技术人才 数字化人才需求 能源行业转型痛点 数字化转型意识未深入 管理层数字化意识不足，战略未确立，业务人 员意识未深入，转型难推进 信息孤岛现象严重 平台系统重复建设，但各系统和数据相互孤立，信息难以共享协作 自主运维等技术能力不足 传统能源企业缺乏对底层技术的了解，自主运 维能力、安全可控能力差 业务转型难，技术难适配业务 互联网等信息技术与传统能源业务和体系的结 合仍存在不适配之处132022.6 iResearch I 2022.6 iResearch I制造行业-人才发展态势 数字化人才是传统制造提质升级的关键因素，人才需求总量和缺口巨大 中国制造业有着规模庞大、门类齐全、体系完整的优势，但同时也存在着创新能力不强、工业化和信息化融合不够、核心技术对外依存度高等问题。基于此背景，国 务院发布 中国制造 2025 提出将智能制造作为发展的主攻方向。而建设制造强国的根本在于人才。中国制造要提质升级，最重要的是依靠“人”，这是中国最大的优势，也是最大的潜力之所在。在制造企业的数字化转型中，企业员工的能力也要进行相应的数字化升级以助力转型的顺利落地，如教育部发布的 制造业人才发展规划指南 提出要“加强面向先进制造业的信息技术应用人才培养，强化企业专业技术人员和经营管理人员在研发、生产、管理、营销、维护等核心环节的信息技术应用能力。”在 2025 年制造业十大重点领域人才需求预测中，工业互联网等新一代信息技术产业的人才需求总量和缺口都位居榜首，数字化人才需求十分旺盛。而这一需求的满足，不能仅靠有限的外部人才招聘，更需要企业加大内部数字化人才培养力度，从实际业务需求出发，搭建适应企业发展策略的人才发展体系，畅通企业内部的人才发展和补给通道。来源：公开资料，艾瑞咨询研究院自主研究及绘制。来源：教育部 制造业人才发展规划指南，艾瑞咨询研究院整理分析。智能制造发展政策倡导 2015 中国制造 2025：制造强国战略第一个十年的行动纲领，以 智能制 造为主攻方向。2021“十四五”信息化和工业化深度融合发展规划：以制造业数字化转 型为重点，推进 产业集群数字化转型。2020 新能源汽车产业发展规划（20212035年)：加快新能源汽车 智 能制造仿真、管理、控制等核心工业软件开发和集成，提升新能源汽车 全产 业链智能化水平。2020 智能汽车创新发展战略：推动 中国标准智能汽车 的技术创新、产 业生态、基础设施等 体系建设。2016 钢铁工业调整升级规划（20162020年）：加快推进 钢铁制造 信息化、数字化与制造技术融合发展，把智能制造作为两化深度融合的主攻 方向。2022 关于促进钢铁工业高质量发展的指导意见：大力推进 钢铁行业的智 能制造行动计划，推进 5G、工业互联网、人工智能、商用密码等技术在钢铁 行业的应用。全行 业 汽车 行业 钢铁 行业 0 500 1000 1500 2000先进轨道交通装备 农机装备 航空航天装备 生物医药及高性能医疗器械 节能与新能源汽车 海洋工程装备及高技术船舶 高档数控机床和机器人 新材料 电力装备 新一代信息技术产业 人才总量预测（万人）人才缺口预测（万人）2025 年制造业 十大重点领域人才需求预测142022.6 iResearch I制造行业-人才发展需求 根据数字化水平的不同，不同类型企业的数字化人才需求有所差异 中国制造 2025 提出要“加快培养制造业发展急需的专业技术人才、经营管理人才、技能人才”，在数字化转型的背景下，需尽快提升这三类人才的数字化技术应用能力，这是制造业各类型企业的共性需求。然而，中国制造业规模庞大，细分行业众多，不同规模企业与不同细分行业的数字化水平差异较大，对数字化人才的需求也不尽相同。根据施耐德的调研统计，制造业企业的数字化水平与其规模呈正相关关系。部分大型央企、国企数字化转型起步早、投入大、收益高，数字化意识较为深入，数字化程度相对较高，已经实现了部分业务的数字化，未来将重点关注业务人员的数字化运营管理能力。