有效引导“洪荒之力”，推动“80后”、“90后”快速成长.pdf

66中国证券 2017年第 11期本期专辑HIGHLIGHTS有效引导“洪荒之力”，推动“80后”、“90后”快速成长浅谈如何推动证券机构青年员工成长“一个时代的人们不是担起属于他们时代的变革的重负，便是在它的压力之下死于荒野。”哈罗德罗森堡荒漠之死随着时间的推移，“80后”、“90后”员工作为企业的新生力量，已逐渐成为职场的主力军。他们对职场的认知、价值观等都将对公司的绩效和发展前景产生较为直接的影响。而由于他们和老一辈员工在价值观和个性上存在较大的差异，传统的管理方式在这些新生代员工面前出现了“失灵”的现象，使得“80后”、“90后”的管理成为一个新挑战。释放并有效引导“80后”、“90后”员工的“洪荒之力”，推动其快速成长并进行有效管理，是当前证券机构亟须思考的现实问题。本文将以长城国瑞证券公司为例，通过对公司 长城国瑞证券有限公司 谢定亮 孙菲 赵莎 王扬 康爱凤 蔡涵“80后”、“90后”员工的研究，剖析其特点和存在的问题，并提出建议。一、“80后”、“90后”员工在公司中的地位和重要性长城国瑞是一家全牌照综合券商，随着公司的快速发展，人员队伍不断壮大，“80后”、“90后”员工在公司中的作用越来越明显、越来越重要，他们已逐步成为公司的主力军和新生力量。（一）人员规模“80后”、“90后”员工占公司总人数的64.19%，平均年龄29岁。其中，“80后”人数占73.92%，平均年龄30岁；“90后”人数占26.08%，平均年龄24岁（见图1）。67中国证券 2017年第 11期Highlights本期专辑图1：“80后”、“90后”员工人员规模“80后”员工 非“80后”员工 1980-1989年出生 1990年以后出生73.92%26.08%“80后”员工比例“80后”员工构成64.19%35.81%资料来源：根据公司内部资料整理而得。（二）教育背景“80后”、“90后”员工受教育程度相对较高，拥有本科及以上学历者达85.00%以上。其中，本科学历60.88%，硕士及以上学历24.53%（见图2）。图2：“80后”、“90后”员工受教育情况教育背景 学历构成本科以上学历 其他 本科学历 硕士及以上学历85%60.88%24.53%15%资料来源：根据公司内部资料整理而得。（三）职位职级“80后”、“90后”员工中有11.63%跻入公司中坚力量队伍；在公司的中层以上人员中，“80后”、“90后”员工占比达30.32%。从以上统计数据可以发现，“80后”、“90后”的员工无论从人员规模、教育背景或者职位职级各个方面来考量，都是公司人才队伍的重要组成部分，对这一时期员工的管理实践将是公司战略得以发展、人才队伍得以成长的关键环节，公司有必要对这一特殊群体进行深入分析研究。二、“80后”、“90后”员工的特点“80后”、“90后”员工因其具有独特的思维及行为模式，故被称为“80后”、“90后”。其独特性主要体现于以下几方面：（一）崇尚个性，以自我为中心受计划生育政策影响，大多数“80后”、“90后”员工为独生子女，处于家庭结构的核心地位，在物质和精神方面都得到了极大的满足，特别是在“421”结构的家庭中，优越的物质条件、宽松自由的成长氛围，都给了他们充分释放个性的空间。同时，他们在家庭中“核心地位”的概念根植于心，往往以自我为中心，偏重追求实现个人目标。（二）追求平等，敢于挑战权威网络科技的迅猛发展，改变了人们的生活方式，也打破了传统的知识垄断。成长于网络信息时代的“80后”、“90后”能够通过互联网快速、便捷地获取知识，认识世界，学习专业技能，掌握前沿技术方法。相比于“60后”、“70后”员工对权威的尊崇与追随，“80后”、“90后”对权威的认同感比较低，甚至对权威概念持淡漠态度。