电商20年：重塑中国商业生态的三次飞跃.pdf

1 电商20 年：重塑中国商业生态的三次飞跃 电商20年：重塑中国商业生 态的三次飞跃 历经20 年的电商发展远远不仅是一次渠道变革，更是一场重塑 中国商业世界的生态演化。1 电商20 年：重塑中国商业生态的三次飞跃 历经20年的电商发展远远不仅是一次渠道变革，更是一场重塑中国商业世界的生态演化。过去20年 间，由电商开始的消费数字化革命，是中国本土企业第一次大范围地以集团军的模式取得某一行业的 压倒性领先优势。今天，消费数字化持续深化，大数据从理论走向运营，从线上走向线下，重新定义 消费者旅程。而在可见未来，这股数据驱动的变革力量，将继续从营销渠道等价值链前端环节延伸到 供应链、组织等后端环节，在创造丰富的消费者体验之外，全面提升商业运营效率。 过去：从模仿者到引领者 中国电商起步稍稍晚于美国，但后来居上，目前是全球电商渗透率最高的市场电商占社会消费品 零售总额超过18% 。更重要的是，中国电商创造了一个庞大的商业生态，带动了移动支付、快递物 流、数字商业服务、原创品牌等多个产业的发展，也重塑了服饰、美妆个护、家电等许多行业的运营 模式。从电商开始，本土数字化创新掀起一波又一波浪潮，在2C数字化领域已成为全球引领者。 与欧美不同的发展轨迹 相比欧美市场，中国电商的一个突出特点是：流量高度集中于少数平台，品牌自营和传统零售商自营 电商从未真正起步。 欧美电商格局相对分散，其中一股重要的力量是品牌商和传统零售商的官网自营电商。在美国，沃尔 玛是前五大电商之一；在英国，Tesco是第二大电商。在中国，探索自营电商路线的线下零售商们前 仆后继，前有沃尔玛一号店，后有大润发飞牛网，绝大多数惨淡收场。目前，尚有部分国际品牌在中 国坚持官网自营，包括定位高端因而兼顾品牌营销功能的美妆品牌如Chanel、Gucci等，及以品牌限 量款独特优势获得1015% 电商份额的国际服饰品牌如Nike等，但在中国电商生态下无不面临成本收 益远远低于平台品牌电商旗舰店这一局面。 eMarketer2 电商20 年：重塑中国商业生态的三次飞跃 这种高度集中的市场格局也深刻影响了中国电商此后的发展轨迹和形态。一方面，流量高度集中，导 致了大范围、跨品类的海量消费者行为数据集中于头部平台。资源和数据的集中，给了头部平台巨大 的能量，快速推进迭代创新。另一方面，由于线上第三方平台是电商革命的绝对主导，品牌方无法通 过自营电商实现渠道和数据自主。品牌商与平台的博弈贯穿电商发展历史，在进入“新零售”时代后 愈加凸显。 多元主体的庞大生态 % Dpt 2 2 2 eMarketer Re tail Week 1330 B 2018.12 50 H 49 A 40 Pre-IPO 36 117 71 H 52 H 1445 A 1300 - 925 A 284 A 249 Pre-IPO 90 B 10000 C 97 345 C 76 D 3 电商20 年：重塑中国商业生态的三次飞跃 尽管流量高度集中，但中国电商行业始终是一个多元主体的庞大生态。电商平台是一个巨大孵化器， 其中不只有大小卖家，还有各类平台服务商（如：代运营TP，eCRM，电商营销策划）、基础设施供 应商（如：物流、仓储）、在线支付和金融等。进入新零售时代后，更接入了各类线下零售商、经销 商、智能硬件供应商等。在20年的飞速发展中，电商行业除了诞生出阿里巴巴、京东、拼多多等数个 明星平台之外，这一生态也孕育出一大批乘势而起的上市企业与独角兽，构建了数字化新经济的半壁 江山。 这一庞大生态中，移动支付和快递物流是影响最为深刻和广泛的两大领域，影响范围远超电商，构建 了消费数字化革命的基础条件。此后在中国，消费数字化领域本土企业高歌猛进，对国际巨头形成压 倒性优势 电商对阵亚马逊，移动支付对阵Apple Pay，移动出行对阵Uber。中国成为全球2C数字 经济领域最先进的市场之一。4 电商20 年：重塑中国商业生态的三次飞跃 现在：从IT到DT 电商生态系统中多种主体的博弈、要素的重组，塑造出当前数字消费多样化的新模式。而自新零售概 念提出以来，五光十色的模式创新更是“乱花渐欲迷人眼”。