回顾DHL发展历程：以史为镜，可以知兴替.pdf

1 Table_FirstTable_First|Table_ReportType证券研究报告 行业深度研究 Tabl e_First|Tabl e_Summar y 回顾 DHL 发展历程 ： 以史为镜，可以知兴替 快递 行业 深度研究 投资要点： DHL的初创与早期发展 DHL刚成立时， 三位创始人自己乘坐飞机来往于旧金山和檀香山之间运送货物单证，国际航空快递 业务雏形初具 。 随后， DHL把他们的航线逐步扩张至香港、日本、菲律宾、澳大利亚、新加坡、南美洲、中东地区和非洲。1986年 DHL通过合资方式 进入中国市场，随着中国经济的高速增长，合资公司中外运敦豪创下了骄人业绩，并逐步在中国建立起最大的合资运输服务网络。 1993年，中外运敦豪开始向中国各主要城市提供国内快递服务。 德邮入主， DHL变身世界物流巨头 2002年初，德国邮政通过收购成为 DHL的主要股东，这让 DHL的发展进入了一个全新的时代。 2002年底， DHL已经 100%由德国邮政拥有。 2003年，德国邮政将其下属所有的快递和物流业务整合至单一品牌 DHL。 2005年 12月德国邮政并购 世界物流巨头 Exel的举措进一步巩固了 DHL的品牌 ， DHL借助外力 实现了换血，由上而下的整合塑造起有竞争力的业务结构 。 顺丰能否复制 DHL成功之路 2018年 10月 26日，顺丰控股发布公告全资子公司顺丰香港拟以 55亿元现金收购 DHL的在华供应链业务 ， 德邮控股、 DHLSCM、顺丰香港、敦豪北京、敦豪香港还签署了供应链战略合作协议。 身为国内快递巨头的顺丰，始终将几大国际快递巨头树为标杆，从多年前公司便喊出口号要成为中国的 FedEx，到去年和 UPS成立合资公司展开跨境物流合作，再到如今将 DHL在华供应链业务进行整合，都可以看作对国际快递巨头的致敬。而简单翻阅顺丰的发展历史， 特别是进入扩张期后的一系列布局与并购动作，会让人不自觉地思考一个问题：顺丰能否复制 DHL当年的成功之路？毕竟，一家伟大公司的发展史往往也是一部精彩的并购史。 结语 此次和 DHL在华供应链业务的整合，再度证明顺丰的发展目标早已超出传统快递市场，从供应链服务的角度则从传统的 C端为主全面拓展到 B端客户。顺丰此次选择和 DHL进行合作，不但延续了此前的吞并细分行业龙头策略，获得最先进的技术、经验，也是进一步向全球 物流 巨头看齐的重要布局。顺丰志存高远，旨在成为拥有多元化全链条综合物流能力的公司，并最终打造出以自身为核心 的高端货运物流生态圈，而圆通、中通、申通、韵达等国内同行也纷纷摩拳擦掌在新兴领域加速布局，最终谁能够脱颖而出让我们拭目以待。 风险提示 新业务整合发展进度不及预期，频繁并购导致短期内各项费用大幅上升。 Tabl e_First|Tabl e_R eportD ate 2018 年 11 月 11 日 Tabl e_First|Tabl e_Rati ng 投资建议： 中性 上次建议： 中性 Tabl e_First|Tabl e_C hart 一年内行业相对大盘走势 Tabl e_First|Tabl e_Author 陈晓 分析师 执业证书编号： S0590513120001 电话： 0510-82833217 邮箱： chenxglsc Tabl e_First|Tabl e_Contacter Tabl e_First|Tabl e_Rel ateRepor t 相关报告 1、油运价格继续上涨，圆通顺丰利好频传 交通运输 2018.10.30 2、快递行业发展历史与现状 交通运输 2018.10.25 3、 18 年冬春航季航班时刻解读 交通运输 2018.10.25 请务必阅读报告末页的重要声明 - 4 0 %- 2 5 %- 1 0 %5%2 0 1 7 - 1 1 2 0 1 8 - 0 3 2 0 1 8 - 0 6 2 0 1 8 - 1 0交通运输 沪深 3002 请 务必阅读报告末页的重要声明 行业深度研究 正文目录 核心观点： . 