家居行业研究专题（一）：从全球巨头看家居行业门店拓展趋势.pdf

本报告由川财证券有限责任 公司 编制 谨请参阅尾页 的 重要 声明 从全球巨头看家居 行业门店拓展趋势 证券 研究报告 所属 部门 股票研究 部 报告 类别 行业 深度 所属行业 轻工制造 行业评级 增持评级 报告 时间 2018/4/28 分析师 杨欧雯 证书编号： S1100517070002 010-66495688 yangouwencczq 联系人 林东岳 证书编号： S1100117070006 021-68595117 lindongyuecczq 川财研究所 北京 西城区平安里西大街 28 号中海国际中心 15 楼，100034 上海 陆家嘴环路 1000 号恒生大厦 11 楼， 200120 深圳 福田区福华一路 6 号免税商务大厦 21 层， 518000 成都 中国（四川）自由贸易试验区成都市高新区交子大道177 号中海国际中心 B 座 17楼， 610041 家居行业研究 专题（一） 核心观点 布局线下门店是全球家居巨头发展的核心环节之一 宜家抓住产品研发和销售两大利润环节，外包生产制造 和 物流运输环节，采取全球化采购模式，开设了 355 家商场，提供一站式家居购买服务；韩国汉森从橱柜业务起家，不断扩充产品门类， 并 开设各类产品的线下销售门店；日本宜得利在日本、美国、中国已有超过 500 家门店，包括了家装店、超大型综合卖场、 Deco Home 店，同时积极布局线上销售渠道和开拓 B 端客户；特力和乐在大陆将部分门店开进了核心商圈，门店面积在 1000-2000 平米 。 产品 +大店 +消费体验 +供应链体系是家居巨头的成功要诀 全球家居巨头能够取胜的基石在于能够提供高性价比的产品，质优、价廉、富有设计感的产品是取胜的关键。 以 开设大店 为 导向，提供一站式购物服务，可以全面展示商品，扩大消费者选择面，提升购物体验 ，同时，通过 创设高频消费场景，引入了食品和餐饮 来提升消费体验 。 此外， 家居巨头拥有强大的供应链管理体系，通过厂家直供 +集中仓储 +统一配送打造供应链仓储 一体化 体系 。 线下门店辅以“ C2B+O2O”模式有望 在国内 突围 连锁卖场不具备产品的设计和生产能力，拓展全产业链存在难度，坚守零售环节存在一定机会。独立门店模式要求企业产品门类齐全，资金实力雄厚，有一定的品牌影响力。 目前 部分龙头家居企业已经开始开拓多品类大家居发展模式，尝试探索开设线下独立门店。我们认为，线下门店辅以“ C2B+O2O”模式 能帮助企业进行业务模式创新，以相对较低的成本满足 消费者 个性化需求，并实现标准化、规模化生产。 建议 关注家居连锁卖场和大家居布局先行者 美凯龙（ 601828）：国内家居装饰及家具零售卖场第一品牌，与约 1.1 万户家居品牌工厂和约 4 万 家 经销商建立 了 密切合作关系，经营 256 家商场（ 71 家自营商场、 185 家 委托管理 商场）， 卖场 出租率均达 97.6%。 尚品宅配（ 300616）：直营店包括旗舰店（ O 店）和标准店，面积分别为 2000平方米和 300 平方米 左右 。今年 4 月，第一家“超集店”（ C 店）在上海开店，面积超过 3000 平米，提供全品类家居体验服务。 曲美家居（ 603818）：加速线下门店布局，形成了“定制 +成品 +软装”的多品类、多层级产品矩阵，并在终端形 成了特色精品生活馆模式 ，包括 “你 +生活馆”、“居 +生活馆” 等 ， 以 满足不同层级的市场需求和消费需求。 风险提示 ： 开店成本大幅提升；线下导流不及预期；地产销售不及预期。 川财证券 研究报告 本报告由川财证券有限责任 公司 编制 谨请参阅尾页 的 重要 声明 2/21 正文 目录 一、全球家居巨头模式解码 . 4 1 宜家 注重供应链管理和体验式消费的瑞典家居巨头 . 