然而，拨开各种纷杂的概念，这一阶段 零售革命的实质是从IT（information technology信息技术）向DT（data technology数据技术）的 升级，即，数字化渠道从单纯的信息交流的平台，升级到可以挖掘底层数据价值的“商业资源引 擎”。随着数据成为新时代的能量之源，电商生态中的各方也正在围绕数据展开激烈的争夺。 模式创新 经过20年的高速爆发，当前中国电商在规模上已经进入平稳增长的阶段。根据国家统计局的数 字，2019年1-2月，全国网上零售额同比增长14% ；而在2018 全年这一数字是24% ，2017 年为32% 。 尽管高速扩张期已过，但行业并未僵化，反而积极探索各类新模式，期望再造新浪潮。巨头和新进入 者纷纷从品类拓展、流量模式、价值链重构等角度探索突破空间。 新零售“近场化”，重货鲜货的机遇：中国电商市场中规模最大的品类为服装、家电、消费电 子，这些品类中，电商渗透率已达30% 以上，进一步增长空间有限。相比而言，食品饮料的零售体量 庞大，但电商渗透率只有510% ，是渴望增长的电商玩家眼中的一块潜力巨大的处女地。但是，食品 饮料的品类特性不适合传统电商：低客单价（平均低于100元）、低毛利（10-20%）、高运费（重货 多、每单物流成本10-20元）传统电商模式下，一单订单的毛利可能还不足以覆盖运费。因此， 为释放食品饮料品类的销售潜力，各类线上线下相结合的新零售形式应运而生，即“三公里生活圈” 模式 一方面打造“近场化“的消费场景，捕捉社区型、即时性的消费需求；另一方面，将传统 线下门店转化为前置仓，就近配送，压缩物流成本。盒马鲜生是其中的典型成功样本，当前正在兴起 的社区生鲜业态也是遵循这一思路。 社交流量裂变，品牌自营的另一种可能性：随着网民增量减少及平台的垄断地位，流量成本攀升 是当前电商之痛。而拼多多之所以强势崛起，正是因为它在流量模式上实现重要突破。第一，拼多多 切入“电商边缘人群”，避开流量争夺的核心战场，大大降低了获客成本。在中国，淘宝天猫的活跃 2018 5 电商20 年：重塑中国商业生态的三次飞跃 用户有5-6 亿，这些是较成熟的电商用户，兵家必争；而微信活跃用户超10亿，其中覆盖了4-5 亿平时 不用淘宝的人。拼多多依靠微信平台，以及自身的性价比定位，成功触达并激活了这批“电商边缘人 群”。 第二，拼多多通过社交裂变，实现了单次获客的价值最大化。在流量昂贵的年代，许多垂直电商烧钱 至死，很重要的一个原因是无法实现留存高昂的成本引来一个用户，交易一次之后就流失了。而 拼多多的模式下，一个用户通过社交分享，可以引来更多的用户一次获客带来了数倍的价值。 拼多多高歌猛进之外，社交电商模式的价值正在被电商生态圈中的另一个群体重视广大品牌商。 前文提及，品牌自营电商网站在中国从未成功，品牌商与巨头电商平台长期处于互相依存又彼此博弈 的状态，平台电商数据不自主是品牌商的一大痛点。而现在，基于微信小程序的社交电商，让品牌商 看到了自营电商的一种新的可能性。在美妆领域，欧莱雅集团已经率先开始了尝试。欧莱雅旗下的兰 蔻和YSL于2018 年上线了自营的微信快闪店，围绕七夕等特定节点，通过小程序进行社交传播。小程 序电商模式，易于拉新，但不易留存，当前更适合于“快闪店”类的短期活动，长线运营模式尚在摸 索之中。事实上，对于欧莱雅这类品牌商而言，这类社交快闪店的最大价值，并不在于销量规模，而 在于获取线上新用户，并将新用户的数据留存在自有体系之中，进而跟品牌自有的CRM（Customer Relationship Management）系统打通，从而进行全链路的客户运营。 C2M的探索，释放上游制造业的能量：在中国这个制造业大国，淘系平台型电商的发展给了许多 传统OEM、ODM企业转型做品牌的机会，这些企业可以在电商这一相对低成本的渠道直接接触各线 城市消费者。然而，近年随着电商流量成本上升，中小型制造企业通过自有资源获取流量建立品牌的 门槛大大提高。与此同时，一些集成型的C2M（Consumer to Manufacturer）电商应运而生，通过 平台资源，向上整合制造资源，向下打通对消费者的通路。这类C2M电商的代表，一为类似西方零售 商“自有品牌”模式的“网易严选”，二为制造商拥有品牌的“必要”。 C2M模式关键风险在于商品品类管理，其中包括选择合适的品类和产品、商品复杂度控制、需求预测 管理等。