3 1. DHL 的初创与早期发展 . 3 1.1. DHL 的由来与起步 . 3 1.2. 联合成立中外运敦豪，搭乘中国高速发展列车 . 4 2. 德邮入主， DHL 变身世界物流巨头 . 5 2.1. 曾经辉煌的宝隆洋行 . 5 2.2. 曲线并购成就 DHL 中国物流新起点 . 7 2.3. 受困于快消品，竞争力大不如前 . 7 2.4. 转变拓展思路，尝试多行业布局 . 7 2.5. 内部协同效应不断增强 . 8 2.6. 陷入增收不增利困局 . 9 2.7. DHL Exel 时代：换血铸就辉煌 . 9 3. 顺丰能否复制 DHL 成功之路 . 12 3.1. 顺丰斥巨资收购 DHL 在华供应链业务 . 12 3.2. 传统快递增速放缓，收购顺理成章 . 14 3.3. 沿袭成长轨迹，致敬国际快递巨头 . 15 3.4. 三网合一，打造高端货运物流生态圈 . 16 4. 结语 . 21 5. 风险提示 . 21 图表目录 图表 1： DHL 发展初期扩张史 . 3 图表 2：中外运敦豪在我国业务拓展情况 . 4 图表 3：中外运敦豪全国服务网络 . 5 图表 4：宝隆洋行贴标 . 6 图表 5：宝隆洋行当年快消品领域主要客户 . 6 图表 6：英国老牌物流公司 Exel . 10 图表 7： Exel 当年为诺基亚打造的星网工业园 . 11 图表 8： DPDHL 和顺丰合作签约 . 13 图表 9：供应链战略合作协议主要内容 . 13 图表 10： 2000-2017 年快递业务量情况（亿件） . 14 图表 11： 2000-2017 年快递收入情况（亿元） . 14 图表 12：顺丰控股 2016-2017 分项业务营收对比（百万元） . 15 图表 13：顺丰进入扩张期后的一系列布局与并购动作 . 16 图表 14：顺丰 “三网合一 ”开放生态系统 . 17 图表 15：圆通、 EMS、顺丰自有货机量对比（截至目前） . 17 图表 16：鄂 州机场建设时间表 . 18 图表 17：高铁极速达 . 19 图表 18：中铁顺丰国际快运有限公司成立 . 20 图表 19：顺丰控股部分技术研发 项目成果 . 21 3 请 务必阅读报告末页的重要声明 行业深度研究 核心观点 ： 2018 年 10 月 26 日 ，顺丰控股发布公告与德国邮政敦豪集团（ DPDHL）达成战略合作，并拟以 55 亿元现金收购 DHL 在华供应链业务，涉及敦豪香港和敦豪北京100%股权。 此外， 顺丰还和 DHL 签订了战略合作协定，约定将在供应链物流领域达成深度合作。 近几年中国快递行业经历了高速发展， 2010 年以来我国快递业务量年均复合增长率达到 50.05%。随着基数的不断积累，近两年业务量及收入增速有所下滑 ，但市场结构持续优化，资源要 素加速集聚， 以顺丰、圆通为代表的龙头企业开始频繁通过并购的方式延伸产业链，市场也在不断期待中国版的 UPS、 FedEx、 DHL 何时真正出现 。 回顾历史，企业在不断成长过程中，迟早都会面临转型或者寻找新增长点的问题，而这一步往往是通过并购完成的。 一家 伟大公司的 发展 史往往也是一部精彩的并购史。 以史为镜，可以知兴替， 本报告将通过回顾 DHL 的 发展历程来 尝试 找寻 中国快递企业的成功之匙 。 1. DHL 的 初创 与早期发展 1.1. DHL 的由来与起步 1969 年 7 月，尼尔 奥尔登 阿姆斯特朗在月球上迈出了人类伟大的第一步。