丰富的网络化生活方式，给了他们在专业上迅速成长的通道，也给了他们跟资深人士平等交流的平台。他们更习惯于在自由、不受控制的空间里工作，尝试打破传统的“权威”概念和业已成型的职场规则。（三）追求创新，价值多元化20世纪90年代以来，随着高校的扩招，大学升学率逐年提升，“80后”、“90后”员工受教育程度明显提高。加之社会经济的快速发展、国际68中国证券 2017年第 11期本期专辑HIGHLIGHTS开放的日益加深和互联网的广泛应用，他们普遍表现出思维活跃、知识面广和创新思维强的特点，他们大多不喜欢循规蹈矩的工作，厌恶重复性劳动，对挑战性、创新性工作充满渴望。工作上对自主权要求较高，希望能按照自己的工作方式完成任务。同时，由于新媒体的普及发展，大量外部信息的涌入，思想更为开放，价值观更加多元，更倾向于按照自己的价值观来看待工作和生活。（四）期待他人认可，渴望获得尊重“80后”、“90后”员工成长于国家经济高速发展的时期，物质生活环境相对优越。按照马斯洛的需求层次理论，“80后”、“90后”的生理需要和安全需要基本能够得到满足，他们更注重精神层面的尊重和自我价值的实现。在工作中，“80后”、“90后”普遍表现出更强的自信心和表现欲，乐于展示自己的能力和优势，勇于接受挑战并尝试突破创新，渴望通过自己的表现，得到公司和社会的认可，并受到别人的尊重、信赖和高度赞誉，获得精神上的支持和内心的满足。（五）追求宽松环境及和谐的人际关系“80后”、“90后”由于成长环境较为宽松和稳定，生存压力相对较小，因此在工作的选择上不仅仅看重薪酬水平，优越的地理位置、良好的办公环境、优秀的软硬件设施、人性化的制度等都是“80后”、“90后”择业时的影响因素。同时，身为独身子女，他们与人面对面的交流机会相对有限，对于高情境的沟通环境经历不多，所以他们更渴望简单、善意，而非刻意和功利的人际关系，他们更希望能与身边人进行简单直接的交流与沟通，尽量减少沟通情境所蕴含的隐蔽信息。三、“80后”、“90后”员工的职场问题通过对“80后”、“90后”员工特点的分析，我们不难发现其在职场中存在的问题。（一）忠诚度低，流动率高由于“80后”、“90后”员工的诸多特性，使得他们在工作中更注重自我目标的实现，“理性人”的特点更加突出。他们主张积极追求自我价值的发展，一旦发现这里不是他们想象的，或者不能给他们想象的发展，他们会转身离去，表现出对企业较低的忠诚度。有相关数据显示，“80后”、“90后”员工的离职率整体偏高，达到30%以上，比总体平均水平还高出5%左右（2012中国薪酬白皮书）。同时，由于他们对环境和人际关系的要求较高，一旦企业环境发生变化，员工的流动率也会随之升高。频繁流动可能会给年轻员工带来快速积累的经验，但这毕竟只是针对少数人而言。对于大多数初入职场的员工，还是需要一定时间的沉淀和累积，才能形成对企业的认识、对行业的了解、对业务的精通，乃至对趋势的判断能力。（二）缺乏集体精神，团队意识淡薄出于对“个人主义”的推崇，“80后”、“90后”员工在工作中会表现出强烈的自我意识和个性，追求自我价值的实现，而对团队合作和集体目标的追求缺少动力，缺乏集体精神，团队意识淡薄。同时，由于普遍受过良好教育，拥有优秀的专业能力，对自我的认可度和自信心较高，在团队合作中，容易固执己见，不愿听取他人意见，一旦沟通不畅，则可能引发团队冲突，导致团队目标失败。团队化的工作模式如今在职场已经非常常见，69中国证券 2017年第 11期Highlights本期专辑在证券行业尤其如此。因此，员工在此方面的普遍缺陷，给中青年员工的团队管理带来不小的挑战。（三）抗压能力较弱，责任意识不强身为独生子女的“80后”、“90后”，在呵护中成长，缺乏面对挫折的心理准备和积极的应对方法，对于压力的承受能力较弱。步入社会之后面临困难和失败时，容易表现出消极情绪，选择用逃避的方式来应对，缺乏相应的心理调整能力，对工作的开展造成一定的负面影响。