与其他垂直电商面临流量难题不同，网易严选在流量上具有先天优势可以借助网易旗下 邮箱、游戏、新闻的等高流量的产品矩阵进行低成本的引流。凭借流量优势，严选在2016-2017 年高 速增长，也让管理层对GMV寄予了更高的期望。为了实现2018 年200亿的GMV目标，严选这一“精 品电商”开始了激进的品类扩展SKU数量从2016 年上线时的几百个，到2018 年时已增至上万， 覆盖几乎全品类生活用品。严选走自营而非平台模式，需要承担全部商品的库存和资金风险。在对新 的品类市场需求还没有充分理解的情况下过于激进的品类组合扩张导致适销对路问题难以避免，给运 营和供应链管理造成沉重压力，使库存积压问题在2018 年下半年爆发。 在品类管理策略上，“必要”选择了与网易严选不同的路线先接单，后生产，消灭库存环节。这 种模式在大大降低平台库存风险的同时，付出了消费者体验的代价在必要上订购一个床垫，可能 需要1个月的时间才能收到货，这对当前已经习惯隔日收货的中国网购用户而言是一个突出的劣 势，GMV的增长也自然大打折扣。 盒马鲜生的日日鲜是另一种自有品牌模式的尝试。相对于网易严选，盒马鲜生的日日鲜自用品牌一方 面因其生鲜特点品类管理风险更大，而另一方面，盒马在推进过程更为循序渐进，目前在盒马的品类 占比和销量占比都还很少，盒马运行良好的非自由品牌业务足以支撑其在自用品牌方面的尝试和早期 的损失。但同时，盒马生鲜拥有积极的扩张目标，主流业务利润状况良好，相对于门店扩张，自用品 牌发展需要的资金和资源投入难以在短期获得高优先级的支持。 总体而言，C2M电商模式还处于起步阶段，未来能否爆发并重构消费价值链，取决于领先企业能否有 效提升商品品类管理经验，提升消费者体验，以及获得充分的资源投入支持。 以数据为核心的变革：从IT到DT 从电商到新零售，五光十色的模式创新只是表象，根本内涵在于数据应用程度的深化，这是一场是从 IT （Information Technology）到 DT（Data Technology）的革命。在英文语境中，Data多指基础6 电商20 年：重塑中国商业生态的三次飞跃 性、未经过深度处理的原始数据；而Information指经过提炼的、有明确指示意义的信 息，Information是Data处理后的产品。在IT时代，电商是信息（Information）交互的平台，卖方说 明自己有什么，买方说明自己想要什么，平台起到需求配对的作用。而在DT时代，电商及新零售平 台的功能深化了它收集了海量的消费者行为数据（Data）, 通过大数据和人工智能技术，从基础 性原始数据中提炼意义，分析消费者偏好、预判消费者行为。IT时代的电商是需求配对，DT时代的电 商在需求配对之前进行需求深度解读和预测。 盒马鲜生被称为新零售的样板，不仅仅在于它打通了线上线下的消费场景，更是在于它对数据价值的 深度挖掘。据了解，凭借阿里巴巴生态内的强大数据能力，盒马鲜生实行大数据选址和选品。在选址 上，由于盒马定位于消费升级能力和意愿较强的客群，大数据系统可以识别出此类客群集中的商圈和 区位。在选品上，凭借淘系电商多年积累的用户行为数据，盒马可以分析出门店周边三公里内人群的 商品偏好，对各门店进行定制化选品。新零售构想中“人-货-场”，其核心要义就在于通过数据技术 深入挖掘“人”的需求。 反观网易严选，在其品类管理不具备盒马拥有的选品数据基础的情况下，步伐太快可能来库存风险。 数据战争 在数据驱动的新零售浪潮下，“得数据者得天下”，这已成为消费品和零售行业的信条。因此，电商 和新零售生态内的各方，围绕数据进行着激烈的争夺。2017 年中顺丰与阿里的数据接口之争，让数据 战争第一次进入媒体和公众的视线。事实上，各方隐性的数据战争，一直在持续进行中。消费品领域 中，美妆是线上线下数据应用程度较深的行业，以下以美妆为例，展示这场多方的数据角力的冰山一 角。 品牌方 vs. 服务商深挖线上 数据价值：长期以来，外资头部快 消品企业的电商业务大多由电商代运 营公司（TP）处理日常事务，部分品 牌甚至会将电商业务整体外包给TP公 司代理。在美妆行业，丽人丽妆、悠 可、网创这三大公司占据了TP服务 60-70% 的市场份额，他们操作着大部 分知名美妆品牌的线上营销运作和消 费者数据应用。