4 2 汉森 橱柜起家的韩国家居行业领跑者 . 6 3 宜得利 “ 制造 -物流 -零售 ” 一体化的日本全品类家居供应商 . 9 4 特力和乐 主打中小店型的台湾家居品牌 . 12 二、全球家居巨头的成功经验启示 . 14 1 家居行业龙头具有牛股潜质 . 14 2 家居连锁卖场成功要诀：产品 +大店 +消费体验 +供应链体系 . 15 三、国内家居销售模式：进驻家居卖场 VS 独立家居门店 . 16 1 进驻家居卖场，共享品牌协同红利 . 16 2 开设独立门店，纵深渠道 布局 . 17 3 线下门店辅以 “C2B+O2O” 模式有望突围 . 17 四、投资建议：关注家居连锁卖场和大家居布局先行者 . 18 1 美凯龙（ 601828）：家居连锁龙头，门店持续扩张 . 18 2 尚品宅配（ 300616）：开设线下 “ 超集店 ” ，开拓线下引流新渠道 . 19 3 曲美家居（ 603818）：加速线下门店布局，拓展定制业务 . 19 风险提示 . 20 川财证券 研究报告 本报告由川财证券有限责任 公司 编制 谨请参阅尾页 的 重要 声明 3/21 图表目录 图 1： 宜家 2012-2017 年营业收入（亿欧元） . 5 图 2： 宜家 2012-2017 年净利润（亿欧元） . 5 图 3： 宜家 IWAY 供应商管理体系 . 6 图 4： 韩国汉森 2006-2016 年 营业收入 （亿韩元）及增速 . 7 图 5： 韩国汉森 2006-2016 年净利润（亿韩元）及增速 . 8 图 6： 汉森 2016 年各产品线销售占比 . 9 图 7： 日本宜得利 2007-2017 年 营业收入 （亿日元）及增速 . 10 图 8： 日本宜得利 2007-2017 年净利润（亿日元）及增速 . 10 图 9： 日本宜得利供应链管理体系 . 11 图 10： 特力集团 2008-2017 年营业收入（亿台币） . 13 图 11： 汉森股价最高上涨 40 倍 . 14 图 12： 宜得利 2013 年至今股价最高上涨 4.5 倍 . 14 图 13： 建材卖场销售模式 . 16 图 14： 独立门店 +“C2B+O2O” 商业模式 . 18 表格 1. 宜家发展史 . 4 表格 2. 汉森两大发展阶段 . 7 表格 3. 宜得利销售渠道布局 . 12 表格 4. 家居连锁卖场 的经营模式分析 . 16 表格 5. 独立门店的经营模式分析 . 17 川财证券 研究报告 本报告由川财证券有限责任 公司 编制 谨请参阅尾页 的 重要 声明 4/21 一 、 全球家居巨头模式 解码 1 宜家 注重 供应链管理 和 体验式消费 的 瑞典家居 巨头 1.1 经营业绩 持续稳定增长 宜家 1943 年 发源 于瑞典， 65 年间从 瑞典南部 乡村的零售小店 ， 逐步 发展 成为一个在全世界 40 个国家 或 地区拥有商场的大型零售企业。 公司业务涉及家居产业链的全部环节， 核心在于 外包 低附加值 的生产制造 环节，提升家居品牌、产品设计、零售渠道以及供应链管理的竞争力。 宜家 发展历程可分为三个阶段 ： 表格 1. 宜家发展史 阶段 事件 第一阶段 （ 1943-1962） 初创期： 明确发展方向，制定开创性的家居店经营和销售策略 1943 年，公司创立 1948 年，开始经销家具商品，印发“宜家通讯”宣传广告 1953 年，开展家具展览陈列 1958 年，第一家宜家商场开张， 建筑面积 6700 平方米 ， 北欧地区 规模最大 第二阶段 （ 1963-1998） 开拓期： 走上全球扩张之路，规模体量迅速扩大 1963 年 -1974 年， 挪威奥斯陆 、丹麦、 瑞士苏黎世 、德国 慕尼黑商场 开业，全球布局雏形初露 1980 年，确定不上市，为保持品牌独立性， 宜家特许经营系统 诞生 1998 年进入中国市场，累计 开 设 19 个零售市场，卖场增加至 26 个，实现零售额 65 亿欧元 第三阶段 （ 1999 年至今） 优化期： 贯彻性价比理念，优化供应链管理，践行经营哲学 加强从设计、生产到采购、物流各环节的供应链优化 ， 提升 生产 效率 践行“不断降低成本从而降低价格”的商业哲学 资料来源：川财证券研究所 公司近年来营业收入和净利润维持稳定增长。 