分析推动业务创新：创新能力的提高为各行各业创造巨大收益.pdf

调研报告 2017年数据与分析全球企业高管调研项目结果 分析推动业务创新 创新能力的提高为各种行业创造巨大收益 作者Sam Ransbotham和David Kiron 赞助商： 2017年春季 # MITSM报告 再版编号58380 研究报告 分析推动业务创新 作者 SAM RANSBOTHAM 是美国波士顿学院卡罗尔 管理学院信息系统系副教授，麻省理工斯隆管理 评论杂志的数据与分析创意栏目客座编辑。 DAVID KIRON 是麻省理工斯隆管理评论杂志的执行编辑。 投稿人 Nina Kruschwitz，麻省理工斯隆管理评论杂志的高级项目经理 作者为本报告做了调研分析，本报告是SAS赞助的麻省理工斯隆管理评论杂志的调研项目的一部分。 引用本报告，请注明： S. Ransbotham, D. Kiron, “Analytics as a Source of Business Innovation,” MIT Sloan Management Review, February 2017. 2017年 麻省理工学院版权所有。保留所有权利。 了解麻省理工斯隆管理评论杂志数据和分析的更多信息： 阅读在线报告 sloanreview.mit.edu/analytics2017 登录我们的网站sloanreview.mit.edu/data-analytics 获取免费数据和分析简报sloanreview.mit.edu/enews-analytics 发布或复制本报告，请联系我们获得许可 smr-helpmit.edu or 877-727-7170 分析推动业务创新 麻省理工斯隆管理评论 1 5 / 分析形成竞争优势占比回升 数据泛滥 集中分析具体业务问题 创新浪潮 6 / 高水平数据分析创新者 8 / 利用数据引导创新 不只是渐进式改进 部门擅长利用数据的领域 10 / 共享数据加速创新 建立企业之间的信息通道 数据治理产生机会 智能机器为创新思维提供更多时间 14 / 结论 16 / 鸣谢 目录 RESEARCH REPORT 2017年春季 分析推动业务创新 麻省理工斯隆管理评论 3 分析推动 业务创新 不久之前，Keith Moody是普利司通美国公司唯一的数据分析师。他在俄亥俄州布鲁克帕克信贷部门工作期间，注意到分析工作在其他公司中的兴起。2014年3月，普利司通美国公司任命精通数据的高管Gordon Knapp担任首席运营官，这为Moody在运营公司在美国的轮胎和汽车修理连锁店的普利司通零售运营部成立新的分析部门提供了机会。现在，Moody在临时总裁Damien Harmon领导下工作，担任普利司通零售部分析总监，他正在弥补失去的时间。 Moody团队几乎影响着该组织每一部分的管理工作。分析团队与房地产部门合作，确定新店的最佳位置。与运营部门合作，自动完成2,200家商店的库存分配。1与人力资源部门合作，确定22,000名员工最佳调配，确保普利司通零售点现场合理的人力配备满足业务高峰的需求并且不会出现人员闲置现象。除此以外，Moody团队正在寻找各种方法来利用诸如里程表读数和其他车载通讯系统的驾驶员数据，并通过这些数据来通知车主来店更换新胎或保养这样可以避免听到引擎异响后不得不就近寻找维修店的情况。这种依靠分析来提供决策建议，开发新服务的全新模式，反映出普利司通美国公司的文化转变。 普利司通发生的变化使得我们得以窥见整个行业的分析状态。经过多年屡战屡败之后，越来越多的公司正在开发这类工具，并且越来越多地掌握了战胜挫折的技能。他们利用大量数据， 4 麻省理工斯隆管理评论 SAS软件公司 研究报告分析推动业务创新 通过分析为决策提供依据，改善日常运营，支持各种可以实现战略优势和业务增长的创新。 麻省理工斯隆管理评论杂志2016年第七次年度数据和分析调查显示，表示利用分析来击败竞争对手的公司数量急剧增加。这些结果来自全球各地企业2,602位经理、高管和数据专家的调查(参见 “关于本次调研”) 。调查结果与我们之前三年 (2013-2015) 调查数据显示的结果并不相同，曾经的我们认为利用分析可以形成竞争优势的公司逐年减少。 那么，为什么会出现翻转？发生了什么变化？调查结果明确显示，公司正在越来越多地将数据和分析洞察用于战略目的，利用数据和分析推 关于本次调研 这是麻省理工斯隆管理评论对企业高管、经理和分析专业人员进行的第七次调研。今年的2,602名调查对象来源广泛，包括麻省理工斯隆管理评论订户。