几个月后， Adrian Dalsey， Larry Hillblom 和 Robert Lynn 三位合伙人也在 旧金山 迈出了一小步， 他们创立了一家小型运输公司并用各自姓氏的首字母来命名 DHL（敦豪航空货运公司） 。一开始， 三位创始人 自己乘坐飞机来往于旧金山和檀香山之间运送货物单证，这样就可以在货物到达之前进行货物的清关从而显著的缩短在港口的等待时间。 凭借这一概念，一个新的行业诞生了：国际航空快递，通过飞机快速运送文件和货物。 很快， DHL 把他们的航线扩张到香港、日本、菲律宾、澳大利亚和新加坡。在致力 于 建立起一个崭新的、提供全球门到门 速递服务的网络的构想下，在 1970 年代中后期敦豪航空货运公司把他们的航线扩展到南美洲、中东地区和非洲。 1988 年， DHL服务的国家已经扩展到了 170 个，员工达到 16,000 多人。 图表 1： DHL 发展初期 扩张 史 年份 发展历史 1969 Adrian Dalsey, Larry Hillblom 和 Robert Lynn 在旧金山创立了DHL。 1971 DHL 迅速拓展其网络并成为众多公司信赖的合作伙伴。网络拓展至远东和环太平洋地区。 1972 开始在日本、香港、 新加坡和澳大利亚提供服务。 1974 在伦敦开设第一家英国营业机构。 DHL 在全球已经拥有 3,052 家客户和 314 名员工。 1976-1978 业务拓展至中东、拉丁美洲和非洲三大区域。 1977 在法兰克福开设第一家德国 DHL 营业机构。 1979 DHL 将服务扩展到包裹递送。这之前只提供文件递送服务。 4 请 务必阅读报告末页的重要声明 行业深度研究 1983 DHL 成为第一个服务东欧国家的航空快递公司。在美国的辛辛那提设立国际分拨中心 (hub)。 1985 在布鲁塞尔设立一家一流的国际转运中心。每晚处理超过165,000 票货物。 1986 DHL 在中国成立合资公司并成为在中国服务的第一家国际快递公司。 1990 DHL 与汉莎航空、日航和日商岩井建立战略联盟。 1991 DHL 成为海湾战争之后第一家对科威特恢复服务的国际快递公司。 1993 DHL 投资 6,000 万美元在巴林建立了一家新的国际转运中心。 来源：国联证券研究所整理 1.2. 联合成立 中外运敦豪 ，搭乘中国高速发展列车 1986 年 12 月 1 日，中外运敦豪国际航空快件有限公司在北京正式成立 ， 合资双方为中国对外贸易运输集团总公司和敦豪国际航空快递公司，双方各占一半股权。中国对外贸易运输 集团总公司隶属于中国对外经济贸易部， 1956 年成立于北京，是跨行业、跨地区的大型外贸运输企业，业务涉及运输、租船、仓储、外贸、经济合作等领域。公司拥有庞大的、先进的外贸运输网络，包括 52 家国内子公司， 508 家独立经营的企业， 238 家国内合资企业， 9 家海外代表处， 67 家海外企业，以及超过60000 名员工，总资产超过 220 亿元人民币。合资成立的中外运敦豪国际航空快件有限公司 将敦豪作为国际快递业领导者的丰富经验和中国外运集团总公司在中国外贸运输市场的经营优势成功地结合在一起，为中国各主要城市提供国际航空服务。 随 着中国经济 的 高速 增长，中外运敦豪创下 了 骄人业绩， 并逐步 在中国建立 起 最大的合资 运输 服务网络。 1993 年，经中国对外贸易经济合作部批准，中外运敦豪开始向中国各主要城市提供国内快递服务，成为第一家获得此类服务执照的国际航空快递公司，敦豪公司也成为第一家在我国提供国际航空速递服务的公司，在我国的业务开展也领先于其他各家跨国快递公司。 图表 2： 中外运敦豪在我国业务拓展情况 服务项目 具体内容 我国首个全面的电子数据交换系统 上海及北京分公司与 中国海关共同合作，设立我国首个全面的电子数据交换系统，方便处理清关手续 便捷发件处理系统 为北京中国银行总行安装了先进的便捷发件处理系统。 