2017 财年，宜家集团零售销售总额达到 341 亿欧元， 2017 年并未计算供应链和生产企业 的 销售收入， 2017年 9 月 1 日起这些企业的收入将不再计入宜家集团， 若 仅计算零售额， 2016川财证券 研究报告 本报告由川财证券有限责任 公司 编制 谨请参阅尾页 的 重要 声明 5/21 年 零售额为 329 亿欧元， 2017 年同比 增长 3.7%。 图 1： 宜家 2012-2017 年营业收入（亿欧元） 图 2： 宜家 2012-2017 年 净利润 （亿欧元） 资料来源： 公司财报， 川财证券研究所 资料来源： 公司财报， 川财证券研究所 1.2 宜家获取成功的要诀 抓住核心利润 环节 ，次要环节外包 宜家 的 低价格策略贯穿于从产品设计到造型、选材、 OEM 厂商的选择 和 管理、物流设计、卖场管理的全流程。 宜家摒弃传统的“前店后厂” 的 经营方式，抓住产品研发和销售这两个利润最大的环节，其余利润回报较低的环节，比如生产制造、物流运输则采用外包的方式 ，从而 完成全产业链的协同。 全球化采购模式 宜家 的供应商 分布在全世界 70 个国家 ， 约有 1400 家。 宜家的产品从各区域采购后，运抵全球各个分销中心，再送货至商场。 广泛的渠道布局 截至 2017 年，宜家在 29 个国家和地区开设了 355 家商场， 拥有 14.9 万名员工， 商场访问量达 8.17 亿次。 开设大店，提供一站式服务 宜家门店面积通常在 3 万平方米 左右 ，门店一般有三层四大区域，即家具展厅、家居用品区、收银台和仓储区。家具展厅和家居用品区是消费者的主要浏览区，是影响购买决策的地方。宜家 将 整个商场划分为超热区、热区、冷区，提供全品类商品和一站式服务。 优化供应商管理体系，保证产品质量 276.3 285.1 292.9319 342 341-2%0%2%4%6%8%10%0501001502002503003504002012 2013 2014 2015 2016 201732 33.2 33.3 354225010203040502012 2013 2014 2015 2016 2017川财证券 研究报告 本报告由川财证券有限责任 公司 编制 谨请参阅尾页 的 重要 声明 6/21 宜家独创的采购行为准则，即 The IKEA way of purchasing home furnishing products（简称 “ IWAY” ），包括价格改进、供货服务水平、质量好的产品、环保及社会责任四个方面。 图 3： 宜家 IWAY 供应商管理体系 资料来源：川财证券研究所 构建高频消费场景， 注重体验式消费 宜家 通过 “回字型”的情景间 叠加 集中展示的单体组合形式，让消费者积极“对号入座” ， 还原家庭使用的真实场景， 通过体验式消费， 最终促成购买。 此外，宜家还通过餐饮等高频消费场景来吸引客流。 一方面延长了用户逗留时间，改善用户体验，另一方面也带动整体收入增长， 2017 财年食品收入为 18亿欧元。 2 汉森 橱柜起家的韩国家居行业领跑者 2.1 橱柜 公司 转型 大家居供应商 韩国汉森公司成立于 1970 年， 2006 年 于韩国证券交易所上市，是世界五大橱柜生产商之一，同时也是韩国最大的家具生产商 ， 在韩国家具领域市场占有率 近 20%。 