多元化价值观的涌现，也使得部分“80后”、“90后”员工存在“利己主义”倾向，缺乏为企业持续付出智慧和努力的奉献精神。在工作中表现为责任意识不强，履行职责不力，担当意识淡薄，喜欢推卸责任，缺乏直面失误和改正错误的勇气等，需要通过有效的引导和适当的激励，帮助其在一次又一次的压力中愈挫愈勇。四、“80后”、“90后”员工特性的根源分析不同的时代环境会造就不同的性格特质，“80后”、“90后”的很多变化并不单纯源于年龄，更多的影响来自他们的成长环境。“80后”、“90后”的特性和中国特殊的发展历史背景与发展阶段有着密不可分的关系，究其根源，主要有以下三个因素的影响。（一）政治因素“80后”特别是“90后”与“60后”、“70后”成长过程中所经历的政治环境有很大的差异。“60后”、“70后”主要成长在计划经济时代，在经济上由政府统筹规划，宏观计划分解落实，下级对命令服从性很高，工作岗位统一分配，基本无须自主选择。在这样的环境下，“60后”、“70后”大多数人生活规矩，谨言慎行。而相比之下“80后”、“90后”则生长在更加自由开放的政治环境中。改革开放以后，思想进一步解放，政治上更加民主与自由；在市场经济中，工作选择的自由度及空间都很大，鼓励创业以来，涌现的许多新社会精英成为年轻人崇尚的潮流。此外，“80后”、“90后”大多是独生子女，缺少兄弟姐妹间互助互爱的经历。在适应团队协作时便会感觉受到阻碍，在合作情境下表现较差，并且更不善于应对与人相处时产生的摩擦。不仅如此，成长中的顺境和溺爱使得他们更容易形成自我的观念，拥有强烈的自尊心，渴望得到尊重和肯定，对于人际间的负面反馈更加敏感脆弱。（二）经济因素“80后”、“90后”员工同“70后”相比，恰好由改革开放这一重要的经济分水岭分隔，经济环境差异显著。20世纪80年代以前，中国实行计划经济体制，国民经济发展速度稳定有限，人们生活水平普遍不高，全家人吃饱穿暖几乎是大多数家庭的奋斗目标。而改革开放后的新时代，中国经济的迅猛发展使得人们的物质生活日新月异；计划生育也使得每一个家庭需要供养的人口锐减，家庭经济压力减小，温饱问题基本得到解决。在这样的环境中成长起来的“80后”、“90后”，物质生活基本得到了满足，开始追求更高的需求层次，注重生活质量，因此他们的工作目的并不仅仅是为了追求经济独立，而是开始尝试追求个人兴趣与爱好。与传统的“干一行、爱一行”不同，“80后”、“90后”员工往往是“爱一行、干一行”。所以相比于“60后”、“7070中国证券 2017年第 11期本期专辑HIGHLIGHTS后”，“80后”、“90后”的工作动机有所区别，他们更不易被经济因素吸引，对于缺乏兴趣的工作岗位忠诚度较低，这也为“80后”、“90后”员工的“选、用、育、留”带来了诸多挑战。（三）文化因素“80后”、“90后”成长在信息技术迅猛发展的时代，宽松的政策和先进迅捷的交流手段使他们有了更多接触新鲜文化的机会。互联网使得这一代人从小接受了文化多元化的洗礼，政治经济文化的开放逐步形成为思想的开放。“80后”、“90后”是思想文化与价值取向多元化的一代，他们没有统一的偶像，没有统一的价值观与标准，这一方面造就了“80后”、“90后”具有创造性的个性特征，另一方面，相比于信息渠道较少的“60后”、“70后”，“80后”、“90后”更少依赖与信任上级和长辈的经验，因此服从意识、权威意识也相对较弱，在工作场所中表现为追求自由平等，权力距离相对较低。五、推动“80后”、“90后”员工成长的对策与建议大部分学者研究表明，对于“80后”、“90后”员工应该给予针对性的管理。而根据国内外的管理经验，对这类群体进行管理需要强调员工的个性特征，转变传统的权力距离较高的领导风格，实施个性化的管理方式。在此基础上，本文将提出几点对策和建议，以期能为证券机构对这类员工的管理实践提供辅助。