被第十一届亚运会指定为唯一的快递公司。 中英外交 1987 年，英国女皇伊丽莎白访华，一批重要外交文件委托敦豪先期送达北京。 开设分公司技术投资 1996 年，中外运敦豪用于开设新分公司、改善器材设备和提高电脑科技方面的投资额高达二百五十万美元。 中美外交 1998 年 6 月，成为美国总统克林顿访华期间的 “指定快件承运人 ”。 “珍宝箱 ”服务项目 1998 年 7 月， 在中国推出 “珍宝箱 ”服务项目。 5 请 务必阅读报告末页的重要声明 行业深度研究 开通免费服务热线 1998 年 11 月，成为第一家开通 800-810-8000 免费服务热线的国际快递公司。 “欧洲第一 ”服务项目 1999 年 9 月，在中国推出 “欧洲第一 ”服务项目。 “IMP 进口到付 ”服务项目 2000 年 5 月，推出 “IMP 进口到付 ”服务项目。 “重货促销 ”服务项目 2000 年 10 月，推出 “重货促销 ”服务项目。 来源：国联证券研究所 整理 2000 年，中外运 -敦豪已拥有 82 家分公司，服务遍及全国 401 个主要城市，覆盖中国 95%的人口和经济中心，稳居中 国航空快递业的领导地位。随着 DHL 宣布退出美国国内市场， DHL 中国已成为 DHL 在全球最大市场。 图表 3：中外运敦豪全国服务网络 时间 建立网络地点 1986 北京 1988 上海 , 广州 1992 1993 大连 ,青岛 ,杭州 , 深圳 , 武汉 , 天津 , 厦门 1995 宁波 , 成都 , 南京 , 福州 , 西安 , 石家庄 1996 无锡 , 沈阳 , 哈尔滨 1997 合肥 , 苏州 2000 郑州 ,南通 , 重庆 , 兰州 2001 吉林 ,温州 ,嘉兴 ,金华 ,扬州 ,海南 ,湖南 ,珠海 ,东莞 ,湛江 ,惠州 ,中山 ,汕头 ,江门 来源：国联证券研究所整理 2. 德邮入主， DHL 变身世界物流巨头 2002 年初，德国邮政全球网络通过收购成为 DHL 的主要股东 ， 这让 DHL 的发展进入了一个全新的时代。 2002 年底， DHL 已经 100%由德国邮政全球网络拥有。2003 年，德国邮政全球网络将其下属所有的快递和物流业务整合至单一品牌 DHL。2005 年 12 月德国邮政全球网络并购 Exel 的举措进一步巩固了 DHL 的品牌 ， 整合后 DHL 的专业服务来自于由德国邮政全球网络收购 的几家公司，包括 Exel、德国邮政欧洲快递、丹沙、 AEI 等 。 2.1. 曾经辉煌的宝隆洋行 在 DHL 官方的大事记上，看 不 到关于 “宝隆洋行 ”的只字片语 ， 但这家上世纪 90年代在中国红极一时的丹麦贸易公司，却是 DHL 中国血脉不折不扣的缔造者。 1990年代初，外资公司大规模进入中国大陆 ， 以 “跨国买办 ”身份现身 且 有着丹麦皇室血统的宝隆洋行，不仅参与到渡河淘金的队伍中，更抓住了时机干起了 “摆渡人 ”的行当。 6 请 务必阅读报告末页的重要声明 行业深度研究 图表 4：宝隆洋行贴标 来源：国联证券研究 所 初期进入中国的外资企业多属制造业。工厂落地，分销渠道铺开，物流需求也随之激增。在海外，大公司习惯了专门的企业为自己提供配套齐全的物流服务，但在国内仅有几家可以做到，宝隆洋行就是其中之一。 当时 ，宝隆洋行的物流业务主要集中在快速消费品领域，从第一单为玛氏操办的配送业务开始，到后来的珍宝珠、雀巢、吉列 ， 一路下来宝隆洋行在中国第三方物流之路上开疆辟土，越走越远。 图表 5：宝隆洋行 当年 快消品领域主要客户 来源：国联证券研究所 1995 年，宝隆洋行将其后勤部（ “后勤 ”的英文亦为 Logistics）分离出来，注册成立了森泰飞（ Santa Fe）货运公司，专门负责旗下的第三方物流业务。