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2021-2022亚太区CEO增长与创新分析报告 过去 200多年间， 技术驱动创新 已成为推动社会和经济进步的重要力量，对 人们的生活产生了广泛而深远的影响。在电力和流水线等新发明和新运营模式的 加持下，企业的生产规模得以扩大，不仅创造了就业机会，而且为消费者提供了更 多的产品和服务。 到了 20世纪中后叶， 卫星通信、高速客机 和 互联网 的兴起，为各行各业的全 球化扩张创造了条件。而如今，我们又迎来了更多颠覆性技术，它们拥有前所未有 的巨大潜力，能够超越物理世界，彻底改变人们的生活、工作、社交、消费或学习 方式。 那么，这些颠覆性技术有何独特之处？无论是人工智能（ AI）、增材制造和机 器人，还是扩展现实和物联网（ IoT），这些颠覆性技术都具有巨大的想象空间。而 这一切只需一个坚实的共享底层基础架构， 这个新基础就是云计算。 企业上云迎来“黄金时代” “ 云是当今最具颠覆性和价值创造力的 技术 它是数字化转型的基础，能够推动 企业在业务运营、市场竞争、价值创造等方 方面面的深刻变革。” 杜保洛 埃森哲技术服务全球总裁兼首席技术官 例如，物联网让 智慧城市 变成可能。我们通过互联的仪表、传感器和摄像头 等硬件收集污染、天气状况、能源消耗以及交通拥堵等相关数据，对这些海量数 据再加以分析，有助于快速做出关键决策，比如向公众发送交通状况预警。 在部署物联网解决方案时，传统的本地 IT系统虽然可以进行数据收集和分 析，但其容量却十分有限。而在云端，通过运行算法，并与传感器及其相关系统 （如天气检测中心或警察指挥中心）组成反馈闭环，则可以对海量数据，尤其是 大型体育赛事等特殊事件或突发自然灾害等意外所产生的数据，进行快速而高 效的分析。 电气化的普及用了 70多年的时间。相比之下， 自 2006年亚马逊推出 AWS并 大规模商用以来，云计算用了不到 20年的时间就迎来了自己的黄金时代。而更 令人欣喜的是，云应用的发展势头持续向好。埃森哲近期的一项研究表明，八成 （ 80%）企业高管认为上云能够降低业务不确定性，而近九成（ 87%）高管则将上 云看作企业实现可持续发展目标的关键。 尽管企业最初上云往往是为了简化 IT环境，提升 IT现代化水平，但这远非上 云的终极目标。本文将就 CEO们目前尚鲜有尝试的上云方式展开探讨：将上云 作为企业发展的新基础，实现企业再造（示例 1）。 示例 1：另辟蹊径上云增长与创新 根据业务需求， 选择适合的公有云、 私有云、混合云或 多云基础架构， 将工作负载快速、 安全地迁移到云端。 为上云重新打造 基础架构、应用程序 和数据，提高企业 速度与敏捷性。同时 确保企业的员工、 运营模式和文化 也得到相应发展。 通过云推动数字化 转型，提升企业 在行业中的差异化 和竞争力；为快速 实验，重构产品、 服务、体验和业务 功能奠定坚实基础。 迁移 加速 增长与创新 迁移和加速是当前技术负责人主要采用的两条上云路径，着重于以更加高 效、智能的方式为企业提供服务。而第三条路径则是要摆脱旧有产品、基础架 构和工作方式的桎梏，推动企业增长与创新。 多数企业上云会选择从第一条路径 “迁移” 开始。为此，要用到基础设施 即服务（ IaaS）或软件即服务（ SaaS）等云技术。其主要作用在于赋能企业高效 运行业务应用程序。此外，应用程序和数据均已迁至云端，这还为加快企业试 错进程打下坚实的基础。 另一些企业则会选择第二条上云路径 “加速” ，将新的云能力引入数据分 析和软件工程中。这些新能力可以帮助企业有效地利用云端的数据、人工智能 鲜有CEO尝试的 上云之旅 和机器学习技术，从而提升企业运营过程中的智能化水平。例如，将视频、音频 或社交媒体行为等新型数据与人口统计信息相结合，从而实现更精准、更及时 的客户细分和定向广告触达。选择该路径的企业，其投资方向包括加强技术水 平、提高员工技能，为新能力提供支持。很多企业的上云投资便到此为止。 只有少数企业能够高瞻远瞩，选择鲜有人尝试的 “增长与创新” 这条上云 路径。这些企业希望摆脱旧有技术和流程的束缚，通过上云为业务重塑打基 础。企业也将由此获得新机遇，开辟能颠覆市场的新数字化价值主张和体验。 例如，富港银行（ Fukuoka bank）利用云原生能力创办了一家网上数字银行。选 择这条上云路径的企业通常是为了实现业务重塑；同时，他们也意识到需要依 托强大的技术后盾、人才储备及正确的经济模式来打造规模化。 