公司的发展可以分为两个阶段 ： 传授要求：要求供应商将 IWAY标准传授给员工与上游供应商，并保证实行启动要求：潜在供应商至少需要达到一级水平，才可能与宜家建立合作关系审核要求：宜家供应商应支持由宜家内部审核员或宜家认可的独立审核机构现场核查改正措施：针对审核中发现的问题，宜家要求供应商提供一份详尽改进方案通过认证：问题纠正后，供应商被视为通过 IWAY认证，同时承诺持续改进，并接受至少两年一次的重新审核川财证券 研究报告 本报告由川财证券有限责任 公司 编制 谨请参阅尾页 的 重要 声明 7/21 表格 2. 汉森两大发展阶段 阶段 事件 第一阶段 （ 1970-1997） （ 1）以橱柜为主营业务； （ 2） 将“系统厨房”、“智能化厨房”等引入原本统称为料理台的韩国厨房家具市场 ； （ 3） 1986 年成为引领韩国厨房家具市场的龙头企业 第二阶段 （ 1998 至今 ） （ 1） 1998 年起，业务 向大家居领域延伸 ； （ 2）推出 各档次橱柜、壁柜、衣柜、阳台柜、浴室产品等子品牌 ，家居产品 扩展至卧室 、 客厅 、 书房 、 儿童房 、 浴室等 ； （ 3） 2001 年成为韩国室内家具制造的龙头企业 ； （ 4） 2008 年起，汉森线上积极布局电商平台，线下加快开店速度，形成了“线上 +线下”、“直营 +经销 +代理”的销售体系。 资料来源：川财证券研究所 截至 2016 年底，韩国汉森实现营业收入 19345.47 亿韩元，上市至今的年平均复合增速为 16.05%， 2016 年 实现净利润 1275.31 亿韩元，复合增速为27.81%。公司转型大家居业务以来， 营业收入 和 净利润 都保持了 高速 增长。尤其是 2013 年到 2017 年， 营业收入 增速在 30%左右，净利润增速则超过了30%。 图 4： 韩国汉森 2006-2016 年 营业收入 （亿韩元）及增速 资料来源： wind， 川财证券研究所 4367 4954 5049 6334 6239 7093 7832 10069 13250 17105 19345 13%2%25%-2%14%10%29%32%29%13%-5%0%5%10%15%20%25%30%35%05000100001500020000250002006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016川财证券 研究报告 本报告由川财证券有限责任 公司 编制 谨请参阅尾页 的 重要 声明 8/21 图 5： 韩国汉森 2006-2016 年净利润（亿韩元）及增速 资料来源： wind， 川财证券研究所 2.2 品类扩张铸就核心竞争力 拥有 橱柜 拳头产品 ， 不断 丰富产品线 橱柜装修顺序靠前， 能够为其他家具甚至家电的销售 进行 导流。 橱柜是汉森的拳头产品，公司依靠橱柜业务 的良好销售 基础顺利切入大家居市场。 公司 会 适时推出新品牌， 以 保持橱柜板块 的 销售热度，自 2006 年开始推出Kitchen Bach、 Interior Kitchen（ IK）和 Hi Bath 等子品牌。在韩国家庭消费水平增速降低的情况下，公司通过 推出中低端橱柜品牌 IK 积极开拓市场 ，为橱柜业务开辟了新的增长点。 最典型的是， IK 2013-2015 年 的销售收入 分别增长 41.54%、 46.19%、 49.55%， 带动了橱柜板块的高增速。 大家居全品类增加收入来源 公司有橱柜、室内家具和工程销售三个部门，橱柜部门收入包含橱柜专卖店和IK 的收入，室内家具部门收入包含旗舰店、家具专卖店和网络销售的收入，工程销售则是 B2B 的工程单销售收入。 2016 年，室内家具的收入占比已经高达 33.57%，橱柜部门收入占比 42.07%，其中还包含部分浴室产品。橱柜以外的大家居产品已经成为公司收入的重要组成部分。 