在最红火的时候，森泰飞年营业额达到 3 亿元人民币，利润率高达到 18 20。不过， 1997 年的亚洲金融风暴击中了宝隆洋行，总部财务受挫波及到了国内的业务。在随之而来的7 请 务必阅读报告末页的重要声明 行业深度研究 调整中，潜力巨大的物流业务被变现出售。 2.2. 曲线并购成就 DHL 中国物流 新 起点 2000 年，宝隆洋行被美国主机系统软件提供商 ASG 公司收购，不到一年时间，又被甩卖给德国的丹沙货运公司（ Danzas）。 此时，恰逢丹沙被德国邮政收购 ， 随后德国邮政又完成了对 DHL 的收购。 2003 年底，德国邮政全球网络将其下属所有的快递和物流业务整合至一个单一品牌 DHL（ 敦豪 ） ，而敦豪旗下的合同物流业务则被冠以 DHL Solutions（敦豪物流）的新称谓。 正是这几次相互关联却又偶然的收购，成就了 DHL 在中国的物流起点。敦豪物流在中国完全传承了宝隆洋行的血脉 ， 其国内物流业务的大单子全部是宝隆洋行时代遗留下来的 ， 尽管连续收购带来的振荡让管理层纷纷跳槽，但在操作层面敦豪物流仍保留了宝隆洋行时代的班底。不过，在正式归于敦豪门下 之前，多数时候以 “森泰飞 ”名号出现的合同物流业务，已经没有了过去的荣光和激情。频繁的并购和上层的 震荡 ，让这家公司一度失去目标 ， 而在敦豪物流统一品牌之初，这种情况也没有得到改观。 2.3. 受困于快消品 ，竞争力大不如前 对快消品以外物流领域的不熟悉，使敦豪物流 一开始 选择了相对保守的战略。2004 年下半年之前，敦豪物流几乎是机械 式地沿着宝隆洋行时代的轨迹前行。 得益于宝隆洋行时代创下的口碑，敦豪物流在很多公司眼中还有着很强的认同感 ，但随着以宝供为代表的民营物流公司的崛起，市场的游戏规则逐步发生转 变。 2003 年后，越来越多 的 3PL 蜂拥而至，以低价对货源进行抢夺，加之运输市场在超载的恶性循环中无法解脱，整个合同物流市场陷入价格混战无法自拔。快消品行业是价格战的重灾区，随着同行业竞争的加剧，利润大幅缩水。雪上加霜的是，在中国跑马圈地的时代已过，甲方公司更注重节省成本，物流费用的削减首当其冲。开发新的客户越来越难，维护旧客户也遭到低价格的挑战。 但此时恰是中国全球化最快的时段。跨国公司不仅向中国转移制造业，也开始瞄准中国的国内市场，在他们重新规划的全球供应链框架下，要求物流公司提供更多的跨地域甚至是跨国家的协调。这种趋势 在消费电子 、汽车、半导体等行业表现得尤其明显， 面对这些可以给物流带来更大附加值的行业，敦豪物流却表现不出任何竞争力。 逆水行舟，不进则退，敦豪物流危机四伏。 2004 年之前，其业务额始终徘徊在每年 2 亿元之下。宝隆洋行全盛时期的辉煌仅存在于人们的回忆中，奇迹似乎再难复制。 2.4. 转变拓展思路， 尝试多行业布局 伴随德国邮政的全球扩张野心，敦豪物流把目标定为 “做中国 第一 的物流公司 ”，它成功找到了把盘子做大的路径，但潜规则并未打破，于是又不可避免地陷入了合同物流轮回。 2004 年 9 月，转机又一次来临。完成 DHL 品牌全球整合的敦豪，终 于抽出手8 请 务必阅读报告末页的重要声明 行业深度研究 来，规划自己在中国通过收购 “意外 ”得到的这个物流部门。此时，德邮称霸全球物流行业的野心已经尽人皆知，而其战略就是在所有涉足的物流领域占据第一。在德邮下属的快递、货运、物流三大业务板块中，敦豪快递和丹沙货运各霸一方，但在合同物流板块一直跛足。从 2004 年起，德邮就展开了对全球最大的合同物流公司 Exel 的收购，力图弥补竞争力的缺憾。与此同时，其对全球各地物流业务的重新规划也循序展开。 在中国 ，敦豪物流开始按照开展全国性业务的标准铺开网络。