相比之下，部分民营中小企业仍处于数字化发展的起步阶段，数字化意识较为薄弱和模糊，业务转型也处于初期阶段，对这部分企业而言，管理层拥有更高的数字化意识和数字化领导力水平则更为重要。来源：团体标准 T/AIITRE 20001 2020 数字化转型 新型能力体系建设指南、施耐德制造业数字化转型企业调研数据，艾瑞咨询研究院整理分析。中国制造 2025 提出要“加快培养制造业发展急需的 专业技术人才、经营管理人才、技能人才”，在数字化转型的背景下，需尽快提升这三类人才的 数字化技术应用能力 制 造 业 企 业 的 数 字 化 水 平 与 其 规 模 呈 正 相 关 关 系 处于场景级或领域 级阶段 数字化转型理念普 及相对较广 实现了部分业务的 数字化 企业类型 转型特点 民营中小企业 业务导向型，对业务 人员的数字化运营管 理能力要求更高 重视领军人才培养，对管理层的数字意识 高度、数字化领导力 水平要求更高 处于规范级阶段 数字化意识较为薄 弱和模糊 业务数字化处于初 期阶段 大型央企、国企，如钢铁企业；中外合资企业，如部分车企 CL1 规范级 特征：尚未有效建成 支持主营业务范围内关键业务数 字化和柔性化运行的新型能力 CL2 场景级 CL3 领域级 CL4 平台级 CL5 生态级 特征：建成支持主营业务范围内 关键业务数字化、场 景化和柔性化运行的新型能力 特征：建成支持主营业务领域关键业务 集成融合、动 态协同和一体化运行 的领域级能力 特征：建成支持组织(企业)以及组织(企业)之间 网络化 协同和社会化协作 的平台级能力 特征：建成支持 价值开放共创 的生态级能力 差 异 化 需 求 共性 需求 处于数字化转型不同等级的组织能力特征 不同类型企业的数字化人才需求重点 数字化人才需求重点 制造业数字化人才发展需求1502明道：因势利导，上下求索数字化人才培养体系的搭建对于企业来说刻不容缓，本章将重点剖析数字化管理人才、数字化应用人才和数字化技术人才的培养内容、培养方式和企业内外协作模式。162022.6 iResearch I培养体系-数字化管理人才 注重数字化领导力，并肩负企业转型中组织体系建设的重任 作为企业数字化转型坚强有力的领军人才，数字化管理者往往是懂业务、懂技术、懂管理的复合型人才。作为管理者，自身的认知变革是第一步，需要对数字化趋势和行业发展有敏锐的洞察力，对前沿科技有一定的感知；在发展规划上，需要有运筹帷幄、长远布局的考虑以结合业务情况制定发展战略；在战略执行上，需要有强有力的数字化领导力以推动组织人员的协作和战略规划的落地。企业内部的高层次领军人才计划、金牌项目经理等项目都致力于培养和选拔这类人才，同时外部的原生数字化企业也可提供前沿科技洞察、数字化领导力培养等服务。除自身的能力提升外，数字化管理人才还需肩负起组织体系建设的重任，如搭建更加敏捷高效的职能运作机制、数字化人才发展体系、绩效管理激励机制等。企业内部可通过建立数字化部门、设立数字化专员等岗位来牵头负责组织体系和人才队伍的建设，而外部的原生数字化企业、高校研究院、咨询公司等也可基于企业调研提供针对性的专业服务。来源：专家访谈及公开资料，艾瑞咨询研究院自主研究及绘制。数字化管理人才培养体系 数字 化领 导力 组织 体系 建设 培养内容 培养方式 内外协作 原生数字化企业提供数字化理念意识、数字化领导力、前沿科技洞察等服务成立数字化部门、设立数字化专员等岗位，牵头企业数字化转型和人才体系建设通过高层次领军人才计划、金牌项目经理等活动进行内部选拔与培养深入调研识别企业的业务和管理痛点，制定针对性的组织体系架构、人才发展体系和招聘策略，并全程陪伴，推动转型方案的落地实践建设内容 建设方式 企业内部 外部支持 企业内部 外部支持 数字化战略意识与行业洞察 数字化领导力方法论 前沿数字科技趋势感知 组织体系、职能运作机制 人才发展及培养体系 人才配置与岗位能力模型 绩效管理、奖惩激励机制 高级研修班 科技大讲堂 数字化领导力 培养体系 CXO 创新 公开课 领导岗位 能力认证 深入调研、定制化咨询服务 岗位能力模型搭建 人才认证体系建设 人才识别、盘点机制建设 数字化战略布局与商业模式 数字化战略 工作坊172022.6 iResearch I 2022.6 iResearch I独立专精 复合交织 培养体系-数字化技术与应用人才 数字化技术与应用人才在能力上独立专精在实践中复合交织 企业数字化转型中，任何业务的转型落地都需依赖技术能力的支撑，同时传统企业转型对于研发团队的建设和敏捷开发的需求也更高。