毫无疑问，业务状况是影响企业最初选择上云方式的关键因素。尽管某企 业开始可能选择了 迁移 这条路径，但随着其上云经验日渐丰富，也可切换到 加 速 路径，甚至是 增长与创新 路径。那些勇于选择第三条上云路径的企业，必然 认识到了云可以在未来跨多个职能实现业务重塑的潜力和能量。 亚太地区能够充分利用云能力的企业 少之又少。根据 企业在过去五年中采用云技术的广度和深度 水平来 看，仅 20%的企业是真正的“上云领军企业”。（图 1） 缘何要 另辟蹊径上云？ 图 1：过去五年，战略性上云的企业实现并保持两位数营收增长（ 24%）的概率 是没有上云企业（ 9%）的 2.5倍。 24% 24% 24% 34% 34% 34% 42% 42% 42% 上云 领军企业 上云 实践企业其他企业 注：上云领军企业（ 20%）是指在通过迁移、加速、增长与创新三种途径上云过程中采用了从 SaaS到边缘计算等全部云技术，并将这些技术应用于营销与销售、新产品和服 务开发等核心业务职能的企业。上云实践企业（ 58%）是指在通过三种途径上云的过程中采用了部分云技术，并有选择性地将其应用于核心业务职能的企业；或是那些在主 要 IT职能中应用了云技术的企业。其他企业（ 22%）指很少采用云技术，或没有在 IT以外的职能中应用云技术的企业。保持或实现了强劲增长是指相较于疫情前的 2017-2019 年，企业在 2020年期间保持或实现了双位数的营收增长。适度增长是指相较于疫情前的 2017-2019年，企业在 2020年期间实现了个位数的营收增长。大幅下降是指相较于 疫情前的 2017-2019年，企业在 2020年期间的营收出现大幅下降。 亚太地区企业样本： 总数 = 1150 相较于疫情前的 2017-2019年， 2020年 期间的云技术应用和营收增长情况 保持或实现了强劲增长 适度增长 大幅下降 增长与创新的上云路径，为 CEO解决企业当务之急打开了新 思路： 企业如何才能更好地响应不断变化的 客户需求，并将产品和服务更快地推 向市场？ 企业如何才能扩大新业务规模，吸引 新客户？ 如何开展可持续发展、负责任的企业 实践，树立良好的企业品牌形象 ? 多数企业都未能实现上云的 全部业务价值。 为扭转这一局面， CEO 需要应对两大挑战： 通过上云，开发和推出全新的差异化产品和服务。 通过上云，实现营销、销售和客户服务等非 IT职能部门的转型。 CEO需要攻克的 两大难关 仅 35%的企业认为自己 已经实现了云投资的全 部价值。 图 2：尽管亚太地区企业的上云比例相对较高，但大多数并没有充分利用云来开发新产品和新服务，或者实现营销和销售职能的转型。 7% 58% 35% 6% 60% 34% 开发新产品和 新服务 营销和销售 企业占比 亚太地区企业样本： 总数 = 1150 上云和战略性使用云技术的企业占比 其余样本 已经上云、但未能将云技术应用于业务职能中 已经上云、并将云技术应用于业务职能中 nullnullnullnullnullnullnull 在亚太地区 null ，利用云技术开发新产品和新 服务的企业不足 35%（图 2）。在某些行业，错失上云良机的情况 甚至更加严重。例如电信和保险行业中，未能把握上云机遇的企 业分别占 72%和 70%（图 3）。但尽管如此，每个行业也都有一些 表现突出的佼佼者。 nullnullnullnullnull 在电信行业，日本的 乐天移动 （ Rakuten Mobile）就是充分 利用云推动产品和服务创新的标杆。 开发和推出新产 品和新服务 图 3：尽管亚太地区企业的上云比例相对较高，但大多数并没有充分利用云开发新产品和新服务。 公用事业 旅游 电信 软件和平台 零售 公共服务 金属和采矿 媒体和通信 生命科学 保险 工业设备 高科技 健康 能源 化工 消费品与服务 资本市场 银行 汽车 亚太地区企业样本： 总数 = 1150 各行业中上云和利用云开发新产品与新 服务的企业占比 已经上云、并利用云开发新产品和 新服务 已经上云、但未利用云开发新产品 和新服务 企业占比 作为乐天集团（ Rakuten Inc）的子公司，乐天移动是 2018年成立的一家无 线电信运营商。乐天移动利用云开发了一套创新解决方案，不仅大幅降低了运 营成本，还创造了新的收入来源。 乐天移动的创新解决方案 在云端构建了全球首个全虚拟移动网络， 从而 实现了网络维护工作的自动化。