（一）建立包容化的企业文化，培养员工归属感“80后”、“90后”员工频繁跳槽、离职率高，原因在于其对组织的忠诚度和归属感不高。而员工忠诚度和归属感的培养，从企业来讲，关键在于组织文化是否契合他们的价值观，是否能让他们感受到“家”的氛围，增加他们对组织的情感寄托，进而催生其责任感和归属感，积极地为组织的利益投入精力。如何建立包容化的企业文化，帮助“80后”、“90后”员工对企业产生“家”的归属感？根据已有研究，心理所有权（即个体感觉目标物体好像是他的一样）的建立，会促使员工将组织视为自己的“家”，使员工建立对组织的归属感和忠诚度。控制目标物、密切了解目标物和个体投入三种路径会促进员工心理所有权的产生。因此，可采取如下措施建立具有包容性的企业文化，培养员工归属感：1适当授权，赋予信任尊重员工的个性，充分发挥其创造力，帮助其实现自我价值。管理者应适当授权，给予新生代员工足够的权限，满足其对控制欲的需求。同时“疑人不用，用人不疑”，充分调动“80后”、“90后”员工的主人翁精神和创造意识，以高度的信任让这类员工在权限范围内进行决策参与，在控制目标对象的过程中建立心理所有权，进而使其对组织产生“家”的归属感。在上述过程中，管理者需要在员工有疑问或遇到困难时，通过引导的方式来管理他们。2建立透明、民主的管理机制，增强员工与组织的亲密度“80后”、“90后”员工“追求平等”，他们的民主意识和权利意识较强，追求公平公正。因而，企业应积极建立信息共享渠道以及民主的管理机制，提供便捷的方式了解组织、理解组织、认同组织，进而提升他们与组织的亲密度。同时，改变71中国证券 2017年第 11期Highlights本期专辑传统的命令方式，减少等级观念，降低权力距离，营造一种互相尊重、民主、包容的企业管理氛围，让这类员工感觉自己受到尊重，进而认同组织文化，达到增强其忠诚度和归属感的效果。3推行参与式管理，增加个体的投入“80后”、“90后”员工崇尚参与，传统命令式的管理或灌输式的管理等权利距离较大的管理方式对这类群体效果有限，如果不改变沟通方式，针对他们的管理将变得困难重重。根据已有研究，员工的参与会提高其工作效率、降低其离职率，同时会提高其组织公平感。对于组织，需增加个体的投入，来提升其心理所有权，进而可以提高其归属感和忠诚度。鉴于此，应实施参与式管理机制，鼓励“80后”、“90后”员工更多地参与决策，听取他们的意见，以便决策能被更有效地执行。参与式管理的实施可以充分提高其主动性和积极性，满足其自我价值实现的需求和得到尊重的需求，进而帮助其建立起主人翁意识，加大个人的投入。而随着员工投入的增加，其对组织的心理所有权，归属感和忠诚度也自然得到提升。（二）保障薪酬制度体系的公平透明对于“80后”、“90后”员工而言，薪酬是“激励保健”理论中的保障性因素，同时也是其实现生理需求的基础，甚至是尊重需求和自我实现需求的一个关键因素。特别是对于刚踏入职场的“90后”员工，其面临着经济独立的压力，薪酬直接影响其工作的积极性和归属感。因而，公司建立一套透明、公平、有吸引力和以绩效为导向的薪酬体系是至关重要的。在薪酬体系中，不仅应包括传统的经济性薪酬，还要纳入非经济性薪酬。其中，经济性薪酬激励是将员工的经济性收入与其个人业绩、部门业绩甚至是组织业绩挂钩，建立一种以绩效为导向的薪酬文化，体现多劳多得、按绩取酬的原则，同时强调薪酬的灵活性和针对性。而非经济性薪酬是指企业应给“80后”、“90后”员工提供有趣味性和挑战性的工作，当员工完成工作时给其带来的成就感、他人的褒奖以及未来的发展机会，均有助于满足其价值实现的需要。同时，就工作环境而言，人性化的人力资源管理制度，如弹性工作制、压缩工作周、舒适的工作环境、志趣相投的同事等会受到“80后”、“90后”员工的欢迎。