随着电商对美妆企业 的战略重要性日益突出，品牌方开始 意识到由第三方TP操盘电商业务乃至 线上数据的种种风险。以最大的美妆 集团欧莱雅为例，在中国，电商贡献 了其大众化妆品部门30-40%的销售 和高端化妆品部门15-20% 的销售，是 关键增长杠杆之一。有鉴于此，欧莱 雅已从2018 年逐步回收TP电商业务至 内部团队和内部企业百酷，以全面掌 握电商业务及相应数据。美妆电商另 一领先外资品牌雅诗兰黛也在采取类 似的举措。 品牌方 vs. 经销商推动线下 数据整合：广泛的分销网络是快消 品企业在中国关键制胜要素，但进入 DT时代后，复杂的分销体系却成为了 品牌方推进数据整合的一大障碍。在 快消品行业，领先企业纷纷建立经销 商管理系统以整合经销商进销存数 据，但痛点在于确保经销商真正有效 使用系统从而获取及时真实的数据， 而整合零售商数据对于商品遍及传统 渠道的大型企业在中期更是难以实 现。在美妆行业，大众化妆品则高度 依赖经销商将产品铺至广大美妆店、 商超等，终端结构分散，许多本土大 众化妆品品牌因此尚未建立成型的消 费者数据系统。在向新零售转型的过 程中就面临着数据缺失的痛点，CRM 体系的健全和提升是当务之急也是领 先本土企业如自然堂等的重要举措。 但是，由于主体分散，且许多连锁美 妆专门店也在打造自己的CRM系统， 品牌与渠道的利益难以协调，线下数 据收集与整合并非易事。 品牌方 vs. 平台方线上线 下一体化的困境：“打通线上线下 数据”是新零售的新闻公关稿中常见 的表述方式，但在实际业务运作中远 非易事。因为线上和线下两套消费者 数据背后，是不同的利益主体简 要来说，线下数据归品牌商所有，线 上数据由电商平台掌控。双方都有数 据整合的需求：为推进线上线下融合 的新零售，需要获得完整的消费者全 渠道行为画像；线上线下打通的会员 体系也有助于提升消费者体验。然 而，与数据整合的收益相比，品牌方 更担心与电商平台共享线下数据（主 要是品牌CRM系统中的消费者个人信 息和消费记录）后流失品牌核心客户 资源。因为这一担心，即使阿里在推 进智慧门店的过程中有较大的激励机 制和门店转换率明显提升的案例，主 流服饰和美妆大型品牌在过去两年更 多是观望而非积极参与。积极参与的 往往是期望通过智慧门店弯道超车的 中型品牌，如林清轩、玛丽黛佳等。7 电商20 年：重塑中国商业生态的三次飞跃 谁能用好数据 尽管数据战争如火如荼，但是，掌握数据并不代表能够用好数据。当前电商生态中各方的数据应用能 力存在显著差距。 阿里巴巴对数据价值的开发水平远远领先。首先，阿里体系内多个平台上的消费者行为数据互相打 通，包括天猫、淘宝、优酷、高德等，形成了尽可能立体的消费者画像。其次，基于算法建立丰富的 用户标签体系，建立了“千人千面”精准营销的基础。此外，至关重要的是，阿里开发了一系列面向 品牌方的对外数据服务，以产品化的方式实现对外数据赋能，包括聚焦于行业洞察的策略中心，服务 于精准营销的达摩盘营销平台，专注于消费者洞察的数据银行，支持产品创新的新品上市的创新中 心，和旨在支持销售有效性的生意参谋。其中达摩营销平台、数据银行、生意参谋等已较为成熟，创 新中心还在积极推广中，而策略中心则尚在商品化尝试阶段。 其他电商平台在数据利用方面正积极追赶，但差距客观存在。京东内部正积极尝试深度利用数据，但 各部门各行其是，缺乏统一中台整合资源和成果；并且，京东对外尚未形成产品化服务，与品牌的数 据合作仍以出售数据的初级方式为主。腾讯旗下微信体系内虽然开放数据接口，但并不提供深度数据 服务。 品牌商方面，他们虽然力争数据主导权，但对数据的开发利用仍有很大优化空间。大部分品牌对自有 数据的应用仍以传统CRM模式为主，即积分礼遇和活动提醒，并未充分挖掘数据的价值。当然，在数 字化转型的过程中，成功的企业是有意识地建立数据基础、积极挖掘数据价值的企业，至于数据运用 是通过内部团队还是外部力量并不重要。实际上，成功企业往往在短期借助外力挖掘数据价值、建立 数据能力，同时循序渐进建立内部数字化能力。找到合适的各类外部生态系统合作伙伴（如 CRM、DMP、大数据分析等等），并建立有效的合作模式以最大化合作伙伴的价值，是企业数字化 转型成功的第一步。