110 156 195 217 293 393 395 613 867 1147 1275 42%25%11%35% 34%0%55%41%32%11%0%10%20%30%40%50%60%02004006008001000120014002006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016川财证券 研究报告 本报告由川财证券有限责任 公司 编制 谨请参阅尾页 的 重要 声明 9/21 图 6： 汉森 2016 年各产品线销售占比 资料来源： wind， 川财证券研究所 优秀的生产制造和供应链管理能力 汉森拥有韩国家具行业规模最大的制造工厂， 公司 通过规模化生产、 在东南亚设立工厂、加大自动化设备投入等方式降低生产成本，提高生产效率。同时，围绕高性价比产品，汉森逐步构建起以 设计能力、渠道布局、 生产 制造、供应链管理和客户服务 为 核心 的品牌 竞争力。 目前， 橱柜的生产配送周期缩短在一周以内，家具的生产配送周期在 3 天内，现场安装均能在一天内完成。 3 宜得利 “制造 -物流 -零售”一体化 的 日本 全品类家居 供应商 3.1 全品类平价家居 连锁卖场 宜得利（ NITORI）创立于 1972 年，前身是似鸟昭雄于 1967 年在日本北海道创立的“似鸟家具店”， 目前已 成为日本最大的家具家饰连锁专卖店，经营范围包括沙发、橱柜、床等大型家具 、 窗帘、地毯、床上用品等家居用品以及室内装修用品等。 宜得利产品以 “高质量、低价格” 著称，以占日本人口 80%的中产及以下家庭为目标客户 ， 提供大量枕头、被套 、 拖鞋、毛巾等小件家居用品，家居用品占比 超过 60%。 家居产品是高频消费品，周转率高于家具，对流量及复购率 能 起到极大的促进作用 。 在日本经济持续低迷 、 传统零售企业不断遭受重创 、 家具行业出现萎缩的市场15.38%17.17%21.95%14.31%14.92%8.26%8.01% 工程销售IK橱柜专卖店室内专卖店旗舰店其他线上卖场川财证券 研究报告 本报告由川财证券有限责任 公司 编制 谨请参阅尾页 的 重要 声明 10/21 环境下，宜得利的营业收入与净利润保持了近 30 年的快速稳定增长。 2017 年宜得利实现营业收入 5129.58 亿日元，实现净利润 599.99 亿日元。 2007 年到2017 年，宜得利营业收入 CAGR 为 10.49%，净利润 CAGR 为 16.14%。 图 7： 日本宜得利 2007-2017 年 营业收入 （亿日元）及增速 资料来源： wind， 川财证券研究所 图 8： 日本宜得利 2007-2017 年净利润（亿日元）及增速 资料来源： wind， 川财证券研究所 3.2 打造 “制造 -物流 -零售” 一体化商业模式 1891 2172 2441 2862 3143 3310 3488 3876 4173 4581 5130 15%12%17%10%5% 5%11%8%10%12%0%2%4%6%8%10%12%14%16%18%20%01000200030004000500060002007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017134 155 184 238 308 335 358 384 415 470 600 15%19%30% 29%9%7% 7% 8%13%28%0%5%10%15%20%25%30%35%01002003004005006007002007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017川财证券 研究报告 本报告由川财证券有限责任 公司 编制 谨请参阅尾页 的 重要 声明 11/21 宜得利的核心竞争力 是“ 产品 +供应链整合 +终端零售 ”一体化 ，作为家居连锁零售企业， 宜得利参与 产品、服务和消费者体验 等全部 环节 ， 从家具设计、采购、生产到渠道、销售、物流每一个环节宜得利均亲自参与 ，营造良好的用户体验 。 