从培养方式来看，企业内部的“以工代训”是提升员工技术能力的最佳方式，还可邀请表现突出的员工进行内部培训，促进内部技术能力的流转和传承。同时，外部专业科技公司可提供定制化技术培训，以及联合企业开展技能竞赛、技能认证等活动以促进人才队伍建设。从技术对业务的赋能来看，需要大量的业务人员基于各类业务场景将数字技术与业务融合，如敏捷研发、全域营销、数字化供应链管理等。企业内部可通过业务人员与技术人员的轮岗，提升交叉应用能力。外部原生数字化公司、咨询公司、高校研究院等可基于企业业务转型痛点提供领域专题训练与定制化咨询服务。从实际需求来看，数字化技术人才和数字化应用人才并不是孤立存在的，在各自的应用场景中，二 者需要做到深入且专业，而在转型实践中，二者的能力需要做到复合交织，从而成为企业转型急需的复合型人才。来源：专家访谈及公开资料，艾瑞咨询研究院自主研究及绘制。来源：专家访谈及公开资料，艾瑞咨询研究院自主研究及绘制。数字化应用人才培养体系 培养内容 培养方式 内外协作 与企业深度合作，针对企业的业务痛点提供针对性数字化应用人才培养方案与认证体系 数字技术和工具赋 能各业务环节，如 产品研发、经营管 理、品牌营销、供 应链管理等 业务数字化 转型意识理念 创新解决 问题的能力 企业内部轮岗 企业内部 数字共创工作坊 领域专题训练营 业务转型研修班 定制化咨询服务 岗位能力认证 通过岗位锻炼、多岗位轮岗等方式，提升业务与技术交叉应用能力 外部支持 线上学习平台 数字化技术人才培养体系 培养内容 培养方式 内外协作 云计算 大数据 物联网 人工智能 敏捷开发 智能运维 专业技能比武竞赛 技能人才能力认证 定制化技术培训 人才生态体系 研发团队建设 专业科技公司提供定制化技术培训，与企业协作举办技能大赛和双向人才认证等 企业内部 以工代训，在业务技术创新和研发中，提 升技术能力，优秀者进行内部培训 外部支持 技能实操训练 研发效能提升培训 线上学习平台1803实证：以行践言，先拔头筹目前在各行各业中已不乏数字化人才发展的优秀企业实践案例，本章将选取金融、零售、能源、制造四个行业中的典型实例进行剖析，以期为行业内其他企业的数字化人才发展提供借鉴意义。192022.6 iResearch I金融行业案例：中华财险 从领导力、数字技术、体系建设等全方位开展数字化人才培养 中华财险公司创立于 1986 年，是全国唯一一家以“中华”冠名的国有控股保险公司。近两年来，中华财险在激烈的同业竞争、成本压力以及合规压力下，逐渐走上数字化转型之路，但转型第一步就遇到了数字技术能力不足、复合型人才缺乏、员工数字化意识不足等问题，数字化人才培养需求迫切。为破除人才发展障碍，除公司内部的业务培训、轮岗培养以外，中华财险和阿里云展开了多层次、全方位的数字化人才培养合作，如面向管理者的数字化领导力培训、面向技术人员的多类型技能培训和实操训练，显著提升了各级各类员工的数字素养。同时，通过组织体系咨询服务，中华财险完善了创新研发队伍、优化了组织架构、升级了人才发展体系，为 企业数字化转型提供了有力支撑。来源：艾瑞咨询研究院自主研究及绘制。