宝隆洋行时代尽管业务昌盛，但客户随机性较大，业务能力的地域分布并不 平衡。敦豪物流的思路并不出人意料：如果要做成 “中国 第一 的物流公司 ”，必须要拿下几个全国性的大客户，在满足他们需求的同时，把网络迅速铺开到全国。在这个基础之上，才能运作更多的产品和形成盈利。 敦豪物流 开始 钟情于大进大出 “走量 ”的项目，他们很快把目标锁定了中国最大的快消品制造商 宝洁。当时，宝洁在欧洲的业务就是由敦豪物流操作。凭借这层关系，敦豪物流得到了谈判的机会。在中国，敦豪物流的劣势在于价格较高，宝洁曾由民营物流企业提供服务，习惯了 “拒绝高价 ”。但敦豪物流也有自己的优势：快消品品类管理异常复杂，几万种产品 入库、出库和分拣，一天几百辆车次的运输，需要好的系统管理，而 IT 是敦豪物流的强项。此外，人员的管理和培训以及对风险的控制，也是敦豪物流的优势。经过艰苦的谈判，宝洁最终被敦豪物流拿下 ， 这一单的合同额达 5 亿元。 那段时期， 敦豪物流 在中国 的拓展思路， 逐步 从固守宝隆洋行的 “旧相识 ”转变为“抓住碗里的，想着碗外的 ”。他们开始从国外调拨技术人员，设立和招募市场拓展人员。不仅从快消品着手，也在其他的业务领域进行尝试：汽车，零售，医药，电子，服装，甚至华纳公司分拣唱片的业务，也被他们揽入怀中。 2.5. 内部协同效应不断增强 在国内 市场跑马圈地的同时，敦豪物流也有意识地促成货代与物流的协同，寻求对供应链日益国际化的客户进行开发。 此前，作为跨国公司的通病，敦豪中国区的各个业务板块之间，一直缺乏有效的沟通。由并购建立起来的集团架构，更凸显了这一矛盾。在运作一些跨国公司的物流项目中，敦豪物流少不了与丹沙货运的合作。虽名属一家集团旗下，但由于独立核算业务，一旦出现重合的部分，双方仍会争执不下。 2004 年底，星巴克中国公司在考察之后，有意将其国内物流交给敦豪物流操作，并发来 E-mail 表示了合作意向。此前，星巴克的中国进口业务由丹沙操作了 4 年，其延伸到国内的部分也由丹沙负责。但随着在中国的门店不断增多，星巴克采取了收权战略，将所有门店改为直营，这意味着更多的公路配送业务，他们决定寻找 “更专业 ”的国内配送商。 显然，这可能是一次机会，也可能是一次点燃内部矛盾的导火索。如果敦豪物流和丹沙合作，自然可以保证星巴克的增量消化在敦豪内部；但双方也可能分单或者抢9 请 务必阅读报告末页的重要声明 行业深度研究 单 。 这样，星巴克得到的可能就是被割裂的服务，说不定转而另觅一家可以提供总包的供应商。 敦豪物流找到丹沙，通过谈判达成了妥协。双方协商建立了沟通机制，每家公司指定一个高层作为接口，对星巴克的业务进行 协调。在正式谈判时，敦豪物流和丹沙的代表以亲密的姿态一同现身于客户面前，这让星巴克的中国区供应链总裁印象深刻。 2.6. 陷入增收不增利困局 改革进行一年之后，敦豪物流除了保持所有原有客户外，拿到了包括宝洁、星巴克、西门子、福特汽车在内的一些新订单。敦豪物流中国区的业务量也从 2 亿元不到飙升到近 3 亿元，增长率 接近 50%， 敦豪物流业务量的大幅增长 、 发展之快给人欣欣向荣的感觉。但由于此时承揽的客户，多数是以 “充盘子 ”为目的的快消品，业务量虽大，并不等同于盈利。 以敦豪物流华东区业务为例， 宝洁位于上海奉贤 5 万平米的仓库，不仅 没有赚钱，反而 出现了明显亏损 。 由于当初对很多情况不了解，敦豪在运作过程中 产生了很多预期之外的成本消耗。例如，当时一个仓库估算 200 个人即可操作，后来却发现400 个人都不够 ， 加之当初给出的是 Close Box 报价， 损失无法挽回 。星巴克的业务也存在类似问题 ， 其产品以牛奶、咖啡和三明治等产品为主，必须用冷藏车运输，但以星巴克一家或几家门店的货量，很难凑够整车发货。