产品：强化自主设计， 提高家居用品销售份额 宜得利的产品质量上乘，价格低廉 ， 旗舰店将被套、枕头、毛巾等家居必备小件陈列在一层，被称为 Home Fashion， 小件家居用品 占 NITORI 总销售额的比率逐年攀升，截止 2017年 2月的财务年度，家居用品的销售占比已达 60.8%。 宜得利在家居用品上的设计投入较大，推陈出新 频率较高，同时 通过海外采购 ，利用东南亚的廉价劳动力降低生产成本，对代工厂 实行 严格的管 理， 以 保证产品质量，目前海外采购商品占比 80%。 物流： 建立 高效的供应链管理体系 宜得利 通过 建立 高效健全的物流配送网络 ， 降低海外进口商品的运输成本。1980 年就建设了业内首个自动化立体仓库 ， 在日本国内拥有 10 大物流中心 ，同时在中国和东南亚主要的采购和生产基地建立物流基地。 宜得利通过整合 供应链 ， 从家具设计、采购、生产到渠道、销售、物流 等环节进行 全产业链布局， 经过多年的探索，构建了 完善的 商品供应链体系 。 图 9： 日本宜得利供应链管理体系 资料来源： wind， 川财证券研究所 销 售： 多层次渠道布局 调研企划设计方案建立采购体系生产制造严格质量控制物流配送终端零售川财证券 研究报告 本报告由川财证券有限责任 公司 编制 谨请参阅尾页 的 重要 声明 12/21 宜得利在日本、美国、中国已有超过 500 家门店 ，包括了家装店、超大型综合卖场、 Deco Home 店 。 同时 ， 宜得利积极布局线上销售渠道和开拓 B 端客户。 表格 3. 宜得利销售渠道 布局 门店类型 定位 家装店 经营家具、家居用品、室内装饰用品等，是最主要的门店类型，通过整体搭配和适当价格，提供“愉悦”和“缤纷”的居家生活。 超大型综合卖场 家具、家装、家居一站式购物中心，同时为顾客提供室内装修服务。目前有 4 家，分别位于在日本的大阪市、相模原市、宫崎市、枚方市。 DECO HOME 店 1000 平米以下，以日本东京首都圈为中心开设，定位“每天都来转转的店铺”，主营小件家居生活用品。 线上渠道 开设 网店“ NITORINET” ， 入驻天猫 等第三方网络销售平台 B 端业务 向房屋租赁、公司、医院、酒店等企业客户，提供餐具、室内用品、家具的整体规划及施工服务 ， 主要为工程类订单 。 资料来源：川财证券研究所 4 特力 和乐 主打中小店型的台湾家居品牌 来自台湾的特力和乐隶属于国际知名贸易集团 特力集团，为全世界各地的知名零售卖场提供商品。特力集团旗下囊括了家居家饰、居家修缮、床垫寝具、全方位居家整合服务等服务。 2004 年底，特力集团宣布特力和乐进入大陆市场。相对于中国大陆地区仅有软装业务，特力集团在台湾有软装、硬装、设计、家装服务等业务，发展也要成熟得多。 特力集团 2017 年营业收入为 369.63 亿台币，过去十年 CAGR 为 1.36%，近五年来 净 利润也较为稳定，维持在 7 亿台币左右。 特力集团业绩增速相对较慢，主要是由于台湾地区经济增长相对疲软，家居更新 频率相对较低，但这并不妨碍特力屋凭借 完整齐全的居家用品品类 和 情境式的陈列摆设 吸引大量客户，成为台湾家居行业的龙头。 川财证券 研究报告 本报告由川财证券有限责任 公司 编制 谨请参阅尾页 的 重要 声明 13/21 图 10： 特力 集团 2008-2017 年营业收入（亿台币） 资料来源： wind， 川财证券研究所 特力和乐的核心竞争力包括以下几点： （ 1）首创驻店“ 居家布置咨询师 ”，可提供消费者空间运用、色彩运用、及布置搭配等免费咨询服务，并且依据消费者个别需求，提供量身订制、弹性施工、专业施工及安装等多项专业服务。 （ 2）采取与其他家居巨头的差异化策略。 