他们代表世界各地各行各业的组织。 调研还包括多个行业和学科专家的访谈。他们对不断变化的分析用途的深刻洞察丰富了我们对调查数据的理解。此外，我们还列举了分析使用方法的应用实例。 本报告中，我们使用的 “分析”一词指利用各种分析方法获得的数据和相关业务洞察例如，采用统计、情景和预测模型推动基于事实的规划、决策、执行、管理和学习。 动业务功能以及整个业务模式的创新。事实上，我们调查结果的分析以及对十几位高管和学者的采访表明，分析创新能力正在推动各行业再度兴起利用分析建立战略优势。本报告中，我们深入探讨分析创新的推动因素，并且可以看到数据管理能力，尤其是数据共享和数据安全，这些部分构成了这些创新过程的基础。 本次调查的四个主要结果： 越来越多的公司表示，利用数据和分析可以建立竞争优势，扭转三年来的趋势。根据2013、2014和 2015年调查的几个指标，与过去几年相比，表示可以通过投资分析获得竞争优势和其他重要收益的公司不断减少。但根据本次最新调查，这一趋势已出现逆转，现在越来越多的公司看到了分析带来的好处。这源于多种因素，包括公司内部更加广泛地运用分析，对分析的作用有了更好的了解，以及更加专注于形成战略优势的应用创新。 分析推动创新正在兴起。本年度调查显示，表示利用数据和分析推动创新的公司比例大幅增长。具有强大分析实力的企业不仅利用这种能力创新现有业务，而且创新流程、产品、服务和整个业务模式。 数据管理促进创新。内部共享数据的企业会得到分析带来的的更大价值。最具分析创新力的企业往往能够在公司之外共享数据。调查结果显示，强大的数据管理实践经历能够实现数据共享，从而推动创新。为达到最大效果，数据管理需要融入企业文化。策略不同于文化模式。数据管理不仅要成为实现 分析推动业务创新 麻省理工斯隆管理评论 5 业务价值的策略体系，而且必须真正影响组织行为。 智能机器为创新思维带来机遇。智能机器可根据数据做出推断，利用算法学习辨别大量数据中的模式，这种能力已不再局限于研究实验室和有限的应用，如语音识别。分析能力最成熟的企业利用人工智能增强人员技能并承担耗时的任务，管理人员可将更多时间用来解决战略问题。 几个因素导致认为数据和分析有助于建立竞争优势的公司占比反弹：成功地将数据洞察应用于战略问题，利用分析解决广泛业务问题，技术进步，如云计算和分布式存储，以及为提高公司竞争力做出重大贡献而产生的数据推动创新。 数据泛滥 2012年，我们首次追踪调查管理人员获得有用数据的情况。在之后的五次调查中，每次调 分析形成竞争 优势占比回升 2013年到2015年，我们的年度调查显示，认为利用数据和分析可以建立竞争优势的公司比例稳步下降。随着分析日益普及，从而成为创造价值的常规手段，公司利用数据形成或保持竞争优势变得更加困难。多伦多大学战略学副教授Kristina McElheran认为：“那些先行企业早期获益良多。”她指出，许多情况下，即使先行企业在利用分析取得初步成功之后，也已踌躇不前，因为他们并未将分析融入到组织中。“除非成为学习的动力，除非以竞争对手难以模仿的方式转变成本结构或形成面向客户的价值，否则我认为，分析不会成为企业达成走在竞争前列并保持领先的目标所采用的方式，”她说。 2016年，更多公司高管表示，他们在同业中处于领先地位。这表明前三年的趋势发生逆转。表示分析形成竞争优势的受访者比例反弹到57%，仍低于2012年最高时的67%，但明显高于2015年的51% (见图1)。 图1: 分析形成竞争优势的占比回升2015年到2016年，表示分析形成竞争优势的企业占比上升6个百分点。 图2: 更多的企业使用数据进行战略洞察2015年到2016年，表示有效利用数据支持战略洞察的企业占比上升6个百分点。 利用商业分析形成竞争优势的企业占比 表示过去一年利用可用数据在一定程度上增长或显著增长的受访者占比 表示一定程度或非常有效地利用分析洞察指导未来战略制定的受访者占比 研究报告分析推动业务创新 6 麻省理工斯隆管理评论 SAS软件公司 查中都有十分之七的管理人员表示，他们前一年获得的有用数据“略微”或“明显”增加。毫不奇怪，在同一时期，表示“一定程度或非常有效”利用分析洞察指导战略制定的受访者比例稳步下降，表明数据泛滥阻碍而不是增强了管理人员将数据转化为业务价值的能力。 2016年调查显示这一趋势急剧逆转。在获得的有用数据继续增加的同时，55%的公司也表示，他们有效利用数据来指导未来战略的比例比去年增长了49% (见第5页图2)。 