有时，为了保证即时供货，明知赔钱也要不计成本地送过去。 对于有着太多宝隆洋行影子的敦豪物流来说，进军新领域也非一帆风顺。以汽车行业为例 ， 汽车物流的平均净 利润率在 4 5 。 虽然不高，但较之快消品还是令人满意的。不过，汽车物流市场自有一套敦豪物流并不了解的游戏规则，而且此时无论入厂物流，还是整车物流，都已经过了多年的竞争，以安吉天地为代表的先入者，已经形成了比较大的竞争优势。想在汽车物流领域继续前行，难度远非拿下宝洁、星巴克这些订单可比。 旧的领域越来越不赚钱，新的领域短期内拓展乏术，摆在敦豪物流面前的变革之路注定漫长。敦豪 物流被迫制订了 “两步走 ”的战略：先健全网络，以规模效应降低成本， 然后再去 寻找 更多保利润的项目。 总体来说， DHL Solution 时代即将 宣告终结 。与此同时，另一个充满变数的时代悄然开启。 2.7. DHL Exel 时代： 换血 铸就辉煌 2005 年 9 月 19 日，德国邮政宣布收购 Exel。这不仅是德国邮政历史上规模最大的一次并购，也是彻底改变全球物流竞争格局的一次并购。由此带来的冲击波，很快给包括中国合同物流市场在内的的每一个角落带来了深刻影响。 收购 Exel 使敦豪物流借助外力实现了换血，由上而下的整合塑造起有竞争力的业务结构。 这是一次不可避免的收购。无论在欧洲还是全球，无论业务结构还是盈利能力，收购之前的德邮的物流部门 DHL Solution，都无法与 英国老牌物流公司 Exel 比肩。 2004 财政年度，敦豪物流业务全球收入不过 14 亿欧元左右，而 Exel 则达到近10 请 务必阅读报告末页的重要声明 行业深度研究 40 亿欧元，为全球之首。德邮要称霸全球，无论如何也避不开与 Exel 的竞争。德邮最终选择了收购这条捷径 ， 而在德邮雄厚财力面前， Exel 不得不俯首称臣。 图表 6： 英国老牌物流公司 Exel 来源：国联证券研究所 收购完成之后，敦豪的业务结构被重新划分成 DHL Exel Supply Chain（ DESC）和 DHL Global Forwarding 两个部分。后者由 Exel 的货代业务与丹沙合并而成，专门从事货运；而前者则因其 Exel 在物流方面的名气较之 DHL 更响亮，而得以部分保存 Exel 的名号。 从收购完成的第一天起，敦豪物流与 Exel 的整合工作就循序展开。与全球收购中的局势一样，在中国敦豪物流对 Exel 的整合也是 “小吃大 ”。以国内血脉为主的敦豪物流，要整合规模更大、客户结构更高端、以国外血脉为主的 Exel，显然不是一件容易的事情。由于在合同物流市场中 Exel 更为强势，德邮在合并时做了一个妥协，由原 Exel 首席执行官约 翰 阿伦出任合并后 DESC 的新掌门人。与此相似，在亚洲区，合并之后的新任总裁也来自 Exel。 . 整合过程中，业务领域的划分 产生了问题， 有时甚至出现在 DHL 牌子下有 5 个不同部门同时做物流的现象。在深圳， DHL Exel 是专做物流的； DHL Express 不光做快递，也做 3PL； DHL Global Forwarding 旗下有 Custom Program 和海运两个部门与物流有关；香港的 DHL 在深圳也有物流项目在操作。虽然来自不同部门，他们所做的业务却大同小异。 整合的过程是痛苦的，但这不意味着结果是一件坏事。 Exel 虽然较之敦豪物流低调许多，但稳健的发展策略及对高附加值业务的专注，使其在盈利能力方面远强于后者。 Exel 在中国的客户以消费电子、工业及医疗保健产品为主 ， 偶有涉足快消品领域，操作的也是诸如进口奶粉等高货值品类。在其最关注的消费电子领域， Exel 保持了对民营物流企业不可替代的技术优势。由于客户在物流成本上并不过于纠缠，因此