产品定位相对高端，经销比例占六成 特力和乐入门级产品较少，产品主要分为物超所值型和可负担的奢华型。其中，自有品牌商品只占四成，其余商品 为 “沃尔玛模式” 的 营销 代理 ，定价也普遍高于宜家等品牌。目前特力和乐代理了超过 100 家知名品牌，除了少部分专柜外，进店品牌中 85%以上都是特力和乐直接经销。与宜家主推家具不同，特力屋的小摆设、装饰品占到了八成以上。 加快 产品 更新频率 特力和乐快速消费品区域每年会全部更新一次，家具等“安全”商品每年也会有 50%的更新。相对于宜家坚持单一风格来引导消费，特力和乐采取多品类、勤更换的方式，以营造一种商品类型丰富的形 象。 强势的进货渠道 特力和乐在订货上采取了小批量、多批次的方式，减少库存，即便趋势预判失误，也可以及时减损。 327 290 326 359 352 352 359 360 354 370 -11.26%12.26%10.03%-1.76%-0.12%2.11%0.10%-1.50%4.29%-15%-10%-5%0%5%10%15%0501001502002503003504002008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017川财证券 研究报告 本报告由川财证券有限责任 公司 编制 谨请参阅尾页 的 重要 声明 14/21 门店中小型话，选址中心区域化 特力和乐在中国大陆的门店开设与台湾地区多开设在郊区不同， 部分 门店开进了核心商圈，且门店面积在 1000-2000 平米 左右。 因为产品定位相对高端，开设在购物中心的门店可以快速引流，并吸引顾客进行消费。 二 、全球家居巨头 的 成功经验启示 1 家居行业龙头具有牛股潜质 韩国汉森以橱柜起家，尽管受到韩国楼市部分年份增速下滑的影响，但是公司具备了穿越地产周期的能力，汉森股价自 06 年以来，最大涨幅超过了 40 倍，截至 2018 年 4 月底，仍有 15 倍 的涨幅， 同期 KOSPI 指数 甚至 出现了下滑 ，跌幅为 30%左右 。 2002 年上市至今，宜得利股价涨幅接近 15 倍，同期日经指数涨幅仅为 2 倍，大幅跑赢 大盘 。 2013 年 起， 宜得利摆脱日本大地震的影响， 营业收入 和净利润增速重新开始回升， 同时 开始了海外扩张的步伐， 相继进入美国和中国市场，公司计划到 2022 年实现 开设 全球 1000 家线下店铺 的目标 。因此，公司 2013年开始估值水平、市值和股价开始大幅提升，累计涨幅为 3 到 4 倍。 图 11： 汉森股价 最高上涨 40 倍 图 12： 宜得利 2013年至今 股价最高上涨 4.5倍 资料来源： wind， 川财证券研究所 资料来源： wind， 川财证券研究所 337000 56505565010565015565020565025565030565035565007-03 08-03 09-03 10-03 11-03 12-03 13-03 14-03 15-03 16-03 17-03 18-034225 19125 300050007000900011000130001500017000190002100007-01 08-01 09-01 10-01 11-01 12-01 13-01 14-01 15-01 16-01 17-01 18-01川财证券 研究报告 本报告由川财证券有限责任 公司 编制 谨请参阅尾页 的 重要 声明 15/21 2 家居 连锁卖场 成功要诀 ：产品 +大店 +消费体验 +供应链体系 从宜家、汉森、宜得利、 特力和乐的发展轨迹来看， 全球的家居龙头 能获取成功，存在一些相似之处，主要包括 四 点，分别是 提高产品设计感， 提供一站式购物服务，注重消费体验和完善的供应链管理体系。 2.1 注重产品设计和品质 全球家居巨头 能够取胜的基石在于能够提供高性价比的产品，质优、价廉、富有设计感的产品是取胜的关键。