中华财险数字化人才培养阶段性历程 企 业 经 营 痛 点 数字化人才发展背景 人 才 发 展 痛 点 IT 技术和研发团队 能力有限 复合型人才 短缺，业务与研发“断层”员工 数字化意识不足，理念不 成熟 针对不同人员类别的 体系化培 训机制短缺 内外结合全方位培养数字化人才 人才发展成效 管理者 IT 队伍 人力资源 内 部 培 养 阿 里 云 合 作 工作任务合理安排，在 完成工作任务中学习、进步 岗位历练 针对不同人员实施针对性人才培养路径，培养复合型人才 业务骨干 到达一定层级后，放到 基层锻炼 技术人员 定期到 业务板块轮岗，提升业务感知 轮岗机制 对专业特性突出的岗位进行 内部业务能力培训，如理赔等 业务培训 战略思维：数字化思维启发与差异化战略模式建构 科技创新：云计算等数字技术助力转型的实践案例感知 组织文化：阿里巴巴管理实践与组织文化习得 数字化领导力 云计算、物联网、AI、大数据等 技术理论学习和实操训练 数字技术 组织架构优化，由传统的处室模式改建成 矩阵式管理模式，专业职能板块 和项目制并行 完善了 人才发展体系、岗位能力要求，内部评审制度等 从技术能力到团队管理，完善创新研发团队 组织体系 咨询服务 同业竞争压力大，利润压缩，客 户体验差 公司经营、人力 成本高 合规性监管趋严，IT 体系不健全，合规压力大 管理者的数字化 经营理念、管理方法论 得到提升，团 队凝聚力显著增强 在短时间内 提升了技术能 力，完善了 创新研发队伍 企业 人才识别 的效率提高，人才盘点机制 逐步建立并 延用至今，效果显著 为提高竞争力、降本增效 开始探索数字化转型202022.6 iResearch I零售行业案例：伊利 从业务需求出发，构建新零售时代数字化人才能力认证体系 伊利集团位居全球乳业五强，是中国规模最大、产品品类最全的乳制品企业。伊利一直坚持和推动创新战略，通过整合内外部优质资源，布局全产业链生态建设。伴 随新零售业态的不断发展，基于行业转型升级、自身业务战略决策与消费者需求变化等多重因素，伊利于 2021 年启动了数字化人才培养体系的整体升级，打造全球人才发展中心，构建数字化人才认证体系，并携手阿里云共同开展能力认证，通过“定标-对标-达标”的人才方法论，围绕数字化认知、消费者运营与敏捷交付三大能力 认证板块搭建学习、实践、认证的动态培养链路，在对集团全员进行数字化认知升维赋能的基础上，定向对数字化管理人才、应用人才及技术人才赋能，重点引导并关注各层级人才的知识沉淀分享、在岗实践、业务创新等价值贡献，基于卓越价值创造的成果产出激励分享模式，持续提升数字化业务领域的效能，助力业务的敏捷创新，构建伊利专属数字化人才发展体系和能力全景图。来源：艾瑞咨询研究院自主研究及绘制。伊利数字化人才发展及认证案例 数字化人才发展背景 行业转型升级 随着数字经济的高速发展，乳制品行业亟 需赋能创新，加速构建 新零售下的 产业链 数字化新生态 企业战略决策 基于长期战略目标，企业希望借助数字化 技术和手段 有效提升全链路运营效率，实 现营收倍增 消费者需求变化 消费者需求变化迅速，行业产品多元化与 个性化趋势明显。企业需建立以“消费者 为中心”的渠道运营模式，应用数字化工 具 更高效、直接、准确地洞察消费者需求 和反馈，实现精细化运营 数字化人才培养方案与认证体系 内 部 方 法 论 人 才 类 型 外 部 合 作 数字化管理人才 赋能提升管理人员的 数字 化领导力 数字化应用人才 基于不同事业部门 业务适配性，以 点带面，提升 数据产品与数字化运 营能力 数字化技术人才 重视技术能力自研，重点培养云 计算、大数据、敏捷开发等 数据 技术能力 Step 1 定标 基于实际 业务需求，从 能力角度 定义数字化人 才标准，加速数字化认 知普及 Step 2 对标 对标行业中的数字化先行企业，按照 721 原则 向标准对齐，并通 过 反思复盘，将 721 原则在实际 工作中 学以致用 Step 3 达标 鼓励员工取得 数字化人才 认证，持续提升数字化专 业能力，提高集团数字化 人才比重 伊利与阿里云共创数字化人才认证体系 发展成效 围绕战略引领、产品创新、消费者运营、渠道与新零售、供应链、数据服务体系、数字生态网络等 9大数字 化转型路径 依托内部数字化中心，建立 了一套完整的 识别数字化人 才画像 的标准体系，并从数 据技术、数据产品和数字化 运营等三个层面培养 数字化 原生人才 人才标准建立 人才体系沉淀 已将数字化人才培养工作 纳 入 到各事业