乐天移动没有在各个移动基站所在的物理位置 部署需要定期维护的硬件，而是将天线与一根可控制多个站点的网线相连，从 而构建了虚拟的无线网络。该解决方案不仅降低了企业基础设施的部署成本、 硬件设施的现场维护成本和不动产的租赁费用，还提高了软件交付的速度和 质量。 2020年 4月，在该解决方案投入商用不到一个月的时间，虚拟无线网络的 数据流量就大幅增长，甚至很快达到了行业内普通运营商 数据流量的 2.5倍。 与 传统运营商相比，创新的虚拟云端网络解决方案帮助乐天移动快速实现了 30% 的网络运营成本节约。 在运营成本大幅降低后，乐天移动还让利于消费者。例如，它推出了一款名 为 Rakuten UN-LIMIT V的套餐，以 4G服务的价格，为客户提供 4G和 5G移动服 务。该套餐一经推出就获得了消费者的普遍认可，市场反响热烈。 由于虚拟移动网络大获成功，乐天移动希望将这项服务推广到国际市场， 例如，以电信即服务（ Telco as a Service）的模式向其他国家和地区的电信运 营商出售该套云端解决方案。乐天首席技术官 Tareq Amin表示：“事实证明， 把我们的平台推向全球市场，将能够为开辟电信云这一新的细分市场开道。” 乐天移动 为了推动业务增长，企业需要在人才和组织文化层面展 开大规模的变革，以适应上云所带来的全新工作方式，及时获 取高质高频的数据。但现实情况下， CEO往往未能将二者有效 地结合起来。另外一个可能的原因在于，业务部门甚至是企业 高管都缺乏熟练运用云技术的能力。 多数企业为何没有 利用云能力开发新 产品和新服务？ 大部分上云价值的实现在于改变非 IT部门的经济效益。 CEO不仅要衡量上云对运营成本优化所带来的影响，还要考虑 其对营收产生的推动作用。 实现创收部门的 经济转型 亚太地区 60%的上云企业并没有将云技术应用于营销和 销售等部 门（图 2）。值得欣慰的是，在某些行业，企业正积极利用云推动创收 部门的 转型。例如，在零售业，有半数（ 50%）企业利用云技术来提高营销和销 售部门对企业营收的贡献，而在生命科学、公用事业、消费品与服务行业，这一 比例分别为 19%、 22%、 25%（图 4）。 云技术能够大幅降低 IT成本，这一点已成为当前大多 数 CEO的共识。然而，上云所带来的机遇远不止于此。借 助云技术，企业还能缩减销售管理费用（ SG&A）、降低主 营业务成本（ COGS）。埃森哲预计消费品与服务企业的 主营业务成本降低 1-2%，比实现 25-40%的 IT成本节约更 具实际价值。而利用云技术和数据技术，可以提高企业运 营的精益度、预测性和质量，使主营业务成本大幅降低。 此外，我们的经验还表明，战略性上云可以使消费品 与服务企业通过营销优化的方式，实现 8-14%的线上收入 提升，通过动态定价实现 3-5%的收入提升。 CEO应当意识到，如果没有云技术的加持，不仅企业的营收增长潜力将大 幅降低，达成收益目标所需的时间也将变得更长。原因在于，无论是数字化营 销和电子商务，还是客户细分和用户体验，云都能够充分激发各种数字化技术 的潜能。 图 4：企业应即刻行动，利用云技术改变面向客户的创收部门的经济效益。 公用事业 旅游 电信 软件和平台 零售 公共服务 金属和采矿 媒体和通信 生命科学 保险 工业设备 高科技 健康 能源 化工 消费品与服务 资本市场 银行 汽车 亚太地区企业样本： 总数 = 1150 各行业中上云和将云技术应用于营销和 销售的企业占比 已经上云、并将云技术应用于 营销和销售 已经上云、但未将云技术应用 于营销和销售 企业占比 某在华开展业务的大型跨国制造商，充分利用云技术，积极开展实践， 树立了企业用云的典范。 2020年，在疫情的影响下，该制造商为了增强企业 韧性，采取了一系列的变革措施，包括调整供应链和生产制造员工的数量、减 少支出、暂停新的收购等。但与此同时，企业却没有停止其电子商务业务的扩 张。 2019年，该制造商的全球电子商务销售额突破 10亿美元。而随着疫情的蔓 延，他们预计这项业务将在未来获得更强劲的增长。 为了实现在中国市场的增长目标，该制造商借助阿里云的各项能力，将现 有的客户数据接入中国最大的 B2C电商平台天猫商城，并运用阿里云先进 某大型跨国制造商 的机器学习算法，识别和锚定天猫平台上的目标客户。例如，邀请客户对现有方 案进行测试，并以更快的速度进行优化，发起推广活动。通过采用这种数字化 的实验方式，企业还可以锁定人气商品，进行优先推广。