集中分析具体业务问题 这种洞察战略运用能力的提高可以反映出企业管理人员利用数据提高决策能力的变化，加强整个企业流程的变化。McElheran指出，确定有用数据并进行分析只是这个过程的一部分。为了利用数据生成量化结果，公司还需要进行全面组织调整流程设计、供应链运营、薪酬和培训以及意识和行为。McElheran指出，这些调整需要时间，这可能有助于解释为什么2012年到2015年，关注竞争优势和战略的企业减少。 管理层应用分析解决具体业务问题，如了解各个客户的行为，从而创造更高价值，是洞察战略运用能力提高的另一个原因。更多的企业将客户的了解转变为专门的模型，从而获得独特的洞察结果，而不是依赖外部数据提供商获得客户行为泛泛的洞察。波士顿在线家居用品零售商Wayfair公司是将分析的运用由一般目的 向更具体的定制应用转变的一个例子。多年来，这家公司利用外部供应商分析数据,优化商品展示广告。Wayfair高级分析总监David Drollette将这部分工作拿回到内部，他认为Wayfair可以更好地利用分析定制运营。“我们由数据科学家小组与业务分析师联合组建的展示广告部门胜过我们的供应商，这家数百人的公司只是专门从事这一项工作，”他说。“因此，我们能够节省刊登广告的成本，利用内部能力真正优化对于我们来说非常重要的渠道。” 通用磨坊食品公司和加州西班牙语传媒公司Entravision通讯是另两家不再通过数据供应商了解客户的公司。2 从更广泛的角度看，由于各业务部门和职能部门的管理人员更擅长各自的分析，他们正在开发专门的方法，针对自身情况进行优化，解答具体疑难并解决各种问题。明尼苏达大学卡尔森管理学院卡尔森分析实验室负责人Ravi Bapna指出：“我们清楚地看到一些相同客户的专业化转变，这些客户正在慢慢地，但肯定意识到商业分析的巨大潜力。” McElheran进一步指出：“一家三年前开始探索无监督机器学习项目优化全国范围内产品组合的客户，现在已经演变到利用个人预测建模来解决特殊员工流失问题。专业化正在紧随着分析广泛运用之后迅速出现。” 创新浪潮 反过来，专业化可以通过分析引导创新，从而建立或促成竞争优势。2016年，表示“部分同意”或“强烈同意”分析有助于企业创新的受访者占比，由2015年的52%上升到68%。 分析推动业务创新 麻省理工斯隆管理评论 7 这一结果表明，通用电气、谷歌、IBM、爱彼迎和优步等数据驱动创新的样板不再是鲜有的明星企业。下面讨论的普利司通和莱利银行集团有限公司，是传统公司也已利用数据和分析改进现有运营并创造新业务的两个例子。 普利司通利用分析在重要领域开发创新流程，如场地选址和人员配置。新的人员配备计划利用预测分析确定2,200家店铺22,000名员工的合理分配为店铺提供足够的人力满足高峰需求，同时避免业务量下降时不必要劳动力成本。“我们建立的人员模型基于标准行业惯例，但普利司通做了突破性改进，” Moody说。每年效益提高和销售额增长给公司来数百万美元的回报，他说。普利司通的主要优势是以充分利用普利司通独特能力的方式运用行业标准实践。 莱利银行 (Nedbank) 是南非第四大银行，其分析更准确地针对银行营销工作。该银行多年来一直根据产品追踪客户盈利能力。但是，当多套产品与客户数据相结合时，分行经理可以确定最具盈利价值的客户，提供特殊折扣和其他激励措施来提高利润水平。莱利银行不仅利用分析改善现有流程，该行还在日益增长的专业分析知识基础上，为商业客户开发全新服务。Market Edge是一项基于网络的服务，帮助商户根据该行信用卡和借记卡交易数据的分析，确定自己的最佳客户。 图3: 分析创新者数量首次激增成为分析创新者的企业比例由10%上升到17%。 分析成熟度的三个级别 调研中，我们综合分析水平以及成功利用数据推动创新，建立竞争优势等因素对企业进行分类。 分析创新者 这些企业已建立分析文化，根据数据制定决策，并依靠分析获得战略洞察和创意。 分析运用者 分析运用者充分利用数据进一步实现数据驱动。他们主要利用分析改进运营。 分析困难者 成熟度最低的企业，仍然更多地凭借管理直觉而不是数据制定决策。 他们面临数据利用和数据质量方面的困难，缺乏数据管理技能。 高水平分析创新者 在过去五年中，我们根据数据创新以及利用分析建立竞争优势的能力，对企业的分析成熟度进 行了评估。随着这两个方面数据使用率的增长，企业环境中分析成熟度发生了变化。第7页图3显示这种转变。 每一级分析成熟度受访者分类占比 分析创新者 分析运用者 分析困难者 研究报告分析推动业务创新 8 麻省理工斯隆管理评论 SAS软件公司 图4: 分析促进多种创新方式 利用数据创新正在成为各种方式中的常用方法。 