因为，这类员工往往追求“宽松的工作环境和简单的人际关系”，即工作生活的质量是其择业的重要影响因素。并且，随着人类社会的不断进步，员工的物质需求得到越来越充分的满足，而精神需求未得到满足的空间还比较大，“80后”、“90后”员工也越来越关注这些因素，因而非经济性薪酬在薪酬系统中的重要性，以及对“80后”、“90后”员工的激励性是其他因素无法比拟的。（三）打通员工的职业发展通道作为企业的中坚力量，“80后”、“90后”员工的成长与企业的竞争力息息相关，企业应重视他们的个性和需求，做好其职业发展通道的设计工作，帮助他们实现更好的职业发展。1优化员工职业发展通道对于“80后”、“90后”而言，他们希望得到他人的认可，而职位的晋升是其能力得到认可的重要体现。但由于企业各层级的人数是由上至下的金字塔形式，即越往上晋升空间越小，使得他们（特72中国证券 2017年第 11期本期专辑HIGHLIGHTS别是“80后”员工）的职业发展通道出现了瓶颈。因而，企业需要在双通道的基础上建立一个更加灵活的“网状”职业发展通道。在这种模式中，纵向发展和横向发展纵横交错，员工可根据自身情况选择职业发展的方向，在纵向晋升前，可选择横向发展，使员工的发展不必局限于某个领域，在横向发展过程中，发现自己的兴趣和优势，真正做到能岗匹配、人尽其才。2加强员工的职业指引在优化员工职业发展通道的基础上，“80后”、“90后”员工的职业发展机会随之增多，伴随着选择机会的增加，他们可能会因经验不足而出现迷茫，这时组织便需要给予他们职业发展指引，帮助其找出适合自己的发展方向。因而，企业可针对“80后”、“90后”员工开展职业发展规划的培训和指导，培养他们的职业能力和职业素养，进而增强其自我效能感。对于初入职场的“90后”员工而言，从学校踏入职场难免有一段适应的过程，为了尽快使其适应新的环境，投入工作，企业可实行“导师制”，通过以老带新的方式进行一对一辅导，导师除了在工作上对其进行指点外，还需要充当其职业发展的领路人，熟悉企业文化、了解公司情况，帮助他们更好地完成自己的职业发展目标。3提供更多的培训机会“80后”、“90后”员工要实现职业发展目标，个人综合素质和职业能力的提升是不可或缺的。而个人素质和职业能力的提升离不开系统性的职业培训。因而，企业应针对“80后”、“90后”员工建立一套全面的培训体系，通过职业培训和开发，使其不断提高专业知识水平和专业技能水平，促进其综合能力的提升。同时，根据“80后”、“90后”员工学习能力强、基础较好等特点，组织可利用在线学习（E-learning）等网络多媒体技术，打破时间和空间的限制，开展网络学习，促进不同地区员工间的交流与合作。“80后”、“90后”员工对网络较为热衷，在线学习（E-learning）等网络学习平台也比较容易得到他们的认可和接受。（四）转变领导风格，采取变革型或包容型领导方式“80后”、“90后”员工“有个性、追求平等、反对控制、崇尚创新”，对他们而言，传统的权威式领导和家长式领导等领导风格已不再适用。根据领导的情境理论，管理者应当采取与其个性相对应的领导风格。传统的领导风格往往表现为：管理者的权威不容挑战，下级必须听从上级的命令，不允许其他员工有不同意见，强调的是绝对服从。但从“80后”、“90后”员工的特点来看，这种领导方式显然是不合适的，与之匹配的是近来较受推崇的变革型领导和包容型领导等积极领导方式。变革型领导强调的是通过提出有吸引力的使命、愿景来得到员工的认同和共鸣，进而提升其组织归属感和组织承诺。而包容型领导指的是允许员工参与企业的管理并充分实现自我，其强调员工实现自我价值，希望平等对待每一位员工，又重视和尊重每位员工的个体差异，鼓励差异化个体表现自我，通过建立某种渠道，让员工充分表达自己的观点，给企业的经营管理建言献策，释放并有效引导“80后”、“90后”员工的“洪荒之力”，最终促进组织和员工个人的共同成长。