该企业 2020年 6月至 9 月活动推广期间的初步结果显示，其独立访客数量同比增长 118%，商品交易总 额（指在一定时间内，通过特定市场销售的商品的总货币价值）同比增长 85%。 如今，电子商务取得成功的关键在于精准触达目标客户、提高转化率、大 幅降低获客成本和改善营收。该制造商深谙此道，将云技术赋能电子商务作为 企业全球战略的重中之重。 云技术能够改变 IT的运营模式，提升效率，因而受到越来越 多的企业的青睐，发展前景一片大好。但是，如何通过上云为企 业重塑做好准备，却依旧是困扰许多 CEO的难题。 对此，我们给出了如下建议： 1. 目光长远，注重价值 2. 跳脱窠臼，拥抱变革 3. 同德同心，协同作战 4. 心怀责任，勇往直前 将云打造成企业 未来业务的基石 那些拥有长远目标、明智上云的企业更容易在财务等领 域取得成功。由于企业的业务环境千差万别，他们一开始往往 会选择一条相对保守、安全的路径作为上云开端（示例 1），但 最终，上云可以让企业用合理的价格实现业务快速扩张，消除 市场准入障碍。不仅如此，云技术还能够深挖企业潜力，将未 被充分利用的无形资产（如行为数据驱动的定制化产品和服 务）转化为商业价值。此外， CEO还应特别关注上云所带来的 其他价值，如通过 绿色上云 ，大幅降低 IT的碳排放总量，为践 行气候变化的承诺做出更多贡献。 1. 目光长远，注重价值 为了实现差异化的增长和创新， CEO须认可上云在推动 企业现代化转型方面的能量和价值，从战略层面推进组织的 广泛变革。但是，需要特别注意的是，上云与传统的企业变革 项目大相径庭，需要采用截然不同的实施方法。我们的经验表 明，在启动长达数年的全方位上云计划之前，先循序渐进地在 特定业务领域（如计费、销售效率、客户服务）部署云技术，解 锁有形价值，有助于树立企业的信心。 最终， CEO需通过上云重塑企业运营模式，不仅对系统 和架构等 IT环境进行变革，也要对员工和文化做出重大调整。 值得一提的是，为了使数据交换的过程更加安全、使用目 的更加明确（如打造更有意义的客户和员工体验），新的运营 模式还离不开与生态系统的集成。 2. 跳脱窠臼，拥抱变革 对于大多数企业而言，开展云上企业转型意味他们需要 任命更多的项目经理。但埃森哲经验表明，企业真正需要的是 一支能够协同作战的多元化专业团队，包括软件工程师、数据 科学家、云架构师和网络安全专家，以及法律顾问，甚至是 人 工智能伦理学家。 例如，企业必须有法律专家，能够对数据合 规和监管等复杂问题给与指导，这在金融服务领域尤为重要。 尽管团队中的许多职务可以由企业内部人员担任，但 CEO还 应在其广泛生态中挖掘更多的技术人才。此外，企业也应对其 招聘流程做出调整，在当下 技商、智商、情商三并重的环境 中 *，吸引和留住最优人才。 3. 同德同心，协同作战 *技商（ Technology quotient，或称 TQ）衡量的是一个人在工作和生活中对技术变化的接受和适应 能力；情商（ Emotional quotient，或称 EQ）衡量的是一个人识别、评估、控制和表达情感的能力；智 商（ Intelligence quotient，或称 IQ）是指在一组用于评估人的智力标准化测试或单项测试中得到的 总分。 企业的所有部门都应学习如何使用数据。各部门需通力 协作、改变工作方式，利用云技术加快业务试错进程，还要适 应人工智能增强技术在业务流程中的普及应用。例如，云聊天 机器人已成为客户询问产品功能或价格的常用应答工具，企业 须学会设计自己的呼叫处理流程，关注每位来电者的情绪和 情感。通过再造思维方式，企业能够有效利用用户行为等各种 新型数据，改善客户服务流程，确保用户体验不会因技术驱动 的低人工接触服务而有所下降。从技术、产品开发，到营销、 销售和客户服务，决策者需要将负责任的商业实践融入到企 业的方方面面。 4. 心怀责任，勇往直前 云计算 对企业的未来发展至关重要。但问题在于，大多数企业未能从战略层面有效利用云技术，实现 业务重塑。许多 CEO对于在整个企业范围内开展由云主导的变革十分谨慎，他们往往会让 CTO和 CIO来负 责规划、做相关决策。 CEO需要鼓励企业 借助上云打造美好未来， 不仅加快新产品和新服务的开发和推出速度、扩大客户 服务的触达范围、对员工进行充分的技能培训使其掌握更多的技术知识，而且还要以负责任的方式开展 企业的日常运营。 时不我待。 CEO应携手其管理团队，开启星辰大海的上云旅程，共同前行，共创共赢。