图3显示分析创新者数量急剧增加即利用数据和分析创新并建立一定程度或极大竞争优势的企业。这是此类受访者在调查对象中所占比例首次超过10%-12%。(图例“分析成熟度的三个级别”描述了每类企业的特征。) 2016年，分析困难者，即分析成熟度最低的企业下降至33%，低于2015年的49%。与此同时，分析运用者即正在努力成为数据驱动并采用一些复杂方法进行分析的公司2015年跌至五年来最低点41%之后，2016年上升至49%。 利用数据引导创新 分析创新者利用数据和分析逐步创新现有产品、服务和流程，形成全新产品、服务和业务模式 (见图4)。在利用分析推动创新，开发新的产品、服务和流程或改进现有流程方面，分析创新 者比分析运用者的使用程度高60%。 虽然概念上截然不同，但渐进式创新与实现新的业务模式创新之间在实践中并没有明确的界限。 宾夕法尼亚大学沃顿商学院Peter Fader教授和他初创的预测分析公司Zodiac的团队开发了一个系统，用于研究各类数据，以确定哪些客户最有价值也就是说，最有可能再次使用公司产品和服务，并最有可能购买新产品。根据这一分析，系统预测每个客户生命周期的总价值。营销人员可对其进行相应优化。 这很像逐步改善客户细分，但Wahoo Fitness数字营销主管Alvin Glay不这样看。位于佐治亚州亚特兰大的Wahoo Fitness生产体育健身产品，包括健身软件和连接智能手机的健身器材，如心率监测器、室内智能自行车训练器和GPS自行车电脑。当了解了Fader的方法后，他看到了新的商机。“我们向他们发送详细的非个人身份信息non-PII交易数据。我们还向他们发送地理位置信息和客户购买的商品，”Glay说，“他们回复说，从相对客户角度看，这些客户基本上具有很高的价值。我们按客户生命周期价值取前20%骑车人，针对这些客户而不是数据库中每位购买自行车电脑的人，开展我们新型自行车电脑产品数字营销活动。我们用这种方法取得惊人的结果，我们期待着进一步探索。” 不只是渐进式改进 80%以上分析创新者和半数以上分析运用者利用分析创新产品、服务和流程。他们的创新追求是什么? 普利司通Moody的想法是从根本上改变公司业务模式。如果公司能够获得车载通讯系统 表示分析在一定程度或极大程度上帮助以下各类创新的受访者占比 分析创新者 分析运用者 分析困难者 现有流程 现有产品/服务 新流程 新产品/ 服务 分析推动业务创新 麻省理工斯隆管理评论 9 有关车辆行驶里程的信息这是一个大胆“假设”就可以创造一种新的销售方式。例如，公司可以告诉客户何时应该换胎，并制定相应报价鼓励驾驶员到最近的菲尔斯通汽车保养中心，而不是等待车主开车来换轮胎。这种依赖于汽车与普利司通之间数据沟通的方法，可用来提供预防性维护，鼓励驾驶员在听到发动机异响或刹车不灵之前将车辆送到维修站保养。“这种预测分析方法完全改变了我们对自己业务角色的看法，”Moody说，“我们努力做到防患于未然，而不是亡羊补牢。” 与普利司通一样，一些以数据推动创新重新调整业务模式的公司，利用分析提高客户交互水平，并发现企业在商业价值链中新的合作机遇。例如，在普利司通的例子中，轮胎制造商可以为客户提供新服务，但前提是首先与汽车制造商或软件供应商合作，实现必要的数据共享。此外，普利司通了解汽车性能和客户行为本身就可能具有价值，因此可以成为未知新的收入来源。事实上，越来越多的企业已开始利用他们在数据驱动创新过程中形成的分析能力创造收益，其中包括Entravision、通用电气和药品分销商麦克森公司。3 部门擅长利用数据的领域 公司内部不同业务和职能部门之间数据创新不尽相同；例如，业务部门可能强调渐进式创新或更激进的创新。图5中，50分表示各自参半；分 图5: 创新重点随部门变化部门在渐进式和激进式创新之间混合利用分析。 图6: 几乎没有部门将分析重点用于所有类型的创新除重点不同外，各部门通过分析实现创新的绝对量也不一样。 您的企业职能部门利用数据和分析改进流程、产品和服务与开发新的流程、产品和服务各占多大比例？ 开发 新流程 改进 现有流程 客户服务 财务 行政管理 人力资源 信息技术 营销 运营 产品开发 研发 风险管理 销售 供应链 表示分析在一定程度或极大程度上帮助以下各类创新的受访者占比 改进流程 改进产品/服务 开发流程 开发产品/服务 客户服务 财务 行政管理 人力资源 信息技术 营销 运营 产品开发 研发 风险管理 销售 供应链