宜家、宜得利都非常注重产品设计环节，特力和乐 甚至每季度都会派设计师到欧美时尚前哨去捕捉灵感。 家居巨头们 通过提高产品 品质 ，倡导 先进的 生活理念， 以 改善消费者家居品质。 2.2 开设大店 导向 ， 提供一站式购物服务 从全球家居巨头的发展历程来看，宜家和宜得利始终坚持大店模式，韩国汉森从橱柜专卖店起家，但是也在探索大店模式，新增门店面积都在 1 万平米以上。而特力和乐选择差异化竞争模式，门店面积虽然较小，但是也尽可能提供品类多的产品。 开设大店，打造一站式购物中心，优势在于 ： （ 1）全面展示商品，提供多样化的样板空间，增加消费者的购物乐趣；（ 2）出售品类齐全的家居用品，扩大消费者选择面，提升购物体验 。 2.3 注重消费体验，创设高频消费场景 家具属于低频消费品，更换周期通常长达五到十年，消费者购物粘性比较低。为了增加 回头率，提高客户粘性，宜家、宜得利、特力和乐都提供了大量的家居生活用品， 提高购物频次。与此同时，宜家还引入了食品和餐饮消费， 通过创设高频消费场景，提高用户体验。 2.4 提升信息化和供应链管理水平 家居巨头一般拥有强大的 供应链 管理体 系，通过厂家直供 +集中仓储 +统一配送打造供应链仓储一体化 体系 ，同时通过信息管理系统提高生产运营效率，从而保证产品品质，降低生产成本。 以宜家为例，在全球范围内布局供应链管理体系， 根据市场需求，合理调配原材料供应和产品生产来完成订单。同时，为降低成本，宜家采取平板包装，节约运输空间，减少运输损耗。 川财证券 研究报告 本报告由川财证券有限责任 公司 编制 谨请参阅尾页 的 重要 声明 16/21 三、 国内 家居销售模式：进驻家居卖场 VS 独立家居门店 1 进驻家居卖场，共享品牌协同红利 国内的一站式购物中心大多是建材超市， 商家通过入驻建材市场形成产业集聚，或者经销商从代理单一品牌到逐步扩充品牌门类， 逐步形成品类齐全、产品多样的集中销售模式。 消费者则通过建材市场进行集中采购，减少购物成本，提高采购效率。 图 13： 建材卖场销售模式 资料来源：川财证券研究所 连锁 建材家居卖场内，通常集中了大量的家具品牌，按照一定的空间和要素进行合理布局， 实现上下游多品类一体化布局，消费者进入卖场后可以按顺序进入各区域完成家具采购。 我国目前这一类型的家居建材卖场较多，这种模式要求商场和家具品牌之间形成合力 。 表格 4. 家居连锁卖场的经营模式分析 卖场 家居生产商 功能 提供场地，并建立一定门槛保证商场的档次 ； 通过提供齐全的配套设施，包括提供统一售后服务，或者模仿宜家打造餐饮等高频消费场景，来增强用户粘性。 提供产品，通过高品质产品为商场积累声誉 消费者 租金 建材卖场 家居品牌 场地租赁 物业管理 销售费用 产品及售后服务 消费体验 售后服务 品牌溢价 川财证券 研究报告 本报告由川财证券有限责任 公司 编制 谨请参阅尾页 的 重要 声明 17/21 优势 专注单一经销环节，减小生产经营压力 降低销售渠道拓展费用，品牌集聚可以扩大销售 弊端 产品不是由卖场提供，卖场对产品的质量无法进行全面的把关，对产品的风格也无法做到统一化 家具生产商无法掌握销售渠道，下游销售利润会受到连锁卖场挤压，存在一定的经营风险 资料来源：川财证券研究所 2 开设独立门店，纵深渠道布局 部分家居企业除了进驻卖场以外，会选择开设独立大店，自己建立销售渠道陈列商品 ，这一模式有点类似特力和乐的模式 ，将 独立门店开设在大型购物中心，面积在 1000 到 3000 平米左右，经营多品类的家居用品，既有低频消费的大件家具，也有高频消费的小件家居用品。 表格 5. 独立门店的经营模式分析 特征 经营 方式 优劣 独立 开设在购物中心，生产、物流、经营、配送各环节 均独立完成 。 减少连锁卖场的约束，自行安排生产经营计划 体量 自建门店通常需要一定的